Innovative Kanzleigründungen – Gastbeitrag von Claudia Schieblon

Das Jurastudium ist ein langes und intensives Studium. Danach gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie man ins Berufsleben starten kann – eine davon ist selbst eine Kanzlei zu gründen. Doch erfüllt dieser Weg wirklich die großen Hoffnungen mancher Kanzleigründer von eigenverantwortlichem Arbeiten, echter Work-Life-Balance und gutem Einkommen? Und wann ist der richtige Zeitpunkt gekommen um zu starten?

Laut einer Untersuchung des Soldan Instituts* wagen 28 Prozent der Berufseinsteiger direkt nach dem Studium den Weg in die Selbständigkeit. Viele gründen jedoch erst später und so liegt der Anteil der Anwälte bei Kanzleigründern mit bis zu acht Jahren Berufserfahrung schon bei 44,5 Prozent.

Auch Dr. Max Peiffer hat sich nach einigen Jahren Erfahrung in deutschen und internationalen Großkanzleien mit seinem Partner unter dem Namen „Assmann Peiffer“ in München selbständig gemacht. Sein Rat: „Es ist durchaus ein Startvorteil wenn man ein paar Jahre in einer etablierten Kanzlei gearbeitet hat und mit einigen guten Referenzen im Gepäck den Sprung in die Selbständigkeit wagt.“

Allgemeinkanzlei oder Spezialisierung?

Doch wie stellen Kanzleigründer ihr Angebot auf? Laut der erwähnten Untersuchung des Soldan Instituts starten 43 Prozent als Allgemeinkanzlei, bei Gründern einer allein geführten Kanzlei sind dies sogar 49 Prozent.

Kann man hier von einem Start aufgrund einer tollen Geschäftsidee reden? In den meisten Fällen wohl nicht. Die Ausrichtung der Kanzlei auf bestimmte Rechtsthemen, Branchen, Mandantengruppen oder auch Regionen ist vielversprechender, wie nicht allein erfolgreiche Beispiele zeigen.

Rebecca Mohr hat sich nach sechs Jahren Berufstätigkeit und Spezialisierung als Fachanwältin für Medizinrecht in Berlin selbständig gemacht. Ihr Fokus liegt ausschließlich auf der rechtlichen Beratung von medizinischen Leistungserbringern, also Ärzten, Kliniken und Pflegeeinrichtungen. Zuvor hat sie den Markt gründlich analysiert. Neben der fachlichen Spezialisierung ist ihr Plus die schnelle und unkomplizierte Zusammenarbeit mit ihren Mandanten. „Meine Mandanten wollen in der Regel keine juristischen Romane – das Ergebnis zählt. Sie bekommen von mir fachliche Expertise ohne den üblichen Anwaltsduktus.“, so die Gründerin.

Eine genaue Analyse der eigenen Stärken, des Marktes und die Entwicklung eines Geschäftsplans sind unabdingbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Existenzgründung. Ideal ist es, wenn man bereits Kontakte zu Wunschmandanten hat, mit denen man die eigene Gründungsidee diskutieren kann. Findet man dabei eine klar abgegrenzte und kaum besetzte Nische, die glaubhaft zu den Themen passt, mit denen man sich bereits beschäftigt hatte, heißt es Durchzustarten.

Mit Branding punkten

Um für den Start die nötige Aufmerksamkeit zu bekommen, braucht man ein klares Erscheinungsbild. Das ist die Sprache der Werber und meint, dass Name, Logo, Slogan, Web-Auftritt usw. zur Geschäftsidee und zu den Gründerpersönlichkeiten passen müssen.

„Führend im Energiemarkt“ – mit dieser Leitidee hat es Assmann Peiffer geschafft, sich in dem stark wandelnden Energiemarkt als Boutique-Kanzlei für deren Rechtsthemen zu positionieren. Die Gründungspartner haben eine mutige Vision und entsprechend dazu ein modernes Branding entwickelt, das auch zu ihrer Zielgruppe passt.

Für das Design sollte man sich unbedingt eine gute Agentur mit ins Boot holen, da auch jeder Laie die Unterschiede zu selbst gestricktem Design sofort sieht.

Doch neben der Ausrichtung auf bestimmte Zielgruppen gibt es weitere Möglichkeiten, sich von Wettbewerbern abzugrenzen. So haben die Gründer von Pier 11 in Hamburg einen ganz anderen Weg gewählt. Sie entwickelten ein Honorarmodell, das sich am Mehrwert ihrer Leistung für den Mandanten ausrichtet und als Alternative zur Stundenabrechnung bei der anwaltlichen Beratung angeboten wird. Bei diesem Modell legt die Kanzlei das Honorar zu Beginn fest und schafft Planungssicherheit für den Mandanten. Ohne Erfahrung klappt das allerdings nicht. „Wir haben vor unserem Start in Wirtschaftskanzleien bzw. Rechtsabteilungen gearbeitet und können abschätzen, welchen Umfang bestimmte Beratungsmandate haben. Ohne das ginge es nicht.“, so Dr. Oliver Rossbach, einer der drei Gründer von Pier 11.

Selbständig arbeiten = immer und ständig arbeiten?

Laut der Untersuchung des Soldan Instituts ist die hohe Arbeitsbelastung eines der größten Probleme von Kanzleigründern. Gerade Anwälte, die alleine arbeiten, haben oft niemanden, dem sie Arbeit abgeben können oder der sie vertreten kann, wenn sie mal im Urlaub oder aber krank sind. Ein „Plan B“ ist da wichtig, um Mandanten zu halten, wenn man mal nicht sofort antworten kann.

Rebecca Mohr arbeitet alleine, mit einem Of Counsel als Begleiter. Trotz Selbständigkeit hat sie Familienzuwachs bekommen; ihre Kinder sind erst ein und drei Jahre alt. Das klappt nur mit einer robusten Physis, Humor und einem modernen Ehemann, denn für eine längere Auszeit war bei beiden Geburten keine rechte Zeit. Trotz des hohen Leistungspensums ist sie zufrieden. „Ich verliere meine beiden kleinen Söhne aber auch mich und mein Unternehmen nicht aus den Augen. Ich lebe intensiv und manchmal ist es anstrengend. Aber es ist der Weg, den ich gewählt habe und der mich glücklich macht.“, so Rebecca Mohr.

Auszeichnungen für Kanzleigründer

Beispiele erfolgreicher Kanzleigründungen zeigen die Preisträger in der Kategorie „Newcomer“ bei den PMN Management Awards. Diese werden von einer hochkarätigen Jury vergeben und zeichnen innovative Geschäftsmodelle im Markt der wirtschaftsberatenden Kanzleien aus. Kanzleigründer, die maximal drei Jahre am Markt sind, können sich bewerben. Die Preisträger waren meist Kanzleien, die sich auf die juristische Beratung einer Rechtsthematik oder einer Branche spezialisiert haben. In diesem Jahr sind drei Kanzleien nominiert, die jeweils klare Positionierungen herausgearbeitet haben: Bluedex, Lupp + Partner sowie Novacos. Sie alle arbeiten in Teams. Wer den ersten Preis holt, wird bei der PMN Award Gala im September verkündet. Ein Benchmark für Kanzleigründer sind die drei Kanzleien allemal.

*Quelle: Kilian, Matthias (Soldan Institut für Anwaltsmanagement): „Die junge Anwaltschaft: Ausbildung, Berufseinstieg und Berufskarrieren“, Deutscher Anwaltverlag 2014

Claudia Schieblon, Leitung Professional Management Network (PMN), www.pm-network.net

Legal-Tech als Chance? Gastbeitrag von Rechtsanwalt Peter Lotz

Wir Anwälte sehen dunkle Wolken aufziehen. Auf der einen Seite scheinen uns disruptive Plattformen in einen gnadenlosen Preiskampf zu treiben. Auf der anderen Seite übernehmen Plattformen wie geblitzt.de oder flightright.de am unteren Ende des Spektrums anwaltliche Tätigkeiten. Gleichzeitig scheinen die internationalen Großkanzleien durch Einsatz von Legal-Tech effizienter und noch wettbewerbsstärker zu werden. Sitzt der anwaltliche Mittelstand also in der Klemme?

Letztlich sind die Kräfte der Marktwirtschaft auch in den bislang vergleichsweise behüteten Rechtsmarkt eingedrungen. Legal-Tech – oder besser: die Nutzung von (neuen) Technologien in der Kanzlei – eröffnet uns jedoch die Möglichkeit, hierauf zu unserem Vorteil zu reagieren. Gewiss werden einige von uns ihre Wertschöpfungsmodelle überdenken müssen. Auch, wenn wir als Risikomanager zu einem gewissen Berufspessimismus tendieren, ist das Glas jedoch nicht halb leer. In Wahrheit eröffnet sich uns ein wahrer Schatz an neuen Möglichkeiten. Oder anders ausgedrückt: Es ist jetzt an der Zeit den Kausalverlauf nicht aus der Hand zu geben.

Es fängt schon beim Alltäglichen an: Unwuchten im Büroalltag, Dynamiken unter den Angestellten, krankheitsbedingte Ausfälle. Ich behaupte, dass noch immer eine Mehrzahl der Kanzleien an erheblichen Reibungsverlusten leiden, die durch einen Büroablauf, der im Wesentlichen noch den Standards der 50er Jahre entspricht, hervorgerufen werden. Eine IT-basierte Optimierung des internen Workflows kann hier Transparenz, Entlastung und Verfügbarkeit von Kapazitäten – auch „zur Unzeit“, d.h. außerhalb der regulären Arbeitszeiten – schaffen. Die Hürden des hierzu notwendigen Change Managements sind in traditionellen Kanzleien jedoch hoch und werden oft gescheut. Wie wäre es also mit komplementierenden Anwendungen in der Übergangszeit?

Einen Anfang könnten z.B. kleine IT-basierte Helferlein im Büro darstellen. Gewiss, Sie diktieren bereits digital und haben einige Word-Vorlagen für Standard-Schreiben angelegt. Aber das meine ich nicht. In meinem Beitrag „beck-online & LiquidText“ zeige ich z.B., wie man die Arbeit mit und Extraktion von Information aus juristischen Texten mit einer kleinen App auf ein völlig neues Niveau heben kann. Auch die Einrichtung eines WIKIs (z.B. DokuWiki oder Confluence) kann zu einer erheblichen Steigerung des eigenen – am besten kanzleiweiten – Wissensmanagements beitragen. Schließlich erwarten Mandanten in Zeiten wie diesen in weniger Zeit ein Mehr an Expertise. Das will gemanagt sein.

Gegebenenfalls bietet sich auch die Einrichtung eines Mandantenportals an. Zwar gibt es hierzu meines Wissens noch keine Standardsoftware, allerdings könnte eine auf dem eigenen Server gehostete Cloud einen Anfang für den elektronischen Dokumentenaustausch mit dem Mandanten darstellen. Die Anwendung „OwnCloud“ stellt den Klassiker dar, „NextCloud“ will einen Schritt weiter gehen – um nur zwei Beispiele zu nennen. Der Datenaustausch per SSL-Verschlüsselung über eine (eigene) Cloud ist jedenfalls sicherer, als Word-Dateien per unverschlüsselter Email zu versenden. Freilich muss man seine Cloud vor unliebsamen Eindringlingen schützen. Solange die Nutzung von Public Cloud-Systemen standesrechtlich noch nicht geklärt ist, stellt eine eigene Cloud m. E. eine interessante Alternative für einen ersten Schritt in diese Richtung dar.

Wer richtig tief einsteigen will, kann mit der Software NEOTA sein eigenes AI-System zur automatisierten Prüfung leicht standardisierbarer Ansprüche einrichten und dem aktuellen Trend unter Großkanzleien wie z.B. CMS oder Norton Rose Fulbright folgen. Und bei einem entsprechenden Deal-Volumen lohnt sich ggf. sogar der Rückgriff auf Dienstleister wie Leverton.

Insbesondere im Hinblick auf Expertensysteme fokussiert der Blick derzeit auf die internationalen Großkanzleien und deren wirtschaftliches Potential. Ich behaupte dagegen, dass das wahre „disruptive“ Potential von Legal Tech bei den Boutiquen und kleineren Kanzleien liegen wird. Zum einen werden die kleineren Einheiten das notwendige Change Management leichter durchführen können. Ferner werden wir die Bildung von neuen Boutiquen erleben, die ihre internen Workflows von vornherein auf die Anwendung von Legal Tech optimiert ausrichten. Letztlich wird die Anwendung von Legal-Tech es kleineren Kanzleien ermöglichen, weiter in die traditionell von Großkanzleien besetzten Geschäftsfelder einzudringen. Um nur ein plakatives Beispiel zu wählen: Wenn zukünftig der Computer die Due Diligence ausführt, fokussiert die Wahl des M&A-Beraters auf die Expertise einer Kanzlei und weniger auf deren Größe.

Nicht alle vorbenannten Applikationen werden für Sie die passenden sein. Es gibt jedoch bereits jetzt eine Vielzahl von Lösungen, die unsere internen Abläufe, unsere Kommunikation aber auch die Arbeit in unserem Kerngeschäft – der juristischen Beratung – effizienter gestalten können. Und wir befinden uns erst am Anfang der Entwicklung. Packen wir’s also an.

Haben Sie bereits Legal Tech-Anwendungen in Ihrer Kanzlei implementiert und wie sind Ihre Erfahrungen? Was hält Sie gegenwärtig von der Implementierung ab? Über Ihren Kommentarbeitrag würde ich mich freuen.

Rechtsanwalt Peter Lotz, M.C.J. (NYU), MAYRFLED LLP, Frankfurt, Beirat des Kanzleiforums

Innovation in Kanzleien. Gastbeitrag von Claudia Schieblon

Claudia Schieblon

„Stillstand ist Rückschritt.“ Dies gilt auch für die Kanzleibranche – gerade in Zeiten, in denen sich so viel für Kanzleien verändert wie aktuell. Natürlich kann man abwarten, was die anderen tun und irgendwann nachziehen, doch langfristig erfolgreich sind auf Dauer diejenigen, die ihre eigene Zukunft aktiv gestalten.

Man könnte hier namhafte Denker vom Altertum bis Heute zitieren, doch besonders eingängig wird der Sinn des Vorausdenkens durch die Übertragung auf den Sport:

„Ein erfolgreicher Fußballer darf auf dem Spielfeld nicht ständig dorthin laufen, wohin der Ball gerade fliegt. Er muss ahnen, wo der Ball ankommen wird, und im richtigen Moment am richtigen Ort sein.“
Franz Beckenbauer

Viele Anwälte beobachten die Entwicklungen und Einflüsse auf den Kanzleimarkt intensiv und haben durch ihre Erfahrungen ein feines Gespür für Markt und Mandanten. Doch um daraus Ideen für Morgen zu entwickeln bedarf es der Bereitschaft für Veränderung. Dies ist gerade in größeren Kanzleien, in der alle an einem Strang ziehen sollen, nicht einfach. Doch es lohnt sich, gemeinsam mal scheinbar Utopisches zu formulieren und zu diskutieren. Meist braucht man gar nichts Neues zu erfinden, denn in anderen Branchen findet man genügend Ansätze, die für die eigene Kanzlei interessante Anstösse bieten. Schauen Sie doch einmal auf die Websites von Unternehmensberatungen oder seriösen Beratern, auf denen man Spannendes findet: Gut gemachte Unternehmensdarstellungen in Form kurzer Filme, Infos zu aktuellen Themen als Anreiz zur Kontaktaufnahmen, ansprechende optische Aufmachungen und vieles mehr.

Innovationen in Kanzleien passieren nicht von heute auf morgen. Voraussetzung dafür ist die Einrichtung eines internen Forums, in dem man kritikfrei Ideen vorstellen kann, sich auf die Denkweise anderer einlässt und Neues wagen darf. Es erfordert Mut für eine Kanzlei, andere Wege zu gehen als die Wettbewerber, denn die Möglichkeit des Scheiterns und das „Sich-Lächerlich-Machen“ scheint groß. Doch viele Erfolgsgeschichten belegen, daß diese Gefahr weit geringer ist als gedacht und es sich wirklich lohnt.

Bei den PMN Management Awards werden seit acht Jahren innovative Projekte aus dem Management von Kanzleien in fünf Kategorien ausgezeichnet. Kanzleien reichen ihre Beschreibungen innovativer Projekte ein, die von einer unabhängigen, namhaften Jury nominiert und ausgezeichnet werden. Unter den Ausgezeichneten finden sich große wie kleine Kanzleien, Start-ups, multidisziplinäre Kanzleien und WP-Gesellschaften.

Viele Projekte sind aufmerksamen Beobachtern des Marktes sicherlich bekannt und nicht nur den Besuchern der PMN Award Gala, bei der die nominierten Projekte vorgestellt und die Auszeichnungen vergeben werden.

So erhielt 2016 Linklaters den 1. Preis in der Kategorie „Personalmarketing“ für ihren bei Jura-Studenten sehr beliebten You-Tube-Kanal mit sowohl informativen und unterhaltsamen Filmen. Dort finden Sie Filme mit Bewerbungstipps, der Büroeröffnung in Frankfurter, der Linklaters-Ski-Freizeit und vieles mehr.

Schon mehrfach prämiert wurde Glade Michel Wirtz, die mit ihrer einzigartigen Kommunikationskampagne, die die Partner als humorvoll gezeichneten Karikaturen abbilden, im Markt schnell bekannt wurden.

In der Kategorie „Geschäftsentwicklung“ gibt es immer interessante Initiativen. So gingen in 2016 zwei Auszeichnungen an Kanzleien (CMS Hasche Sigle und Wolf Theiss) für Initiativen der automatisierten Online-Rechtsberatung. Und ein Preis an Graf von Westphalen, die ein Projekt mit anderen Professionen im Bereich des Baurechts erfolgreich durchführen.

Es lohnt sich für eine Kanzlei, egal welcher Größe, innovativ zu sein – sei dies nun durch einen Preis bestätigt oder nicht. Kaum ein Mandant aus der Wirtschaft, der bei Kanzleien Rechtsberatung nachfragt, könnte es sich leisten, nicht innovativ zu sein – der Kleinunternehmer nicht weniger als internationale Konzerne. Man muß nur vertraute Wege verlassen und Neues wagen.

Nur Mut!

Autorin: Claudia Schieblon, Leitung Professional Management Network (PMN)

Wozu brauchen wir eine Kanzleistrategie? Interview mit Christoph H. Vaagt

Guten Tag Herr Vaagt. Wir freuen uns, dass Sie uns für ein Interview für unseren Blog Kanzleiforum zur Verfügung stehen.

Kommen wir gleich zu unserer ersten Frage: Ihr neues Werk befasst sich mit dem Kanzleimarkt in Deutschland. Richtet sich dieses in erster Linie nur an große Wirtschaftskanzleien oder können auch kleine und mittlere Kanzleien davon profitieren?

Das Buch wurde für alle Anwälte im gesamten Markt geschrieben, sowie alle anderen, die Interesse an diesem Markt haben, sei es weil sie hier Produkte hinein verkaufen, sei es als Journalisten, etc. Alle Kanzleien, vom Einzelanwalt, über die kleine lokale Sozietät, die große Mittelstandskanzlei oder die Top-Kanzlei profitieren davon, weil sie ihre eigene unternehmerische Aktivität besser einstufen, die Ergebnisse besser vergleichen und Handlungsoptionen für die Zukunft erhalten. Denn es wurden die Daten des gesamten Kanzleimarktes wie von dem Bundesamt für Statistik zur Verfügung gestellt aufgearbeitet, nicht nur die einzelner Kanzleitypen.  

Welche Trends und Entwicklungen werden den Kanzleimarkt in den nächsten Jahren prägen?

Der wichtigste Trend in allen Kanzleisegmenten, den es schon seit ein paar Jahren gibt, ist der des Verdrängungswettbewerbs. Wenn der Mandat nicht zu einer Kanzlei kommt, weil eine andere  besser, leichter auffindbar, stärker spezialisiert ist als die eigene, dann geht es eben dorthin. Und es entscheidet also nicht so sehr, was der einzelne Anwalt kann oder glaubt zu können, sondern was die Kanzlei, der er angehört, im Markt repräsentiert, was sie kann, wie gut sie auf Bedürfnisse (im Gegensatz zu rechtlichen Fragestellungen) spezialisiert ist.

Was muss ein Rechtsanwalt beachten, um in diesem stark umkämpften Markt auch in Zukunft erfolgreich zu sein?

Die Fähigkeit, spezifische Zielgruppen anzusprechen, ist entscheidend. Großkanzleien arbeiten vor allem für Wirtschaftsunternehmen, und kennen deren Bedürfnisse besser als solche Kanzleien, die Scheidung/Baurecht/Verkehrsrecht bearbeiten, also typische Fragestellungen der Privatmandanten. Und ein Anwalt, der Pferde liebt und selber reitet, kennt Pferdeliebhaber eben besser als ein Allgemeinanwalt, versteht, welche Sorgen diese haben, vom Kauf eines Pferdes über deren Unterbringung, Turniere, Pferdeställe, deren Sorgen hinsichtlich Nachfolge etc. Ein Anwalt, der seine „Lieblingszielgruppe“ gefunden hat, weiß, wo er diese trifft, wie er sie anspricht, welche Probleme sie hat, ist mithin jedem anderen Anwalt, der nur juristische Kenntnisse einbringen kann, weit überlegen. Denn seine Problemlösungen sind besser als die anderer Anwälte. Dazu muss er sich allerdings manchmal auch von der alten Kanzlei lösen und in eine Umgebung wechseln, die  ihm das ermöglicht, also etwa in  Kanzleien, die ähnliche Spezialisierungen oder komplementäre Kompetenzen haben.

 Gibt es allgemeingültige Tipps, die Sie insbesondere an kleine und mittlere Kanzleien geben können?

Kanzleien sollten sich unternehmerisch stärker mit Kanzleistrategien, Wirtschaftlichkeit etc. auseinander setzen. Sich hinter seinen Fällen zu verbergen, hilft nicht unbedingt, um im Wettbewerb zu bestehen.  Hierzu haben wir ja gerade unser Buch geschrieben, das zusammen mit den Kanzleimanagementformularen, die im Kanzleiformularbuch des Verlages C.H.BECK veröffentlicht wurden,  als gutes Instrumentarium genutzt werden kann, um die eigene Standortbestimmung und Zukunftsstrategie zu entwickeln.

Lohnen sich aus Ihrer Sicht Strategieberatungen auch für kleine und mittlere Kanzleien?

Nicht jede Kanzlei braucht eine Strategieberatung; aber für eine Kanzlei jeder Größe lohnt es sich, sich zumindest einmal im Jahr mit einem Außenstehenden, der etwas von Markt versteht, zusammen zu setzen, anstatt immer nur Mehr desselben zu diskutieren, immer wieder die gleichen Fehler zu machen, immer wieder die gleichen Entscheidungen zu treffen. Die blinden Flecken in der eigenen Wahrnehmung aufzuhellen geht nur, wenn ein Externer dazu kommt. Je mehr ein Externer etwas vom Kanzleimarkt versteht, umso besser.

Welche persönlichen Schlüsselkompetenzen sollte ein Anwalt trainieren um weiterhin erfolgreich im Markt tätig zu sein?

Ein Rechtsanwalt muss sich vor allem außerhalb seiner Fachlichkeit fortbilden. Nicht nur Mediation, sondern auch Moderation, Visualisierung, Coaching etc. sollte er oder sie lernen, damit sie Mandanten besser zuhören lernen und besser deren Bedürfnisse verstehen. Außerdem hilft es ihnen, sich mit Kollegen auseinander zu setzen; denn die Reduktion eines jeden Sachverhaltes auf juristisches Klein-Klein hilft nicht, um zukunftsgerichtete Lösungen zu erarbeiten.

 

Christoph H. Vaagt war Referent bei unserer kostenlosen Kundenveranstaltung „Perspektiven für Kanzleien“ am 16.3.2017.

 

 

 

5 Schritte zur Kanzleistrategie – Gastbeitrag von Christoph H. Vaagt

DIE ZEIT, Arbeitszufriedenheit, Christoph Vaagt, Hamburg, 21.10.13

Braucht jede Kanzlei eine Strategie? Wie kommt eine Kanzlei zu einer Strategie, die auch nachhaltig ist?  Strategie in einem wettbewerbsintensiven Markt ist nicht nur eine kurzfristige Frage von Gewinn und Verlust, sondern bedeutet vor allem auch die Fähigkeit, sich und seinen Mitarbeitern nachhaltig eine Perspektive zu bieten, also interessant zu sein für weitere Mitarbeiter und Partner. Letztlich geht es um die Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Im engeren Sinne ist Strategie für Kanzleien ein Lernprozess, bei dem es darauf ankommt, aus den Mandaten zu lernen, dieses Lernen in neue Angebote zu überführen, und dann neue Mandate zu gewinnen oder Bestehende besser als bisher zu bearbeiten. In gut organisierten Kanzleien mit ausreichender Teamorientierung und Kommunikation gelingt das recht gut. Herausfordernd ist es, wenn es keinen Austauschprozess gibt, oder an Bereichsgrenzen oder Dezernaten/Partnerbereiche/Fachbereiche etc. entlang keine Kommunikation möglich ist.

Im weiteren Sinne ist Strategie ein betriebswirtschaftlicher Vorgang des Abgleichs der eigenen Wettbewerbsfähigkeit mit dem der Konkurrenz, also hinsichtlich Größe und Zielgruppe vergleichbarer Kanzleien.

Folgende Leitfragen sind für einen Kurzcheck gut geeignet:

  1. Wie hat sich die Kanzlei in den letzten 5 – 10 Jahren entwickelt? Zur Entwicklung in den letzten Jahren ist eine Finanzanalyse sinnvoll. Die rückwärtige Finanzanalyse erlaubt einer Kanzlei, ihre tatsächliche wirtschaftliche Entwicklung nachzuvollziehen, die sich anhand bestimmter Kennzahlen darstellen lässt. Umsatz, Gewinn, Kostenquote etc. sind keine geeigneten Kennzahlen, sondern akkumulierte Zahlen, die nur geringe Aussagekraft haben
  2. Wo waren wir gemeinsam erfolgreich, wo haben wir bisher keinen nachhaltigen Erfolg gehabt? Die Stärken-/Schwächenanalyse ist das wohl bekannteste Instrument der Strategieanalyse, da sie einen schnellen Überblick ermöglicht.
  3. In welcher Art von Geschäft sind wir tätig, und wo sollten wir tätig sein (statt der Frage nach Effizienz: Sind wir gut in dem, was wir machen?). Sie stellt also grundlegendere Fragen als es Anwälte gewohnt sind, denn mangels betriebswirtschaftlicher Ausbildung haben sie nicht gelernt, ihre Tätigkeit primär nach wirtschaftlichen Aspekten zu hinterfragen, sondern lediglich nach inhaltlichen.
  4. Eine Wettbewerbsanalyse ist die zentrale Grundlage jeder Marktpositionierung einer Kanzlei. Auch wenn aufgrund der generalistischen Ausbildung ein Anwalt daraufhin ausgebildet wurde, jeden möglichen Sachverhalt juristisch prüfen zu können, so hat sich der Markt für anwaltliche Dienstleistungen so entwickelt, dass für einen bestimmten Kanzleityp je nach seinem Segment nur bestimmte Mandatstypen in Frage kommen (Vaagt, Benchmark-Studie). Innerhalb des Segments ist nach folgenden Kriterien zu unterscheiden: Ist die Kanzlei als eine der fünf führenden Kanzleien anzusehen resp. in welchem ihrer Geschäftsfelder ist das der Fall?
  5. Was bedeutet das für unsere weitere Entwicklung? Dabei gilt: Stärken statt Schwächen, Vorteile im Markt ausbauen statt alles abdecken zu wollen; Fokus auf hochwertige Angebotsbereiche und deren Ausbau statt der Versuch, wenig erfolgreiche Bereiche weiter zu pflegen. Es ist wichtig zu diskutieren: Was bedeutet das für den einzelnen Berufsträger in seinem Geschäftsfeld? Es ist auch sinnvoll dieses Zielbild regelmäßig, etwa jährlich, abzugleichen mit der Entwicklung. Wenn nichts verändert wurde, wird sich auch nichts verändern.
  6. Eine Kanzleistrategie, die nicht durch geeignete Kennzahlen hinsichtlich Zielerreichung gemessen wird, ist in der Kanzleipraxis ohne jegliche Bedeutung, weil es keine Rückmeldung über Zielerreichung gibt.
  7. Daraus lässt sich ein gemeinsames Zielbild ableiten, welches durch Maßnahmen abgesichert wird (was sollten wir tun damit …).

Sie haben Fragen oder Anregungen?

Wir freuen uns darauf, mit Ihnen in den Austausch zu treten.

Mit den besten Grüßen

Christoph H. Vaagt, Kanzleiberater, München und das Kanzleiforum Team

 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie hier

Vaagt / Zulauf
Der Kanzleimarkt in Deutschland
2017, IX, 132 S., C.H.BECK, ISBN 978-3-406-68190-5,
Preis 169,00 € inkl. MwSt.

 

IT-Sicherheit und Datenschutz in der Kanzlei, Beitrag von Dr. Sebastian Kraska

Das Thema IT-Sicherheit rückt gerade durch die EU-Datenschutzgrundverordnung in den Fokus der Unternehmen. Dies schließt in gleicher Weise Rechtsanwaltskanzleien ein, die zur Gewährleistung der Vertraulichkeit von Mandanteninformationen ein besonderes Augenmerk auf sichere IT-Systeme legen müssen.

Rechtsanwaltskanzleien sind daher verpflichtet, grundlegende IT-Standards zu beachten. Das Bundesdatenschutzgesetz („BDSG“) verpflichtet datenverarbeitende Betriebe in § 9 BDSG bzw. in der konkretisierenden Anlage dazu, die „innerbetriebliche Organisation so zu gestalten, dass sie den besonderen Anforderungen des Datenschutzes gerecht wird“. Dabei werden insb. Maßnahmen zur Zutrittskontrolle, Zugangskontrolle, Zugriffskontrolle, Weitergabekontrolle, Eingabekontrolle, Auftragskontrolle, Verfügbarkeitskontrolle, Datentrennung und Verschlüsselung erwähnt. Auch die EU-Datenschutzgrundverordnung kennt mit Artikel 32 eine vergleichbare Verpflichtung zum Einsatz von dem Stand der Technik entsprechenden IT-Systemen.

Unabhängig von der nach wie vor kontrovers diskutierten Frage über das Ob und den Umfang der Anwendbarkeit des BDSG in Rechtsanwaltskanzleien bieten diese Vorschriften einen Empfehlungsrahmen für die Einhaltung gewisser IT-Standards, der allein schon aus Gründen der Wahrung von im Mandat anvertrauten Geheimnissen sowie dem Schutz vor Rufschädigung befolgt werden sollte.

Neben den standesrechtlichen Vorschriften verdient in diesem Zusammenhang zudem § 42a S. 1 Nr. 3 BDSG bzw. Artikel 33 der EU-Datenschutzgrundverordnung Erwähnung, wonach – vereinfacht zusammengefasst – im Fall des Verlustes personenbezogener Daten, die sich auf die (vermutete) Begehung strafbare Handlungen oder Ordnungswidrigkeiten beziehen, die Datenschutz-Aufsichtsbehörde sowie die Betroffenen zu informieren sind.

Die folgende Übersicht kann dabei als Anhaltspunkt zur Überprüfung der wichtigsten IT-Sicherheitsthemen dienen:

  • Zentrale IT-Systeme wie Server oder Telefonanlage sollten in einem eigenen verschließbaren Raum, zumindest aber in einem verschließbaren Serverschrank untergebracht sein. Es sollten nur Personen Zutritt zu IT-Systemen nehmen können, welche diesen für die Wartung oder Arbeit benötigen.
  • Die Systeme müssen regelmäßig (nach Möglichkeit automatisiert und täglich) gesichert werden. Die Sicherungsmedien sollten in einem eigenen Brandabschnitt separat vom System und gesichert (z.B. in einem feuerfesten Safe) verwahrt werden.
  • Unverzichtbar ist der Einsatz aktueller Betriebssysteme, Firewall-Lösungen und Antiviren-Software. Ferner muss sichergestellt werden, dass die Systeme (einschließlich darauf installierter Software) regelmäßig aktualisiert werden.
  • Es ist ferner zu gewährleisten, dass ausschließlich Nutzer auf die Daten zugreifen können, welche diese für ihre tägliche Arbeit benötigen. Es sollte daher über ein abgestuftes Berechtigungskonzept (z.B. Sekretariat, Praktikant, Referendar, Rechtsanwalt etc.) der Zugriff auf Ordnerstrukturen entsprechend reguliert werden.
  • Um Zugriff auf Systeme nehmen zu können ist ferner erforderlich, den entsprechenden Nutzer eindeutig (z.B. über Passwort und/oder andere Identifikationsmerkmale wie den Fingerabdruck) zuzuordnen. Passwörter sollten regelmäßig (in der Regel alle 90 Tage) geändert werden. Bei Systemen mit mehreren Nutzern kann diese regelmäßige Passwortänderung auch systemseitig erzwungen werden.
  • PC-Systeme sollten so eingestellt sein, dass nach einer bestimmten Zeit Inaktivität das System automatisch gesperrt und zur erneuten Freigabe die Eingabe des Passwortes erforderlich wird.
  • Werden Mandantendaten auch auf tragbaren Systemen (z.B. Laptops, USB-Sticks oder Smartphones) gespeichert, sollte auf verschlüsselte Systeme zurückgegriffen werden. Die meisten PC-Hersteller bieten gegen Aufpreis entsprechende Verschlüsselungsoptionen an. Alternativ kann auch auf Zusatzsoftware (z.B. die Software „BitLocker“ von Microsoft) zurückgegriffen werden.
  • Es sollte dem Mandanten die Möglichkeit geboten werden, bei der Nutzung von E-Mails zum Austausch vertraulicher Informationen entsprechende Verschlüsselungssoftware einzusetzen (z.B. durch Verwendung des Standards S/MIME). Sollte der Mandant dies nicht wünschen oder nicht über entsprechende technische Möglichkeiten verfügen, sollte dies schriftlich (z.B. bei der Mandatserteilung) festgehalten werden.
  • Unerlässlich ist ferner der Einsatz von Schreddern (mind. Sicherheitsklasse 4) oder vergleichbaren Lösungen, um eine datenschutzkonforme Vernichtung von Papierunterlagen zu gewährleisten. Zudem muss bei der Rückgabe von Leasinggeräten (z.B. Kopiergeräten) oder der Vernichtung von Altgeräten sichergestellt sein, dass die in diesen Geräten als Speicher verbauten Festplatten sachkundig gelöscht werden, damit eine Wiederherstellung der Daten ausgeschlossen werden kann.

Beim (in der Rechtsanwaltskanzlei angesichts von § 203 StGB umstrittenen) Einsatz von Dritt-Dienstleistern wie IT-Wartungsunternehmen, externen Hostinganbietern oder externem Büro-Service ist in jedem Fall darauf zu achten, dass entsprechend den Vorgaben von § 11 BDSG zur sogenannten „Auftragsdatenverarbeitung“ Regelungen insb. zu den Aspekten „Ort der Datenverarbeitung“, „Einsatz von Unterauftragnehmern“, „technisch/organisatorische Mindeststandards“ und „Mitteilungspflicht im Datenverlustfall“ getroffen werden.

Rechtsanwalt, Diplom-Kaufmann Dr. Sebastian Kraska (www.iitr.de), Externer Datenschutzbeauftragter, Mitglied im Beirat der ZD (Zeitschrift für Datenschutz)

Weitere Beiträge, Videos und Informationen zur Datenschutzgrundverordnung finden Sie  hier.

 

Strategie wie nie: Wo des Pudels Kern tatsächlich liegen könnte

In mehreren Etappen haben wir uns in diesem Blog über die Frage unterhalten, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“. Anlässlich eines Referat des St. Gallener Hochschullehrers Professor Dr. Leo Staub haben wir über Imperative, Strukturen und Prozesse nachgedacht. Nun zählt just dieser Themenbereich auch zu den zentralen Feldern meiner eigenen beruflichen Tätigkeit. Weil ich dort immer wieder ähnliche Erfahrungen mache, möchte ich an dieser Stelle zwei ergänzende Thesen zur Diskussion stellen.

Erstens: Zu den praktisch schwierigsten Aufgaben der strategischen Kanzleientwicklung zählt der Schritt zwischen Erkenntnis und Implementierung. So haben die meisten Sozietäten, mit denen ich arbeite, durchaus eine Vorstellung davon, wer sie sind, wer sie sein könnten und wollten. Zwar besteht im Einzelnen oft noch Entwicklungsbedarf, aber wo ist das nicht der Fall? Dann jedoch kommt ein prekärer Moment der Ent-Scheidung – des Abschneidens, übersetzt gesagt. Denn wer Sie ausweislich der neuen Homepage, in der Pitch-Präsi und laut Zeitschiftenbudget sind, konturiert sich immer nur in der Abgrenzung zu dem, das Sie als Kanzlei nicht oder nicht mehr darstellen. Was aber tun Sie, wenn ausgerechnet für das albanische Speisewagenrecht ein Seniorpartner steht?

Und zweitens: Beim strategischen Controlling – dem systematischen Nachhalten des Erreichten – werden viele Sozietäten zu leichtsinnig. Stellen Sie sich vor, Sie haben eine allseits tragbare Lösung gefunden. Dass das kein Happy End nach der Abblende bedeutet, wissen Sie eigentlich schon, seit Sie erwachsen sind. Gleichwohl halten erschreckend viele Kanzleien die einmal beschlossene Linie nicht durch. Den Tagesordnungspunkt auf dem Partnermeeting gibt es natürlich weiterhin. Aber wie weit unten steht er? Und wer zeichnet dafür verantwortlich? Ein(e) Partner(in), die mit einem womöglich unwilligen Seniorpartner am nächsten Tag wieder zusammenarbeiten muss? Ein(e) Angestellte(r) der Partnerschaft? Da dauert es im Zweifel nicht lange, bis sich ein unbequemer neuer Weg einfach wieder verschleift.

In dieser Situation fragt nach pfiffigen, innovativen Kanzleistrategien

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

 

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement (Teil 3)

Der Frage, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“ sind wir mit Leo Staub bereits in den beiden vergangenen Ausgaben unseres Blogs nachgegangen. Aufsetzend auf seine zentralen Handlungsaufrufe (Teil 1) und eine definierte Marktstruktur (Teil 2) empfiehlt er ein bestimmtes strategisches Vorgehen. Möchten Sie diesen Prozess einmal mit Ihren Praxiserfahrungen abgleichen?

Am Anfang steht danach die Unterscheidung zwischen dem Blick nach außen (Risiken/Chancen) und dem Blick nach innen (Schwächen/Stärken), dem sich in der Tat jede Unternehmung regelmäßig aussetzen sollte – das ist nichts anderes als eine schlichte SWOT-Analyse. Aus einer begrenzten Zahl von Stichpunkten sind abschließend Schlüsselfragen zu entwickeln, daraus folgen Visionen und Strategien sowie deren Implementierung und Controlling. Soweit, so gut. Und, tatsächlich, da finden sich solche chicen Mission Statements wie die vom „proaktiven, vorausschauenden, kostengünstigen und schnellen Rechtsrat, um das Geschäft unseres Mandanten zu fördern“.

Aber ist das nicht ähnlich originell wie die Antwort, die mir jüngst der Partner einer Frankfurter Wirtschaftskanzlei auf die Frage nach deren Alleinstellungsmerkmal gab: „Wir sind international ausgerichtet, wir haben gute Leute, und wir sind nett“? Geht das auch genauer? Und was, wenn nicht? Worin liegt denn der eigentliche Hund begraben: Darin, dass man des Pudels Kern präziser erforschen muss (Was zeichnet unsere! Sozietät aus? Wo ist unser! Markt?)? Oder soll hier gar etwas mit Gewalt systematisiert werden, das sich für einen strategischen Angang gar nicht eignet? Ich persönlich glaube das zwar nicht, bin aber gespannt auch auf anderslautende An- und Einsichten.

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement (Teil 2)

Im Rahmen seines Strategieentwicklungsreferats auf dem jüngsten Anwaltstag hat Prof. Dr. Leo Staub eine bestimmte Marktstruktur skizziert. Nun schauen Sie doch gerade einmal, wo Sie Ihre Kanzlei darin finden:

Staub und sein St. Gallener Team unterscheiden vier Typen, die Stück für Stück fachlich komplexer agieren. Den Anfang machen die „Commodity Legal Service Providers“, quasi juristische „Zahnbürstenverkäufer“, die sich für keine noch so kleine juristische Aufgabenstellung zu schade sind. Sie werden gefolgt von den „Legal Housekeepers“ – den juristischen „Hausärzten“ im Markt. Auf der dritten Stufe stehen bereits die „International Business Law Firms“ wie Baker & McKenzie, bevor an der Spitze die „Global und National Champions“ vom Schlage Hengelers die Aufzählung toppen.

Quer zu dieser Aufzählung sehen Staub und sein Team noch zwei weitere Typen, nämlich die „Category Killers“ und die „Boutiques“. Beide folgten statt der Komplexität einem anderen Leitstern – nämlich der Fokussierung auf ein bestimmtes Gebiet. Während erstere dabei innerhalb ihrer Kategorie aber schlichtweg alles erschlagen, was ihnen vor die Füße fällt, assoziiert man mit dem Boutiquenbegriff ein High End-Geschäft.

Jetzt vermuten wir einmal, Sie zählen als Kanzleimittelständler zu den zahlreichen „Legal Housekeepers“. Dann sieht Staub Ihre prinzipielle strategische Herausforderung am Markt wie folgt: Von unten drücken die, die es preiswerter machen – soweit man Sie nicht überhaupt bald mit Legal Tech-Instrumenten in die Enge treibt (worüber wir ja ebenfalls bloggen). Von oben belasten Sie die Branchenstars, die schon länger nicht mehr im Turm sitzen und auf viel größere Fälle warten, sondern längst auf Roadshows daherkommen … vielleicht auch zu Ihren Mandanten. Und von der Seite betrachtet sind die Spezialisten fachlich immer schon da.

Was tun, spricht Zeus? Hier und jetzt ist Gelegenheit, Ihre Lösungsansätze im Wege der Schwarmintelligenz zu verbessern! Darauf freut sich ebenso wie Sie

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

 

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement im DAV (Teil 1)

Anfang dieses Monats hat unter der Moderation des Passauer Kollegen Ralph Binder der St. Gallener Professor Dr. Leo Staub einen hervorragenden Vortrag gehalten. Im Rahmen des 67. Deutschen Anwaltstags in Berlin referierte er über zentrale Elemente jeder Kanzleistrategie, zuvörderst: „Skate where the puck WILL BE!“, und: „Stick out!“. Was bedeuten soll, dass (auch) Sozietäten sich tunlichst zukunftsorientiert präsentieren sollten. Und: dass sie den Mut haben sollten, aus dem Konzert der Wettbewerber herauszustechen.
Beides ist nun leichter gesagt als getan, zumal in einer ebenso konservativen wie diskreten Branche. Haben wir es nicht eben gerade unter Mühen geschafft, uns überhaupt ein Dienstleistungsverständnis anzueignen – eine Haltung im Übrigen, die durchaus nicht immer alle juristischen Berufszweige pflegen? Und ist nicht die Kunst des Sich bedeckt Haltens geradezu eine Zierde unseres Berufsstandes? Man denke nur an die Grundpflichten des Rechtsanwalts nach § 43 a BRAO, zu denen an zentraler Stelle das Verschwiegenheitsgebot nach Abs. II gehört.
Wie nun navigieren wir uns als Anwälte aus diesem Dilemma heraus? Die eine oder andere Idee hätte man da als Verlagsbuchhandlung natürlich … sind doch Fachbücher renommierter Häuser höchst elegante „Hingucker“ im modernen Diskurs mit jedem Syndikus auf Mandantenseite. An dieser Stelle warten wir aber vor allem wieder auf Ihre Anmerkungen und Vorschläge. Bis dahin

grüßt für das Kanzleiforum-Team

Ihre Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung