Was lange währt…Das besondere elektronische Anwaltspostfach (beA) ist in Betrieb gegangen!

Das besondere elektronische Anwaltspostfach (beA) ist heute in Betrieb gegangen. Die Bundesrechtsanwaltskammer (BRAK) hat damit das Kommunikationssystem gestartet, mit dem künftig alle zugelassenen Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte am elektronischen Rechtsverkehr mit den Gerichten teilnehmen werden.  Eine Verpflichtung, das beA zu nutzen, sieht die Verordnung allerdings erst ab dem 1.1.18 vor.

Haben Sie Fragen zum beA? Anregungen, Ergänzungen….?

Lassen Sie es uns wissen!

Es grüßt Sie herzlich

RA Katharina Nitsch im Namen des Kanzleiforum-Teams

Jochen Brandhoff: Das Digitale im Juristen – Was das Rechtssystem mit Software gemein hat; FAZ vom 9. November 2016

Die FAZ hat einen Beitrag unseres Beiratsmitglieds Dr. Jochen Brandhoff über die digitale Transformation des Rechtswesens und die Automatisierung des Rechts veröffentlicht. Darin erklärt Jochen Brandhoff, dass digitale Technologien wie die Blockchain und artifizielle Intelligenz, vor allem künstliche neuronale Netze, unser Rechtssystem grundlegend verändern werden. Außerdem beschreibt er, wie eng die Arbeitstechnik des Juristen mit der Funktionsweise von Computerprogrammen und der Struktur von Algorithmen verwandt ist.
Hier geht es zum Artikel: https://bop.legal/…/FAZ-Online-Nr.-262-v.-9.11.2016-Das-Dig…

Über den richtigen Umgang mit akademischen Titeln und Adelstiteln

Regeln gelten nur für Sozialaufsteiger, formulierte eine FH-Professorin einmal in einem Interview. Wie jeder Provokation wohnt auch dieser sicher ein wahrer Kern inne. Aber nur, wer die Regeln gemeistert hat, erreicht das, was in Italien Bestandteil von sprezzatura ist: die Leichtigkeit im ungezwungenen Umgang mit anderen Menschen.

Für die Kanzlei ist die korrekte Anrede in Briefen, Emails und vor allem auch am Telefon ein Ausweis von Professionalität. Wenn schon die Ansprache von Mandanten und Geschäftspartnern nicht richtig sitzt, weckt dies Zweifel an der Perfektion der angebotenen juristischen Dienstleistung.

Niemand wird Sie auf Ihre „Fehler“ in der Ansprache hinweisen; schon gar nicht der kundige Titelträger, wenn er auch nur die Grundregeln des höflichen Umgangs beherrscht. Deshalb empfiehlt sich an dieser Stelle vor allem die Anschaffung eines guten Buches, etwa des nun schon in 5. Auflage erschienenen Klassikers von Redeker:

Redeker
Die korrekte Anrede im öffentlichen Leben
2012, 244 S., Bundesanzeiger Verlag, ISBN 978-3-8462-0019-3,
Preis 24,80 € inkl. MwSt.

Aber es gibt eine Reihe von Dingen, welche sich nicht unmittelbar aus Büchern ergeben und oftmals auch informell gepflegt werden:

Vom richtigen Umgang mit akademischen Titeln

Akademische Titel – Professor und Doktor, nicht hingegen der Master-Titel (LL.M., MBA etc.) – werden immer verwendet, denn zumindest einer davon ist auch Bestandteil des Namens. Immer meint: zu jeder Zeit, in jedem Rahmen und gegenüber allen Kommunikationspartnern. Zumindest so lange, bis der Titelträger vorschlägt, denselben doch lieber wegzulassen. Je enger der persönliche Kontakt, desto eher drängt sich das für den Träger des Titels auf.

Aber Vorsicht: Der Verzicht gilt selbstverständlich nur für den unmittelbaren mündlichen Kontakt und allenfalls noch die direkte Email-Korrespondenz ohne Beteiligung Dritter. In offizieller (Geschäfts-) Korrespondenz werden die Titel besser weiter verwendet.

Es ist daneben üblich, dass Professoren und Doktoren desselben Fachbereiches von vornherein und unausgesprochen auf die wechselseitige Nennung des Titels verzichten.

Aber Vorsicht: Höflicher scheint es, dennoch mit dem Titel zu antworten, wenn man in Kenntnis der wechselseitigen Promotion und desselben Fachbereiches damit angesprochen wird.

Auch wenn im Adressfeld eines Briefes alle Titel aufzuführen sind, wird in der Briefanrede nur der höchste verwendet. Letzteres gilt auch für Emails!

Ein Gedanke zur Unterschrift von Briefen: Unter derselben findet sich die Wiedergabe des Namenszuges in Maschinenschrift, damit der Leser erkennen kann, wer genau unterzeichnet hat. Es ist unüblich, seinen Namenszug handschriftlich etwa mit „Dr.“ zu versehen, weshalb die akademischen Titel auch in der maschinenschriftlichen Unterzeile eigentlich nichts zu suchen haben.

Aber Vorsicht: Eine wichtige Ausnahme ist freilich, wenn das CI-Konzept eines Unternehmens entgegen der Regelungen in der DIN 5008 für Geschäftsbriefe etwas anderes vorschreibt: Sollte im Namenszug des Absenders unter der Unterschrift ein Titel verpflichtend ausgeführt sein, sollte der Adressat des Briefes in der Anrede selbstverständlich auch mit seinem Titel angeschrieben werden.

Auch bei der Email bietet es sich an, die „Unterschrift“ nach der Grußformel nur mit Vor- und Nachname auszuführen und die Titel zur Namenswiedergabe in das anschließende Feld für Firma und Kontaktdaten zu fügen.

Zu kompliziert, das Ganze? Dann gehen wir noch eine Stufe weiter:

Vom richtigen Umgang mit Adelstiteln

Eigentlich ist es eher nicht üblich, sich selbst vorzustellen. Wird man vorgestellt, werden auch akademische genauso wie Adelstitel bei der Präsentation durch Dritte genannt.

Aber Vorsicht: Der Adlige wird sich selbst nur mit Vor- und Familiennamen vorstellen; weder wird er seinen Adelstitel noch sein Adelsprädikat jemals aussprechen. Dann stehen wir als Gegenüber vor der Herausforderung, die korrekte Anrede selbst ermitteln zu müssen.

Für alle Einzelheiten zu Adressierung und Anrede verweise ich auf die genannte Literatur. Auch hier gilt wie schon zuvor: Es empfiehlt sich, solange förmlich zu bleiben, bis andere Möglichkeiten angeboten werden.

Eine Besonderheit findet sich beim Zusammentreffen von akademischen Titeln und Adelstitel in einer Person: Hier wird für die Anrede in Brief und persönlichem Gespräch nur der jeweils höchste Titel genannt. Welcher das ist, hängt ab von Umfeld und Anlass: Im akademischen Ambiente kann dies die entsprechenden Titel verlangen, während die Höflichkeit eher für den Adelstitel spricht.

Es grüßt Sie herzlich im Namen des Kanzleiforum Teams

Dr. Frank Lang, Lektor, Verlag C.H.Beck oHG

 

 

5 Schritte zur Kanzleistrategie – Gastbeitrag von Christoph H. Vaagt

DIE ZEIT, Arbeitszufriedenheit, Christoph Vaagt, Hamburg, 21.10.13

Braucht jede Kanzlei eine Strategie? Wie kommt eine Kanzlei zu einer Strategie, die auch nachhaltig ist?  Strategie in einem wettbewerbsintensiven Markt ist nicht nur eine kurzfristige Frage von Gewinn und Verlust, sondern bedeutet vor allem auch die Fähigkeit, sich und seinen Mitarbeitern nachhaltig eine Perspektive zu bieten, also interessant zu sein für weitere Mitarbeiter und Partner. Letztlich geht es um die Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Im engeren Sinne ist Strategie für Kanzleien ein Lernprozess, bei dem es darauf ankommt, aus den Mandaten zu lernen, dieses Lernen in neue Angebote zu überführen, und dann neue Mandate zu gewinnen oder Bestehende besser als bisher zu bearbeiten. In gut organisierten Kanzleien mit ausreichender Teamorientierung und Kommunikation gelingt das recht gut. Herausfordernd ist es, wenn es keinen Austauschprozess gibt, oder an Bereichsgrenzen oder Dezernaten/Partnerbereiche/Fachbereiche etc. entlang keine Kommunikation möglich ist.

Im weiteren Sinne ist Strategie ein betriebswirtschaftlicher Vorgang des Abgleichs der eigenen Wettbewerbsfähigkeit mit dem der Konkurrenz, also hinsichtlich Größe und Zielgruppe vergleichbarer Kanzleien.

Folgende Leitfragen sind für einen Kurzcheck gut geeignet:

  1. Wie hat sich die Kanzlei in den letzten 5 – 10 Jahren entwickelt? Zur Entwicklung in den letzten Jahren ist eine Finanzanalyse sinnvoll. Die rückwärtige Finanzanalyse erlaubt einer Kanzlei, ihre tatsächliche wirtschaftliche Entwicklung nachzuvollziehen, die sich anhand bestimmter Kennzahlen darstellen lässt. Umsatz, Gewinn, Kostenquote etc. sind keine geeigneten Kennzahlen, sondern akkumulierte Zahlen, die nur geringe Aussagekraft haben
  2. Wo waren wir gemeinsam erfolgreich, wo haben wir bisher keinen nachhaltigen Erfolg gehabt? Die Stärken-/Schwächenanalyse ist das wohl bekannteste Instrument der Strategieanalyse, da sie einen schnellen Überblick ermöglicht.
  3. In welcher Art von Geschäft sind wir tätig, und wo sollten wir tätig sein (statt der Frage nach Effizienz: Sind wir gut in dem, was wir machen?). Sie stellt also grundlegendere Fragen als es Anwälte gewohnt sind, denn mangels betriebswirtschaftlicher Ausbildung haben sie nicht gelernt, ihre Tätigkeit primär nach wirtschaftlichen Aspekten zu hinterfragen, sondern lediglich nach inhaltlichen.
  4. Eine Wettbewerbsanalyse ist die zentrale Grundlage jeder Marktpositionierung einer Kanzlei. Auch wenn aufgrund der generalistischen Ausbildung ein Anwalt daraufhin ausgebildet wurde, jeden möglichen Sachverhalt juristisch prüfen zu können, so hat sich der Markt für anwaltliche Dienstleistungen so entwickelt, dass für einen bestimmten Kanzleityp je nach seinem Segment nur bestimmte Mandatstypen in Frage kommen (Vaagt, Benchmark-Studie). Innerhalb des Segments ist nach folgenden Kriterien zu unterscheiden: Ist die Kanzlei als eine der fünf führenden Kanzleien anzusehen resp. in welchem ihrer Geschäftsfelder ist das der Fall?
  5. Was bedeutet das für unsere weitere Entwicklung? Dabei gilt: Stärken statt Schwächen, Vorteile im Markt ausbauen statt alles abdecken zu wollen; Fokus auf hochwertige Angebotsbereiche und deren Ausbau statt der Versuch, wenig erfolgreiche Bereiche weiter zu pflegen. Es ist wichtig zu diskutieren: Was bedeutet das für den einzelnen Berufsträger in seinem Geschäftsfeld? Es ist auch sinnvoll dieses Zielbild regelmäßig, etwa jährlich, abzugleichen mit der Entwicklung. Wenn nichts verändert wurde, wird sich auch nichts verändern.
  6. Eine Kanzleistrategie, die nicht durch geeignete Kennzahlen hinsichtlich Zielerreichung gemessen wird, ist in der Kanzleipraxis ohne jegliche Bedeutung, weil es keine Rückmeldung über Zielerreichung gibt.
  7. Daraus lässt sich ein gemeinsames Zielbild ableiten, welches durch Maßnahmen abgesichert wird (was sollten wir tun damit …).

Sie haben Fragen oder Anregungen?

Wir freuen uns darauf, mit Ihnen in den Austausch zu treten.

Mit den besten Grüßen

Christoph H. Vaagt, Kanzleiberater, München und das Kanzleiforum Team

 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie hier

Vaagt / Zulauf
Der Kanzleimarkt in Deutschland
2017, IX, 132 S., C.H.BECK, ISBN 978-3-406-68190-5,
Preis 169,00 € inkl. MwSt.

 

„Legal Tech verändert Kanzleikulturen und den ganzen Anwaltsmarkt“

Johanna Busmann ist seit 1990 Anwaltstrainerin und Kanzleicoach (www.busmann-training.de). Schwerpunkte ihres Programms sind strategische und Vertriebsthemen.

Kanzleiforum veröffentlicht ab jetzt in lockerer Folge Interviews mit Frau Busmann zu verschiedenen, für Kanzleien relevanten Themen. Wir hoffen, Sie gewinnen dadurch neue Einblicke und Erkenntnisse und freuen uns über Ihre Rückmeldung!

Mit den besten Grüßen im Namen des Kanzleiforum Teams

RA Katharina Nitsch

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Guten Tag Frau Busmann. Wir freuen uns, dass Sie uns für Interviews für den Blog Kanzleiforum zur Verfügung stehen. Ende Dezember wird in 2. Auflage Ihr Buch „Chefsache Mandantenakquisition“ erscheinen. Im Vergleich zur ersten Auflage aus dem Jahr 2012 fällt die Neuauflage um über 200 Seiten umfangreicher aus. Was ist denn im Markt passiert?

Zwei strukturelle Gründe sind dafür verantwortlich. Der erste: Der Anwaltsmarkt und seine Akquise-Kulturen werden sich noch in dieser Dekade durch Legal Tech entscheidend verändern. Diese Entwicklung wird vor keiner Kanzlei Halt machen und findet unabhängig davon statt, ob Anwälte ihr folgen wollen oder nicht. Der zweite: Online-Akquise avanciert zum Erfolgskriterium Nummer 1. Beide Bereiche hängen zusammen und machen 2/3 der 200 Seiten aus. Viele weitere Themen wie Reputation, Qualität, Cross-Selling und vor allem Kanzleimarketing sind dadurch drastisch verändert und im Buch umgeschrieben.

Was ist denn „Legal Tech“?

Computergestützte, digitale Technologien vereinfachen und automatisieren jene Teile von Mandaten, die standardisierbar sind. Alle Berechnungen – vom Kindesunterhalt bis zu einer Due Diligence im Immobilienverkauf – und alle wiederkehrenden rechtsfindenden Methoden werden durch Algorithmen und besonders durch selbstlernende Computersysteme  übernommen. Ergebnisse kommen in kürzester Zeit.

Was folgt daraus für Kanzleien?

Wer das für seine Kanzlei nutzen möchte, wird wach, präsent und furchtlos sein müssen: Bequemlichkeit, Innovations-Furcht und Selbstgefälligkeit gehören bei marktbewussten Anwälten mehr denn je der Vergangenheit an. Sie geben Mandanten, was diese immer schon forderten: Preisgünstige Rechtssicherheit im low-end und individuelle, qualitativ hochwertige Beratung im high-end.

Wie geht das konkret?

Drei Beispiele, die außerdem das „Cross-Selling“ der Kanzlei elegant befördern: Sie stellen Festpreisprodukte für standardisierbare Teile ihrer Mandate (z.B. Berechnung Kindesunterhalt) in Anwalt.de oder 123Recht.net ein und locken den Mandanten durch die dort mitgeteilten Nicht-Festpreis-Beratungen (z.B. Beratung über Umgangsrecht) in die Kanzlei. Ein anderes Beispiel: Sie teilen Mandanten in einem Beratungsgespräch mit, was diese alles zu Festpreisen in anderen Rechtsgebieten der Kanzlei erhalten können und machen dadurch auf weitere Kanzleileistungen aufmerksam. Ein drittes Beispiel: Sie erläutern offensiv, dass sie ihre Preise gesenkt haben, indem sie Teile des Mandats an eins der etwa 30 deutschen Rechtsberatungs-Start-Ups delegieren und nur noch die Beratungsteile der Mandate zu einem Stundensatz abrechnen. Sie verteilen kleine Flyer, in denen zu jedem angebotenen Rechtsgebiet ein Beispiel für beides steht. Die Webseite verlinkt direkt zu den Festpreisangeboten.

Sind Anwälte auf solche Veränderungen vorbereitet?

Derzeit dominiert – jedenfalls bei Strategie-Seminaren in mittelgroßen Kanzleien – noch das kindliche Staunen und das „Uns-Betrifft-Das-Derzeit-Nicht-Syndrom“. Einige andere Anwälte sind innerlich schon einigermaßen gut gerüstet für diesen neuen Erdrutsch. Sie wissen, dass neue Markt-Möglichkeiten immer auch neue Zwänge bedeuten: Seit der ersten relevanten Lockerung der Werbegesetze im März 1996 durften Anwälte werben und mussten es seitdem auch, um nicht unterzugehen. Sie unterlagen einem „bedingten Handlungszwang“ einfach dadurch, dass ihre Kollegen ebenfalls zu werben begannen.

Interessanter Begriff… Wie reagieren Kanzleien auf diesen „bedingten Handlungszwang“?

Dieser „bedingte Handlungszwang“ spaltet die deutsche Anwaltschaft derzeit in drei Lager: Verharmloser, Nutznießer und Opfer. Verharmloser postulieren: „Das betrifft uns nicht. Sie wollen auf keinen Fall Teile eines Mandats woanders hin delegieren und sehen Computer keinesfalls als Konkurrenten. Nutznießer: Die „jungen Wilden“ sind gewohnt, unternehmerisch zu denken, Chancen zu nutzen und sich anzupassen. Sie machen kurze Wege von der Reaktion zur Aktion. Die Opfer haben Angst, behindern dadurch Pragmatismus und ersetzen Wissen durch den „festen Glauben“, Algorithmen und Nichtjuristen könnten niemals rechtssichere Ergebnisse erwirtschaften oder auch nur erleichtern. Oft weigern sie sich sogar bewusst, Marktentwicklungen als unumkehrbar anzusehen und gefallen sich in einer lethalen Opferpose.

 

Busmann
Chefsache Mandantenakquisition
2017, XXXVI, 760 S., De Gruyter, ISBN 978-3-11-048267-6,
Preis 79,95 € inkl. MwSt.

Interview mit Rechtsanwalt Dr. Jochen Theurer zum Thema Zeitmanagement

Guten Tag Herr Dr. Theurer. Fast hätte ich es nicht rechtzeitig zu unserem Interviewtermin geschafft. Sicherlich haben Sie als Autor des Buches Zeitmanagement für Juristen, das in 2. Auflage gerade erschienen ist, einen Tipp für mich, was ich zukünftig besser machen kann, um nicht völlig abgehetzt bei einem Termin zu erscheinen.

Früher losfahren und/oder ein Navi benutzen.

Was sind aus Ihrer Sicht die größten Zeitfresser?

Eine angeschlagene Gesundheit, ständige Unterbrechungen bei anspruchsvollen Tätigkeiten und die Überzeugung, alles selbst am besten zu können.

Reicht es aus, sich einfach vorzunehmen zielgerichteter zu arbeiten oder ist eine tiefergehende Umstellung der Arbeits- und Lebensweise notwendig?

Fast alle Zeitprobleme entstehen, weil man sich nicht traut, die sinnvollen, notwendigen und realistischen Schritte umzusetzen. Dabei tauchen nämlich regelmäßig tiefsitzende Urängste auf: Wenn ich nicht jederzeit erreichbar bin, wandern die Mandanten ab und ich lande auf der Straße. Wenn ich nicht jedes Mandat übernehme, verärgere ich meine Mandanten und lande auf der Straße. Wenn ich nicht alles so mache wie die anderen, lande ich auf der Straße usw. Und diese Ängste ziehen sich durch alle Schichten: Vom jungen Associate, der voller Angst den Ablauf seiner Probezeit herbeisehnt, bis hin zum gestandenen Partner einer Großkanzlei, der im Seminar erklärt: „Wir könnten selbst dann nichts ändern, wenn alle Partner der Kanzlei das beschließen würden.“

Das Problem ist: Wer gestresst ist und glaubt, ein „Zeitproblem“ zu haben, der schafft es einfach nicht, sein Verhalten zu ändern. Der Grund dafür sind fast immer unbewusste Glaubenssätze, innere Überzeugungen oder Ängste. Und an dieser Stelle muss man dann ansetzen. Deshalb hilft es meistens auch nicht, einfach mal so ein Buch zu lesen.

Haben Sie einen Tipp, wie sich Verhandlungstage besser nutzen lassen?

Wissen was man mit der Verhandlung konkret erreichen will. Nicht labern. Die anderen Beteiligten konsequent unterbrechen, wenn sie anfangen zu labern.

Beleuchten Sie in Ihrem Buch auch andere Lebensbereiche jenseits des Arbeitsalltags?

Ja. Es geht auch darum eine befriedigende Work-Life-Balance zu erreichen, die Konzentrationsfähigkeit zu steigern und sich auf den Weg zu einer gesünderen Lebensweise zu machen.

Welche Expertise bringen Sie in das Buch ein?

Meine langjährigen Erfahrungen als Rechtsanwalt und Coach gepaart mit einer umfassenden Praxis in Neuro-Linguistischem Programmieren (NLP) und dem Gehirnintegrationstraining Brainkinetik®.

Bitte seien Sie so nett und fassen kurz zusammen, wodurch sich Ihr Buch von den anderen Büchern am Markt zum Thema „Zeitmanagement“ unterscheidet.

  1. Alle für Juristen relevanten Techniken und Strategien sind übersichtlich zusammengestellt und erläutert.
  2. Die Leser lernen, ihre „inneren Einwände“ zu bearbeiten. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich im Arbeitsalltag tatsächlich etwas verändert und es langfristig zu einem besseren Zeitmanagement kommt.
  3. Unterschiedliche Strategien – je nach der individuellen beruflichen und persönlichen Situation.

Herr Dr. Theurer, wir danken Ihnen für das Gespräch!

 

Theurer
Zeitmanagement für Juristen
2016, IX, 239 S., Springer Gabler, ISBN 978-3-658-14966-6,
Preis 24,99 € inkl. MwSt.

 

Rattenzüchten in Vietnam: Was bringen kanzleieigene Anreizsysteme?

Um etwas gegen die Rattenplage in Hanoi zu tun, lobten dereinst die französischen Kolonialherren eine Fangprämie aus. Das Ergebnis war – ein Aufblühen der einheimischen Rattenzucht. Anreizsysteme, so lehrt dieses Beispiel von Rolf Dobelli, sind eine ambivalente Sache. „Menschen tun, wofür man sie belohnt“, bringt es Rechtsanwalt und Kanzleiforum-Beirat Dr. Andreas Schnee-Gronauer auf den Punkt, aber das beinhaltet eben auch eine unerwünschte Reaktion auf Fehlanreize.

Damit nicht genug: In der Kanzleientwicklung gibt es immer wieder auch solche Sozietäten, die an zentraler Stelle ganz auf Leistungsanreize verzichten. Da bedeutet dann die Bereitschaft, Managing Partner zu werden, im Wesentlichen eines: nämlich eine Mandats- und Umsatzeinbuße. Wer die Handbuchsubmissionen der Sozietät übernimmt, dem schenken die Kollegen vor allem ein weiteres: Mitleid. Beide Beispiele habe ich erst in den letzten Tagen und Wochen erlebt – und die Aufzählung lässt sich für die anwaltliche Betreuung anderer Themen mühelos fortschreiben.

Eine Herausforderung ist das nun vor allem dort, wo die Belohnung von Leistungsbeiträgen nach Umsatz bzw. Ertrag erfolgt. Schnee-Gronauer empfiehlt für diese Fälle ein „multivariates Anreizsystem“, in dem neben fakturiertem Umsatz, Deckungsbeitrag u.a. auch ein Stück des Partnerkuchens – hier: – auf Publikationen entfällt.

Was aber wäre, wenn man stattdessen Solidarität und Cross-Selling von vorneherein stärker belohnte und alle Partner nach Köpfen gleich vergütete? Oder wenigstens ein so genanntes Lockstep-System einführte, bei dem sich die Höhe der Vergütung nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit richtete? Welche weiteren Effekte erzielte man dann? Auf Ihre Erfahrungen freut sich gemeinsam mit dem gesamten Kanzleiforum-Team

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung