Recruiting in kleinen und mittleren Anwaltskanzleien, Beitrag von Dr. Bernhard Labudek

Man könnte glauben, das Finden, Auswählen und Einstellen (Recruiting) junger Anwälte und Anwältinnen wird für kleine und mittlere Kanzleien zunehmend schwieriger. Schon bisher war es für sie nicht einfach, geeignete Mitarbeiter zu finden. Ehrgeizige, international ausgebildete und ambitionierte Kandidaten streben eher in große Organisationen mit weltweiten Niederlassungen. Großkanzleien können in der Regel mehr bezahlen, attraktivere Gesamtpakete und Aufstiegschancen bieten. Große Namen bedeuten auch große Mandate; das zieht junge Bewerber an.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Großen im Wettbewerb der Arbeitgeber einigen kostspieligen Aufwand betreiben, der den Kleinen nicht möglich ist. Mit einer Vielzahl von Maßnahmen erhöhen Großkanzleien zum Beispiel ihre Außenwahrnehmung und machen sich zu einer Marke. Dadurch soll ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert werden (neudeutsch: Employer Branding). Mit eigenen Personalexperten soll zudem die Trefferquote im Auswahlprozess für geeignete Kandidaten verbessert werden.

Demgegenüber erscheinen kleine und mittlere Kanzleien nicht nur viel weniger anziehend, sie können auch nicht den gleichen hohen Aufwand betreiben, um ihre Wunschkandidaten zu finden. Verlieren sie also den Wettbewerb um die besten Köpfe? Das ist bei näherem Hinsehen nicht unbedingt zutreffend.

Die Vorteile der Kleinen:

Kleinere und mittlere Kanzleien haben als Arbeitgeber durchaus schätzenswerte Vorteile:

–     Mehr Freiheit. Nicht jeder Junganwalt wird von den engen und steilen Zielvorgaben vieler internationaler Großkanzleien motiviert. Viele wollen stattdessen Freiräume bei den Inhalten der Arbeit und zwischen Arbeit und Freizeit schaffen.

–     Ein echtes Team. Die vertrauensvolle Atmosphäre in einem kollegialen, überschaubaren Team ziehen viele der Arbeit in einer Organisation vor, in der sich nicht einmal alle Kollegen in Deutschland kennen. Das Motto „Aufstieg oder Austritt“ empfinden zudem viele als zynisch und seelenlos.

–     Selbstbestimmung und Wirkung. Nicht alle zukünftigen Partner wollen jahrelang nur kleine Beiträge zu Big Deals oder zu Mega-Verfahren leisten. Für viele selbstständig denkende Anwälte ist die Perspektive, im Team eines sogenannten „Regenmachers“ nur der Wasserträger zu sein, schon nach kurzer Zeit nicht mehr reizvoll; dann lieber kleinere Deals und Verfahren selbst verantworten.

–     Geld ist nicht alles. Viele Nachwuchsjuristen lassen sich nicht mit noch mehr Geld locken, wenn die Lebensplanung in und außerhalb der Arbeit dafür auf der Strecke bleibt oder fremdbestimmt ist.

–     Weniger fachliche Enge. Spezialisierung ist gut, aber eine zu enge Spezialisierung ist auf die Dauer öde und beschränkend. Variatio delectat. Hier sind die Kleinen oft flexibler.

Der vielleicht größte Vorteil der kleinen und mittleren Kanzleien: Die heute 25- bis 30-Jährigen, die zukünftige Zielgruppe beim Recruiting, betonen gerade diese Punkte. Sie entsprechen offenbar ihrem Selbstverständnis, ihren Prioritäten und ihrer Arbeitsauffassung: mehr Selbstbestimmung, echte Teamarbeit, Werteorientierung, persönliches Wachstum und ein verändertes Austarieren von Arbeit, Erlebnis und Freizeit. Sie wollen anscheinend eher ihre Arbeitwelt an ihre Werte und Überzeugungen anpassen als umgekehrt.

Was ist also für kleine und mittlere Kanzleien zu tun?

Kleine und mittlere Kanzleien müssen ihre Stärken nutzen und ihr Profil schärfen. Die genannten Vorteile (und einige andere) gegenüber den Großkanzleien sind viel klarer herauszustellen und den zukünftigen Bewerbern bewusst zu machen.

Die Kleinen sollten von den Großen lernen. Insgesamt ist der Auswahlprozess zu professionalisieren. Das Verfahren ist darauf auszurichten, Bewerber nach klar definierten Persönlichkeitsmerkmalen auszusuchen. Examensnoten allein helfen hier wenig. Strategische Personalplanung kann nur wirken, wenn sie rechtzeitig beginnt. Generell ist es auch hier sinnvoll, sich auf seine Stärken zu konzentrieren und den Rest auszulagern.

Dabei gilt es, von liebgewonnenen Gewohnheiten Abschied zu nehmen. Es ist fatal zu glauben, die Bewerbersichtung und -auswahl könne durch einen Senior-Partner nebenbei erledigt werden. Wer alle paar Jahre Bewerber-Gespräche mit Personen führt, die eine ganze Generation jünger sind, wenn nicht mehr, muss schon sehr viel Glück haben, darunter den zukünftigen Partner oder Nachfolger zu erkennen. Am teuersten ist es, wenn der falsche Kandidat einstellt wird.

 

Dr. Bernhard Labudek, INTERNEXUS, Die Personalberatung für Juristen, www.internexus.de

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