Legal Tech in Germany: AL-Interview mit Dr. Jochen Brandhoff

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

hier finden Sie ein interessantes Interview unseres Beiratsmitglieds Dr. Jochen Brandhoff zu Legal Tech in Deutschland.

Spannende Lektüre wünscht Ihnen das Kanzleiforum-Team!

 

Legal-Tech oder: Warum der Weg zur Innovation steil, aber lohnend ist

Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen (chinesisches Sprichwort)

Es vergeht kaum ein Tag, an dem nicht wieder von „disruptive innovations“ gesprochen wird, die den gesamten Rechtsmarkt verändern werden. Glaubt man einigen Presseberichten, so stehen ganze Abteilungen von Anwaltskanzleien kurz vor der Ersetzung durch Maschinengehirne. Blickt man jedoch in den Arbeitsalltag von Kanzleien, sieht das Bild etwas differenzierter aus: Legal-Tech-Produkte haben in der Breite noch nicht Einzug in den Arbeitsalltag von Kanzleien gehalten. Warum ist dies so? Worin liegt die Schwierigkeit, erfolgreiche Legal-Tech-Lösungen zu entwickeln?

Viele Produktideen

Mangel an Produktideen ist zunächst kein Problem von Legal-Tech. Im Gegenteil: Nahezu alles soll sich in Zukunft automatisieren lassen, da „Recht programmierbar“ sei, wie es letztens in einer prominenten Fachtagung platziert wurde. Tatsächlich zeigen zahlreiche Ansätze, dass insbesondere Teilprobleme des Rechts algorithmisch gut zu bewältigen sind. Auch mit Dokumenten, die in einigermaßen standardisierter Form vorliegen, werden beim automatisierten, mit künstlicher Intelligenz verbundenen Auswerten schon gute Erfahrungen gemacht.

Hohe Komplexität

Bei vielen Fragestellungen zeigt sich allerdings, dass das juristische Denken nicht so leicht in Algorithmen zu packen ist, wie dies zunächst vermutet wird. Dies liegt an der starken Betonung der Sprache und der zu Grunde liegenden Lebenssachverhalte. Das Recht an sich ist zwar im Grundsatz logisch aufgebaut. Doch unterliegt jeder sprachliche Begriff einer gewissen Unschärfe und gewinnt nur im Zusammenspiel mit anderen Begriffen an Bedeutung. Darin liegt eine besondere Herausforderung: Wenn ein Algorithmus bewerten soll, ob eine Kündigung gerechtfertigt ist, reicht es nicht, die Struktur des Kündigungsschutzgesetzes zu implementieren. Vielmehr muss der Nutzer vom Algorithmus „befragt“ werden, ob beispielsweise ein Fehlverhalten vorliegt, das zur Kündigung berechtigt. Dabei gelangt man sehr schnell in Grenzbereiche, in denen Wertungsfragen überwiegen. Das Programmieren derartiger Wertungsfragen stellt sich allerdings als sehr aufwändig heraus, da hier eine Art von semantischem Verständnis gefordert wird.

Einsatz neuer Technologien

Der Einsatz neuer Technologien kann im Hinblick auf die hohe Komplexität solcher Fragestellungen helfen. So ist es mit den zur Zeit viel diskutierten neuronalen (selbstlernenden) Netzen denkbar, die oben beschriebenen Wertungsfragen von Sachverhalten zu lösen. Die Software hat dann eben nicht fest beschriebene – und im Zweifelsfall kaum zu überblickende – Lösungswege für die unterschiedlichen Sachverhalte, sondern lernt anhand vieler Fälle selbstständig, richtige Entscheidungen zu treffen. Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass selbstlernende Systeme durchaus ein großes Potential bieten, allerdings der Programmier- und Trainingsaufwand vergleichsweise hoch ist.

Die Schnittstellenproblematik und der programmierende Jurist

Auch bei vergleichsweise überschaubaren Projekten tritt regelmäßig die Frage auf: Wie wird das juristische Problem dem Programmierer verständlich gemacht? Wie versteht der Jurist, welchen Fragestellungen und Entscheidungen sich der Programmierer gegenübersieht? Als Lösung für dieses bekannte Dilemma bietet sich der „programmierende Jurist“ an, wie er jetzt vielfach propagiert wird. Ein spezifisch juristischer Content erfordert einen Softwareentwickler, der in der Lage ist, juristische Fragestellungen zu begreifen und auch mögliche neue Ansätze zu antizipieren. Der „programmierende Jurist“, der Jurist, der auch Programmieren kann, ist daher eine oft vorgestellte und beschriebene Vision. Tatsächlich lässt sich so ein wesentlicher Schritt hin zur funktionierenden Legal-Tech-Software gehen.

Gestiegene Anforderungen an Software im Endkundenbereich

Ist das Produkt schließlich marktreif, so kann es vorkommen, dass die gesamte Funktionalität implementiert ist und auch so funktioniert, wie man es möchte. Und trotzdem wird das Produkt vom Markt nicht angenommen. Das liegt nicht selten an den in den letzten Jahren erheblich gestiegenen Anforderungen an Software im Endkundenbereich: Gewünscht wird nicht mehr die Expertensoftware, die erst nach der Lektüre handbuchartiger Anleitungen zu verstehen ist, sondern eine einfach gehaltene Software ohne Einarbeitungsaufwand, die leichtgewichtig und schnell zu bedienen ist. Oft wird auch gefordert, dass die Software auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten werden kann. Der damit verbundene Aufwand ist allerdings nicht zu unterschätzen, vielfach sind es gerade diese Anforderungen, die die Entwicklung nochmal deutlich aufwändiger gestalten.

Fazit

Legal-Tech-Produkte werden den Rechtsmarkt verändern, teilweise einschneidend und disruptiv. Dabei ist jedoch die Entwicklung solcher Produkte keineswegs unproblematisch. Vielfache Herausforderungen, die teils noch über die Komplexität durchschnittlicher Software hinausgehen, sind zu bewältigen. Nicht zuletzt werden neue Berufsbilder, wie der programmierende Jurist oder der juristische Programmierer gesucht. Wer sich jedoch diesen Fragen stellt, wird mit gut überlegten Produkten einen nachhaltigen Mehrwert im Rechtsmarkt schaffen können. Denn in einem besteht weitgehend Einigkeit: Legal Tech steht erst am Anfang. Das wirkliche Potential dieses Ansatzes können wir momentan wahrscheinlich noch nicht einmal umrisshaft erkennen.

Hinweis zum Autor:

Dr. Wolfgang Dannhorn ist Rechtsanwalt/FA für Arbeitsrecht und Vorstand der Cetonis AG, Stuttgart.

Auf neuen Wegen: Mandanten online betreuen

Die Digitalisierung erfordert in vielen Lebensbereichen ein Umdenken – nun erreicht sie auch Anwälte und Mandanten. Dies stellt vor allem traditionelle Kanzleien häufig vor Herausforderungen, denen sich aber einfach begegnen lässt.

Digitalisierung des Rechtsdienstleistungsmarktes

Mandanten haben unabhängig von ihrem Rechtsproblem grundlegende Wünsche bezüglich ihres Rechtsbeistands: Sie wollen eine schnelle Lösung, ohne auf Kanzlei-Öffnungszeiten oder -termine angewiesen zu sein. Auch wenn kein Spezialist vor Ort ist, wollen sie den besten Rechtsanwalt für ihr juristisches Problem. Zudem ist ihnen ein transparentes Angebot schon im Vorfeld der eigentlichen Beratung wichtig. Im Gegensatz dazu ist der Rechtsberatungsmarkt häufig immer noch von sehr traditionellen Strukturen geprägt. Der Austausch von Dokumenten in Papierform, Terminvereinbarung über das Telefon und persönliche Gespräche im Kanzleibüro kosten Mandant und Anwalt viel Zeit und Geld. In Zeiten fortschreitender Digitalisierung erscheint dies nicht mehr ganz zeitgemäß und schreckt viele potentielle Mandaten ab. Genau hier setzt Legal Tech an: Neue Technologien vermitteln Anwälte online an Mandanten in ganz Deutschland und Tools zur Aktenpflege und Analyse erleichtern die tägliche Arbeit. Auch die Vertrags- und Dokumentenprüfung lässt sich nun zum Teil digital vollziehen. Laut einer Umfrage von YouGov können sich bereits 37 % der Deutschen vorstellen, Rechtsdienstleistungen online in Anspruch zu nehmen. Diese neuen Angebote sind aber auch mit Unsicherheiten verbunden: Intransparenz, schlechte Erfahrungen und fehlende Kundenorientierung machen es schwer, richtig einzuschätzen, welche der Dienstleistungen die Erwartungen erfüllt und eine entsprechende Qualität gewährleistet.

Wandel mit Perspektive

Die neuen und innovativen Angebote stoßen in Deutschland auf gemischte Reaktionen: Ablehnung kommt zumeist von Anwälten, die auf einen großen Erfahrungsschatz zurückblicken. Dieser bestätigt sie in ihrer bisherigen Arbeitsweise und wirft die Frage auf, warum Änderungen notwendig sind, wenn doch die klassischen Wege ebenso zum Erfolg in der Mandantenbetreuung führen. Die neuen transparenten Online-Angebote führen hingegen zu einer Wettbewerbssituation, in der Anwälte und ihre Angebote – mehr als je zuvor – vergleichbar werden. Nicht selten wird in diesem Zusammenhang auf sinkende Preise abgestellt, wobei es vielmehr um eine Fair-Price-Policy und die Berücksichtigung der Bedürfnisse des Mandanten geht. Skeptische Stimmen erkennen zwar die Potentiale von Legal Tech, sehen aber in der – aufgrund der Neuheit des Marktes – bisher fehlenden Regulierung auch Risiken. Immer mehr Mandanten und Anwälte sehen aber genau wie wir die wirtschaftlichen Chancen der Digitalisierung des Rechtsmarktes. Mittels neuester Technologien ist es möglich, individuell auf jeden Kunden einzugehen, dabei jedoch weitaus effizienter zu agieren und mehr Mandate zu betreuen, als es bisher möglich war. Die aufwendige Akquise von Mandanten wird erheblich erleichtert und Online-Abwicklungen führen zu erheblichen Kosteneinsparungen – u. a. bei Büro- und Materialkosten. Außerdem werden Wettbewerbsnachteile ausgeglichen, da sich Mandanten unabhängig von Größe und Lage einer Kanzlei deutschlandweit betreuen lassen. Daher lautet eine wesentliche Frage, die sich Juristen immer stärker stellen wird: Wie betreut man Mandanten online?

Zukunft statt Alternative

Vom Erstkontakt über eine Beratung und der Vertretung im Streitfall bis hin zur Rechnungsstellung und Zahlungsabwicklung – mit Legal Tech kann mittlerweile der gesamte juristische Prozess digital abgewickelt werden. Von grundlegender Bedeutung sind dabei kurze Reaktionszeiten, auf den Mandanten und dessen Rechtsproblem zugeschnittene Angebote, verständliche und nachvollziehbare Leistungsbeschreibungen und transparente Bedingungen. Kostenfreie Zusatzangebote wie Ratgeber-Beiträge und Online-Broschüren zu verschiedenen Schwerpunkten sowie kostenfreie Ersteinschätzungen erhöhen das Vertrauen des Mandanten und erfüllen sein Bedürfnis nach schneller Hilfe. Verschiedene Kommunikationskanäle (Chat, Videochat, E-Mail und Telefon) gehören ebenso zur Betreuung wie die Möglichkeit, Dokumente online auszutauschen und zu verwalten. So sind alle relevanten Unterlagen immer auf dem neuesten Stand und überall abrufbar – genauso wie das Mandat orts- und zeitunabhängig bearbeitet werden kann. Entscheidend für den Erfolg dieser Angebote ist aber die Fokussierung auf den Kunden, dessen Wünsche und Vorstellungen jederzeit berücksichtigt werden. Damit wird die Online-Betreuung von Mandanten nicht nur zur Alternative, sondern zur Zukunft der Rechtsberatung.

Hinweis zum Autor:

Maximilian Block ist Geschäftsführer der advocado GmbH, Greifswald.

 

 

Innovative Kanzleigründungen – Gastbeitrag von Claudia Schieblon

Das Jurastudium ist ein langes und intensives Studium. Danach gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie man ins Berufsleben starten kann – eine davon ist selbst eine Kanzlei zu gründen. Doch erfüllt dieser Weg wirklich die großen Hoffnungen mancher Kanzleigründer von eigenverantwortlichem Arbeiten, echter Work-Life-Balance und gutem Einkommen? Und wann ist der richtige Zeitpunkt gekommen um zu starten?

Laut einer Untersuchung des Soldan Instituts* wagen 28 Prozent der Berufseinsteiger direkt nach dem Studium den Weg in die Selbständigkeit. Viele gründen jedoch erst später und so liegt der Anteil der Anwälte bei Kanzleigründern mit bis zu acht Jahren Berufserfahrung schon bei 44,5 Prozent.

Auch Dr. Max Peiffer hat sich nach einigen Jahren Erfahrung in deutschen und internationalen Großkanzleien mit seinem Partner unter dem Namen „Assmann Peiffer“ in München selbständig gemacht. Sein Rat: „Es ist durchaus ein Startvorteil wenn man ein paar Jahre in einer etablierten Kanzlei gearbeitet hat und mit einigen guten Referenzen im Gepäck den Sprung in die Selbständigkeit wagt.“

Allgemeinkanzlei oder Spezialisierung?

Doch wie stellen Kanzleigründer ihr Angebot auf? Laut der erwähnten Untersuchung des Soldan Instituts starten 43 Prozent als Allgemeinkanzlei, bei Gründern einer allein geführten Kanzlei sind dies sogar 49 Prozent.

Kann man hier von einem Start aufgrund einer tollen Geschäftsidee reden? In den meisten Fällen wohl nicht. Die Ausrichtung der Kanzlei auf bestimmte Rechtsthemen, Branchen, Mandantengruppen oder auch Regionen ist vielversprechender, wie nicht allein erfolgreiche Beispiele zeigen.

Rebecca Mohr hat sich nach sechs Jahren Berufstätigkeit und Spezialisierung als Fachanwältin für Medizinrecht in Berlin selbständig gemacht. Ihr Fokus liegt ausschließlich auf der rechtlichen Beratung von medizinischen Leistungserbringern, also Ärzten, Kliniken und Pflegeeinrichtungen. Zuvor hat sie den Markt gründlich analysiert. Neben der fachlichen Spezialisierung ist ihr Plus die schnelle und unkomplizierte Zusammenarbeit mit ihren Mandanten. „Meine Mandanten wollen in der Regel keine juristischen Romane – das Ergebnis zählt. Sie bekommen von mir fachliche Expertise ohne den üblichen Anwaltsduktus.“, so die Gründerin.

Eine genaue Analyse der eigenen Stärken, des Marktes und die Entwicklung eines Geschäftsplans sind unabdingbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Existenzgründung. Ideal ist es, wenn man bereits Kontakte zu Wunschmandanten hat, mit denen man die eigene Gründungsidee diskutieren kann. Findet man dabei eine klar abgegrenzte und kaum besetzte Nische, die glaubhaft zu den Themen passt, mit denen man sich bereits beschäftigt hatte, heißt es Durchzustarten.

Mit Branding punkten

Um für den Start die nötige Aufmerksamkeit zu bekommen, braucht man ein klares Erscheinungsbild. Das ist die Sprache der Werber und meint, dass Name, Logo, Slogan, Web-Auftritt usw. zur Geschäftsidee und zu den Gründerpersönlichkeiten passen müssen.

„Führend im Energiemarkt“ – mit dieser Leitidee hat es Assmann Peiffer geschafft, sich in dem stark wandelnden Energiemarkt als Boutique-Kanzlei für deren Rechtsthemen zu positionieren. Die Gründungspartner haben eine mutige Vision und entsprechend dazu ein modernes Branding entwickelt, das auch zu ihrer Zielgruppe passt.

Für das Design sollte man sich unbedingt eine gute Agentur mit ins Boot holen, da auch jeder Laie die Unterschiede zu selbst gestricktem Design sofort sieht.

Doch neben der Ausrichtung auf bestimmte Zielgruppen gibt es weitere Möglichkeiten, sich von Wettbewerbern abzugrenzen. So haben die Gründer von Pier 11 in Hamburg einen ganz anderen Weg gewählt. Sie entwickelten ein Honorarmodell, das sich am Mehrwert ihrer Leistung für den Mandanten ausrichtet und als Alternative zur Stundenabrechnung bei der anwaltlichen Beratung angeboten wird. Bei diesem Modell legt die Kanzlei das Honorar zu Beginn fest und schafft Planungssicherheit für den Mandanten. Ohne Erfahrung klappt das allerdings nicht. „Wir haben vor unserem Start in Wirtschaftskanzleien bzw. Rechtsabteilungen gearbeitet und können abschätzen, welchen Umfang bestimmte Beratungsmandate haben. Ohne das ginge es nicht.“, so Dr. Oliver Rossbach, einer der drei Gründer von Pier 11.

Selbständig arbeiten = immer und ständig arbeiten?

Laut der Untersuchung des Soldan Instituts ist die hohe Arbeitsbelastung eines der größten Probleme von Kanzleigründern. Gerade Anwälte, die alleine arbeiten, haben oft niemanden, dem sie Arbeit abgeben können oder der sie vertreten kann, wenn sie mal im Urlaub oder aber krank sind. Ein „Plan B“ ist da wichtig, um Mandanten zu halten, wenn man mal nicht sofort antworten kann.

Rebecca Mohr arbeitet alleine, mit einem Of Counsel als Begleiter. Trotz Selbständigkeit hat sie Familienzuwachs bekommen; ihre Kinder sind erst ein und drei Jahre alt. Das klappt nur mit einer robusten Physis, Humor und einem modernen Ehemann, denn für eine längere Auszeit war bei beiden Geburten keine rechte Zeit. Trotz des hohen Leistungspensums ist sie zufrieden. „Ich verliere meine beiden kleinen Söhne aber auch mich und mein Unternehmen nicht aus den Augen. Ich lebe intensiv und manchmal ist es anstrengend. Aber es ist der Weg, den ich gewählt habe und der mich glücklich macht.“, so Rebecca Mohr.

Auszeichnungen für Kanzleigründer

Beispiele erfolgreicher Kanzleigründungen zeigen die Preisträger in der Kategorie „Newcomer“ bei den PMN Management Awards. Diese werden von einer hochkarätigen Jury vergeben und zeichnen innovative Geschäftsmodelle im Markt der wirtschaftsberatenden Kanzleien aus. Kanzleigründer, die maximal drei Jahre am Markt sind, können sich bewerben. Die Preisträger waren meist Kanzleien, die sich auf die juristische Beratung einer Rechtsthematik oder einer Branche spezialisiert haben. In diesem Jahr sind drei Kanzleien nominiert, die jeweils klare Positionierungen herausgearbeitet haben: Bluedex, Lupp + Partner sowie Novacos. Sie alle arbeiten in Teams. Wer den ersten Preis holt, wird bei der PMN Award Gala im September verkündet. Ein Benchmark für Kanzleigründer sind die drei Kanzleien allemal.

*Quelle: Kilian, Matthias (Soldan Institut für Anwaltsmanagement): „Die junge Anwaltschaft: Ausbildung, Berufseinstieg und Berufskarrieren“, Deutscher Anwaltverlag 2014

Claudia Schieblon, Leitung Professional Management Network (PMN), www.pm-network.net

Legal-Tech als Chance? Gastbeitrag von Rechtsanwalt Peter Lotz

Wir Anwälte sehen dunkle Wolken aufziehen. Auf der einen Seite scheinen uns disruptive Plattformen in einen gnadenlosen Preiskampf zu treiben. Auf der anderen Seite übernehmen Plattformen wie geblitzt.de oder flightright.de am unteren Ende des Spektrums anwaltliche Tätigkeiten. Gleichzeitig scheinen die internationalen Großkanzleien durch Einsatz von Legal-Tech effizienter und noch wettbewerbsstärker zu werden. Sitzt der anwaltliche Mittelstand also in der Klemme?

Letztlich sind die Kräfte der Marktwirtschaft auch in den bislang vergleichsweise behüteten Rechtsmarkt eingedrungen. Legal-Tech – oder besser: die Nutzung von (neuen) Technologien in der Kanzlei – eröffnet uns jedoch die Möglichkeit, hierauf zu unserem Vorteil zu reagieren. Gewiss werden einige von uns ihre Wertschöpfungsmodelle überdenken müssen. Auch, wenn wir als Risikomanager zu einem gewissen Berufspessimismus tendieren, ist das Glas jedoch nicht halb leer. In Wahrheit eröffnet sich uns ein wahrer Schatz an neuen Möglichkeiten. Oder anders ausgedrückt: Es ist jetzt an der Zeit den Kausalverlauf nicht aus der Hand zu geben.

Es fängt schon beim Alltäglichen an: Unwuchten im Büroalltag, Dynamiken unter den Angestellten, krankheitsbedingte Ausfälle. Ich behaupte, dass noch immer eine Mehrzahl der Kanzleien an erheblichen Reibungsverlusten leiden, die durch einen Büroablauf, der im Wesentlichen noch den Standards der 50er Jahre entspricht, hervorgerufen werden. Eine IT-basierte Optimierung des internen Workflows kann hier Transparenz, Entlastung und Verfügbarkeit von Kapazitäten – auch „zur Unzeit“, d.h. außerhalb der regulären Arbeitszeiten – schaffen. Die Hürden des hierzu notwendigen Change Managements sind in traditionellen Kanzleien jedoch hoch und werden oft gescheut. Wie wäre es also mit komplementierenden Anwendungen in der Übergangszeit?

Einen Anfang könnten z.B. kleine IT-basierte Helferlein im Büro darstellen. Gewiss, Sie diktieren bereits digital und haben einige Word-Vorlagen für Standard-Schreiben angelegt. Aber das meine ich nicht. In meinem Beitrag „beck-online & LiquidText“ zeige ich z.B., wie man die Arbeit mit und Extraktion von Information aus juristischen Texten mit einer kleinen App auf ein völlig neues Niveau heben kann. Auch die Einrichtung eines WIKIs (z.B. DokuWiki oder Confluence) kann zu einer erheblichen Steigerung des eigenen – am besten kanzleiweiten – Wissensmanagements beitragen. Schließlich erwarten Mandanten in Zeiten wie diesen in weniger Zeit ein Mehr an Expertise. Das will gemanagt sein.

Gegebenenfalls bietet sich auch die Einrichtung eines Mandantenportals an. Zwar gibt es hierzu meines Wissens noch keine Standardsoftware, allerdings könnte eine auf dem eigenen Server gehostete Cloud einen Anfang für den elektronischen Dokumentenaustausch mit dem Mandanten darstellen. Die Anwendung „OwnCloud“ stellt den Klassiker dar, „NextCloud“ will einen Schritt weiter gehen – um nur zwei Beispiele zu nennen. Der Datenaustausch per SSL-Verschlüsselung über eine (eigene) Cloud ist jedenfalls sicherer, als Word-Dateien per unverschlüsselter Email zu versenden. Freilich muss man seine Cloud vor unliebsamen Eindringlingen schützen. Solange die Nutzung von Public Cloud-Systemen standesrechtlich noch nicht geklärt ist, stellt eine eigene Cloud m. E. eine interessante Alternative für einen ersten Schritt in diese Richtung dar.

Wer richtig tief einsteigen will, kann mit der Software NEOTA sein eigenes AI-System zur automatisierten Prüfung leicht standardisierbarer Ansprüche einrichten und dem aktuellen Trend unter Großkanzleien wie z.B. CMS oder Norton Rose Fulbright folgen. Und bei einem entsprechenden Deal-Volumen lohnt sich ggf. sogar der Rückgriff auf Dienstleister wie Leverton.

Insbesondere im Hinblick auf Expertensysteme fokussiert der Blick derzeit auf die internationalen Großkanzleien und deren wirtschaftliches Potential. Ich behaupte dagegen, dass das wahre „disruptive“ Potential von Legal Tech bei den Boutiquen und kleineren Kanzleien liegen wird. Zum einen werden die kleineren Einheiten das notwendige Change Management leichter durchführen können. Ferner werden wir die Bildung von neuen Boutiquen erleben, die ihre internen Workflows von vornherein auf die Anwendung von Legal Tech optimiert ausrichten. Letztlich wird die Anwendung von Legal-Tech es kleineren Kanzleien ermöglichen, weiter in die traditionell von Großkanzleien besetzten Geschäftsfelder einzudringen. Um nur ein plakatives Beispiel zu wählen: Wenn zukünftig der Computer die Due Diligence ausführt, fokussiert die Wahl des M&A-Beraters auf die Expertise einer Kanzlei und weniger auf deren Größe.

Nicht alle vorbenannten Applikationen werden für Sie die passenden sein. Es gibt jedoch bereits jetzt eine Vielzahl von Lösungen, die unsere internen Abläufe, unsere Kommunikation aber auch die Arbeit in unserem Kerngeschäft – der juristischen Beratung – effizienter gestalten können. Und wir befinden uns erst am Anfang der Entwicklung. Packen wir’s also an.

Haben Sie bereits Legal Tech-Anwendungen in Ihrer Kanzlei implementiert und wie sind Ihre Erfahrungen? Was hält Sie gegenwärtig von der Implementierung ab? Über Ihren Kommentarbeitrag würde ich mich freuen.

Rechtsanwalt Peter Lotz, M.C.J. (NYU), MAYRFLED LLP, Frankfurt, Beirat des Kanzleiforums

Innovation in Kanzleien. Gastbeitrag von Claudia Schieblon

Claudia Schieblon

„Stillstand ist Rückschritt.“ Dies gilt auch für die Kanzleibranche – gerade in Zeiten, in denen sich so viel für Kanzleien verändert wie aktuell. Natürlich kann man abwarten, was die anderen tun und irgendwann nachziehen, doch langfristig erfolgreich sind auf Dauer diejenigen, die ihre eigene Zukunft aktiv gestalten.

Man könnte hier namhafte Denker vom Altertum bis Heute zitieren, doch besonders eingängig wird der Sinn des Vorausdenkens durch die Übertragung auf den Sport:

„Ein erfolgreicher Fußballer darf auf dem Spielfeld nicht ständig dorthin laufen, wohin der Ball gerade fliegt. Er muss ahnen, wo der Ball ankommen wird, und im richtigen Moment am richtigen Ort sein.“
Franz Beckenbauer

Viele Anwälte beobachten die Entwicklungen und Einflüsse auf den Kanzleimarkt intensiv und haben durch ihre Erfahrungen ein feines Gespür für Markt und Mandanten. Doch um daraus Ideen für Morgen zu entwickeln bedarf es der Bereitschaft für Veränderung. Dies ist gerade in größeren Kanzleien, in der alle an einem Strang ziehen sollen, nicht einfach. Doch es lohnt sich, gemeinsam mal scheinbar Utopisches zu formulieren und zu diskutieren. Meist braucht man gar nichts Neues zu erfinden, denn in anderen Branchen findet man genügend Ansätze, die für die eigene Kanzlei interessante Anstösse bieten. Schauen Sie doch einmal auf die Websites von Unternehmensberatungen oder seriösen Beratern, auf denen man Spannendes findet: Gut gemachte Unternehmensdarstellungen in Form kurzer Filme, Infos zu aktuellen Themen als Anreiz zur Kontaktaufnahmen, ansprechende optische Aufmachungen und vieles mehr.

Innovationen in Kanzleien passieren nicht von heute auf morgen. Voraussetzung dafür ist die Einrichtung eines internen Forums, in dem man kritikfrei Ideen vorstellen kann, sich auf die Denkweise anderer einlässt und Neues wagen darf. Es erfordert Mut für eine Kanzlei, andere Wege zu gehen als die Wettbewerber, denn die Möglichkeit des Scheiterns und das „Sich-Lächerlich-Machen“ scheint groß. Doch viele Erfolgsgeschichten belegen, daß diese Gefahr weit geringer ist als gedacht und es sich wirklich lohnt.

Bei den PMN Management Awards werden seit acht Jahren innovative Projekte aus dem Management von Kanzleien in fünf Kategorien ausgezeichnet. Kanzleien reichen ihre Beschreibungen innovativer Projekte ein, die von einer unabhängigen, namhaften Jury nominiert und ausgezeichnet werden. Unter den Ausgezeichneten finden sich große wie kleine Kanzleien, Start-ups, multidisziplinäre Kanzleien und WP-Gesellschaften.

Viele Projekte sind aufmerksamen Beobachtern des Marktes sicherlich bekannt und nicht nur den Besuchern der PMN Award Gala, bei der die nominierten Projekte vorgestellt und die Auszeichnungen vergeben werden.

So erhielt 2016 Linklaters den 1. Preis in der Kategorie „Personalmarketing“ für ihren bei Jura-Studenten sehr beliebten You-Tube-Kanal mit sowohl informativen und unterhaltsamen Filmen. Dort finden Sie Filme mit Bewerbungstipps, der Büroeröffnung in Frankfurter, der Linklaters-Ski-Freizeit und vieles mehr.

Schon mehrfach prämiert wurde Glade Michel Wirtz, die mit ihrer einzigartigen Kommunikationskampagne, die die Partner als humorvoll gezeichneten Karikaturen abbilden, im Markt schnell bekannt wurden.

In der Kategorie „Geschäftsentwicklung“ gibt es immer interessante Initiativen. So gingen in 2016 zwei Auszeichnungen an Kanzleien (CMS Hasche Sigle und Wolf Theiss) für Initiativen der automatisierten Online-Rechtsberatung. Und ein Preis an Graf von Westphalen, die ein Projekt mit anderen Professionen im Bereich des Baurechts erfolgreich durchführen.

Es lohnt sich für eine Kanzlei, egal welcher Größe, innovativ zu sein – sei dies nun durch einen Preis bestätigt oder nicht. Kaum ein Mandant aus der Wirtschaft, der bei Kanzleien Rechtsberatung nachfragt, könnte es sich leisten, nicht innovativ zu sein – der Kleinunternehmer nicht weniger als internationale Konzerne. Man muß nur vertraute Wege verlassen und Neues wagen.

Nur Mut!

Autorin: Claudia Schieblon, Leitung Professional Management Network (PMN)

Wozu brauchen wir eine Kanzleistrategie? Interview mit Christoph H. Vaagt

Guten Tag Herr Vaagt. Wir freuen uns, dass Sie uns für ein Interview für unseren Blog Kanzleiforum zur Verfügung stehen.

Kommen wir gleich zu unserer ersten Frage: Ihr neues Werk befasst sich mit dem Kanzleimarkt in Deutschland. Richtet sich dieses in erster Linie nur an große Wirtschaftskanzleien oder können auch kleine und mittlere Kanzleien davon profitieren?

Das Buch wurde für alle Anwälte im gesamten Markt geschrieben, sowie alle anderen, die Interesse an diesem Markt haben, sei es weil sie hier Produkte hinein verkaufen, sei es als Journalisten, etc. Alle Kanzleien, vom Einzelanwalt, über die kleine lokale Sozietät, die große Mittelstandskanzlei oder die Top-Kanzlei profitieren davon, weil sie ihre eigene unternehmerische Aktivität besser einstufen, die Ergebnisse besser vergleichen und Handlungsoptionen für die Zukunft erhalten. Denn es wurden die Daten des gesamten Kanzleimarktes wie von dem Bundesamt für Statistik zur Verfügung gestellt aufgearbeitet, nicht nur die einzelner Kanzleitypen.  

Welche Trends und Entwicklungen werden den Kanzleimarkt in den nächsten Jahren prägen?

Der wichtigste Trend in allen Kanzleisegmenten, den es schon seit ein paar Jahren gibt, ist der des Verdrängungswettbewerbs. Wenn der Mandat nicht zu einer Kanzlei kommt, weil eine andere  besser, leichter auffindbar, stärker spezialisiert ist als die eigene, dann geht es eben dorthin. Und es entscheidet also nicht so sehr, was der einzelne Anwalt kann oder glaubt zu können, sondern was die Kanzlei, der er angehört, im Markt repräsentiert, was sie kann, wie gut sie auf Bedürfnisse (im Gegensatz zu rechtlichen Fragestellungen) spezialisiert ist.

Was muss ein Rechtsanwalt beachten, um in diesem stark umkämpften Markt auch in Zukunft erfolgreich zu sein?

Die Fähigkeit, spezifische Zielgruppen anzusprechen, ist entscheidend. Großkanzleien arbeiten vor allem für Wirtschaftsunternehmen, und kennen deren Bedürfnisse besser als solche Kanzleien, die Scheidung/Baurecht/Verkehrsrecht bearbeiten, also typische Fragestellungen der Privatmandanten. Und ein Anwalt, der Pferde liebt und selber reitet, kennt Pferdeliebhaber eben besser als ein Allgemeinanwalt, versteht, welche Sorgen diese haben, vom Kauf eines Pferdes über deren Unterbringung, Turniere, Pferdeställe, deren Sorgen hinsichtlich Nachfolge etc. Ein Anwalt, der seine „Lieblingszielgruppe“ gefunden hat, weiß, wo er diese trifft, wie er sie anspricht, welche Probleme sie hat, ist mithin jedem anderen Anwalt, der nur juristische Kenntnisse einbringen kann, weit überlegen. Denn seine Problemlösungen sind besser als die anderer Anwälte. Dazu muss er sich allerdings manchmal auch von der alten Kanzlei lösen und in eine Umgebung wechseln, die  ihm das ermöglicht, also etwa in  Kanzleien, die ähnliche Spezialisierungen oder komplementäre Kompetenzen haben.

 Gibt es allgemeingültige Tipps, die Sie insbesondere an kleine und mittlere Kanzleien geben können?

Kanzleien sollten sich unternehmerisch stärker mit Kanzleistrategien, Wirtschaftlichkeit etc. auseinander setzen. Sich hinter seinen Fällen zu verbergen, hilft nicht unbedingt, um im Wettbewerb zu bestehen.  Hierzu haben wir ja gerade unser Buch geschrieben, das zusammen mit den Kanzleimanagementformularen, die im Kanzleiformularbuch des Verlages C.H.BECK veröffentlicht wurden,  als gutes Instrumentarium genutzt werden kann, um die eigene Standortbestimmung und Zukunftsstrategie zu entwickeln.

Lohnen sich aus Ihrer Sicht Strategieberatungen auch für kleine und mittlere Kanzleien?

Nicht jede Kanzlei braucht eine Strategieberatung; aber für eine Kanzlei jeder Größe lohnt es sich, sich zumindest einmal im Jahr mit einem Außenstehenden, der etwas von Markt versteht, zusammen zu setzen, anstatt immer nur Mehr desselben zu diskutieren, immer wieder die gleichen Fehler zu machen, immer wieder die gleichen Entscheidungen zu treffen. Die blinden Flecken in der eigenen Wahrnehmung aufzuhellen geht nur, wenn ein Externer dazu kommt. Je mehr ein Externer etwas vom Kanzleimarkt versteht, umso besser.

Welche persönlichen Schlüsselkompetenzen sollte ein Anwalt trainieren um weiterhin erfolgreich im Markt tätig zu sein?

Ein Rechtsanwalt muss sich vor allem außerhalb seiner Fachlichkeit fortbilden. Nicht nur Mediation, sondern auch Moderation, Visualisierung, Coaching etc. sollte er oder sie lernen, damit sie Mandanten besser zuhören lernen und besser deren Bedürfnisse verstehen. Außerdem hilft es ihnen, sich mit Kollegen auseinander zu setzen; denn die Reduktion eines jeden Sachverhaltes auf juristisches Klein-Klein hilft nicht, um zukunftsgerichtete Lösungen zu erarbeiten.

 

Christoph H. Vaagt war Referent bei unserer kostenlosen Kundenveranstaltung „Perspektiven für Kanzleien“ am 16.3.2017.

 

 

 

5 Schritte zur Kanzleistrategie – Gastbeitrag von Christoph H. Vaagt

DIE ZEIT, Arbeitszufriedenheit, Christoph Vaagt, Hamburg, 21.10.13

Braucht jede Kanzlei eine Strategie? Wie kommt eine Kanzlei zu einer Strategie, die auch nachhaltig ist?  Strategie in einem wettbewerbsintensiven Markt ist nicht nur eine kurzfristige Frage von Gewinn und Verlust, sondern bedeutet vor allem auch die Fähigkeit, sich und seinen Mitarbeitern nachhaltig eine Perspektive zu bieten, also interessant zu sein für weitere Mitarbeiter und Partner. Letztlich geht es um die Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Im engeren Sinne ist Strategie für Kanzleien ein Lernprozess, bei dem es darauf ankommt, aus den Mandaten zu lernen, dieses Lernen in neue Angebote zu überführen, und dann neue Mandate zu gewinnen oder Bestehende besser als bisher zu bearbeiten. In gut organisierten Kanzleien mit ausreichender Teamorientierung und Kommunikation gelingt das recht gut. Herausfordernd ist es, wenn es keinen Austauschprozess gibt, oder an Bereichsgrenzen oder Dezernaten/Partnerbereiche/Fachbereiche etc. entlang keine Kommunikation möglich ist.

Im weiteren Sinne ist Strategie ein betriebswirtschaftlicher Vorgang des Abgleichs der eigenen Wettbewerbsfähigkeit mit dem der Konkurrenz, also hinsichtlich Größe und Zielgruppe vergleichbarer Kanzleien.

Folgende Leitfragen sind für einen Kurzcheck gut geeignet:

  1. Wie hat sich die Kanzlei in den letzten 5 – 10 Jahren entwickelt? Zur Entwicklung in den letzten Jahren ist eine Finanzanalyse sinnvoll. Die rückwärtige Finanzanalyse erlaubt einer Kanzlei, ihre tatsächliche wirtschaftliche Entwicklung nachzuvollziehen, die sich anhand bestimmter Kennzahlen darstellen lässt. Umsatz, Gewinn, Kostenquote etc. sind keine geeigneten Kennzahlen, sondern akkumulierte Zahlen, die nur geringe Aussagekraft haben
  2. Wo waren wir gemeinsam erfolgreich, wo haben wir bisher keinen nachhaltigen Erfolg gehabt? Die Stärken-/Schwächenanalyse ist das wohl bekannteste Instrument der Strategieanalyse, da sie einen schnellen Überblick ermöglicht.
  3. In welcher Art von Geschäft sind wir tätig, und wo sollten wir tätig sein (statt der Frage nach Effizienz: Sind wir gut in dem, was wir machen?). Sie stellt also grundlegendere Fragen als es Anwälte gewohnt sind, denn mangels betriebswirtschaftlicher Ausbildung haben sie nicht gelernt, ihre Tätigkeit primär nach wirtschaftlichen Aspekten zu hinterfragen, sondern lediglich nach inhaltlichen.
  4. Eine Wettbewerbsanalyse ist die zentrale Grundlage jeder Marktpositionierung einer Kanzlei. Auch wenn aufgrund der generalistischen Ausbildung ein Anwalt daraufhin ausgebildet wurde, jeden möglichen Sachverhalt juristisch prüfen zu können, so hat sich der Markt für anwaltliche Dienstleistungen so entwickelt, dass für einen bestimmten Kanzleityp je nach seinem Segment nur bestimmte Mandatstypen in Frage kommen (Vaagt, Benchmark-Studie). Innerhalb des Segments ist nach folgenden Kriterien zu unterscheiden: Ist die Kanzlei als eine der fünf führenden Kanzleien anzusehen resp. in welchem ihrer Geschäftsfelder ist das der Fall?
  5. Was bedeutet das für unsere weitere Entwicklung? Dabei gilt: Stärken statt Schwächen, Vorteile im Markt ausbauen statt alles abdecken zu wollen; Fokus auf hochwertige Angebotsbereiche und deren Ausbau statt der Versuch, wenig erfolgreiche Bereiche weiter zu pflegen. Es ist wichtig zu diskutieren: Was bedeutet das für den einzelnen Berufsträger in seinem Geschäftsfeld? Es ist auch sinnvoll dieses Zielbild regelmäßig, etwa jährlich, abzugleichen mit der Entwicklung. Wenn nichts verändert wurde, wird sich auch nichts verändern.
  6. Eine Kanzleistrategie, die nicht durch geeignete Kennzahlen hinsichtlich Zielerreichung gemessen wird, ist in der Kanzleipraxis ohne jegliche Bedeutung, weil es keine Rückmeldung über Zielerreichung gibt.
  7. Daraus lässt sich ein gemeinsames Zielbild ableiten, welches durch Maßnahmen abgesichert wird (was sollten wir tun damit …).

Sie haben Fragen oder Anregungen?

Wir freuen uns darauf, mit Ihnen in den Austausch zu treten.

Mit den besten Grüßen

Christoph H. Vaagt, Kanzleiberater, München und das Kanzleiforum Team

 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie hier

Vaagt / Zulauf
Der Kanzleimarkt in Deutschland
2017, IX, 132 S., C.H.BECK, ISBN 978-3-406-68190-5,
Preis 169,00 € inkl. MwSt.

 

IT-Sicherheit und Datenschutz in der Kanzlei, Beitrag von Dr. Sebastian Kraska

Das Thema IT-Sicherheit rückt gerade durch die EU-Datenschutzgrundverordnung in den Fokus der Unternehmen. Dies schließt in gleicher Weise Rechtsanwaltskanzleien ein, die zur Gewährleistung der Vertraulichkeit von Mandanteninformationen ein besonderes Augenmerk auf sichere IT-Systeme legen müssen.

Rechtsanwaltskanzleien sind daher verpflichtet, grundlegende IT-Standards zu beachten. Das Bundesdatenschutzgesetz („BDSG“) verpflichtet datenverarbeitende Betriebe in § 9 BDSG bzw. in der konkretisierenden Anlage dazu, die „innerbetriebliche Organisation so zu gestalten, dass sie den besonderen Anforderungen des Datenschutzes gerecht wird“. Dabei werden insb. Maßnahmen zur Zutrittskontrolle, Zugangskontrolle, Zugriffskontrolle, Weitergabekontrolle, Eingabekontrolle, Auftragskontrolle, Verfügbarkeitskontrolle, Datentrennung und Verschlüsselung erwähnt. Auch die EU-Datenschutzgrundverordnung kennt mit Artikel 32 eine vergleichbare Verpflichtung zum Einsatz von dem Stand der Technik entsprechenden IT-Systemen.

Unabhängig von der nach wie vor kontrovers diskutierten Frage über das Ob und den Umfang der Anwendbarkeit des BDSG in Rechtsanwaltskanzleien bieten diese Vorschriften einen Empfehlungsrahmen für die Einhaltung gewisser IT-Standards, der allein schon aus Gründen der Wahrung von im Mandat anvertrauten Geheimnissen sowie dem Schutz vor Rufschädigung befolgt werden sollte.

Neben den standesrechtlichen Vorschriften verdient in diesem Zusammenhang zudem § 42a S. 1 Nr. 3 BDSG bzw. Artikel 33 der EU-Datenschutzgrundverordnung Erwähnung, wonach – vereinfacht zusammengefasst – im Fall des Verlustes personenbezogener Daten, die sich auf die (vermutete) Begehung strafbare Handlungen oder Ordnungswidrigkeiten beziehen, die Datenschutz-Aufsichtsbehörde sowie die Betroffenen zu informieren sind.

Die folgende Übersicht kann dabei als Anhaltspunkt zur Überprüfung der wichtigsten IT-Sicherheitsthemen dienen:

  • Zentrale IT-Systeme wie Server oder Telefonanlage sollten in einem eigenen verschließbaren Raum, zumindest aber in einem verschließbaren Serverschrank untergebracht sein. Es sollten nur Personen Zutritt zu IT-Systemen nehmen können, welche diesen für die Wartung oder Arbeit benötigen.
  • Die Systeme müssen regelmäßig (nach Möglichkeit automatisiert und täglich) gesichert werden. Die Sicherungsmedien sollten in einem eigenen Brandabschnitt separat vom System und gesichert (z.B. in einem feuerfesten Safe) verwahrt werden.
  • Unverzichtbar ist der Einsatz aktueller Betriebssysteme, Firewall-Lösungen und Antiviren-Software. Ferner muss sichergestellt werden, dass die Systeme (einschließlich darauf installierter Software) regelmäßig aktualisiert werden.
  • Es ist ferner zu gewährleisten, dass ausschließlich Nutzer auf die Daten zugreifen können, welche diese für ihre tägliche Arbeit benötigen. Es sollte daher über ein abgestuftes Berechtigungskonzept (z.B. Sekretariat, Praktikant, Referendar, Rechtsanwalt etc.) der Zugriff auf Ordnerstrukturen entsprechend reguliert werden.
  • Um Zugriff auf Systeme nehmen zu können ist ferner erforderlich, den entsprechenden Nutzer eindeutig (z.B. über Passwort und/oder andere Identifikationsmerkmale wie den Fingerabdruck) zuzuordnen. Passwörter sollten regelmäßig (in der Regel alle 90 Tage) geändert werden. Bei Systemen mit mehreren Nutzern kann diese regelmäßige Passwortänderung auch systemseitig erzwungen werden.
  • PC-Systeme sollten so eingestellt sein, dass nach einer bestimmten Zeit Inaktivität das System automatisch gesperrt und zur erneuten Freigabe die Eingabe des Passwortes erforderlich wird.
  • Werden Mandantendaten auch auf tragbaren Systemen (z.B. Laptops, USB-Sticks oder Smartphones) gespeichert, sollte auf verschlüsselte Systeme zurückgegriffen werden. Die meisten PC-Hersteller bieten gegen Aufpreis entsprechende Verschlüsselungsoptionen an. Alternativ kann auch auf Zusatzsoftware (z.B. die Software „BitLocker“ von Microsoft) zurückgegriffen werden.
  • Es sollte dem Mandanten die Möglichkeit geboten werden, bei der Nutzung von E-Mails zum Austausch vertraulicher Informationen entsprechende Verschlüsselungssoftware einzusetzen (z.B. durch Verwendung des Standards S/MIME). Sollte der Mandant dies nicht wünschen oder nicht über entsprechende technische Möglichkeiten verfügen, sollte dies schriftlich (z.B. bei der Mandatserteilung) festgehalten werden.
  • Unerlässlich ist ferner der Einsatz von Schreddern (mind. Sicherheitsklasse 4) oder vergleichbaren Lösungen, um eine datenschutzkonforme Vernichtung von Papierunterlagen zu gewährleisten. Zudem muss bei der Rückgabe von Leasinggeräten (z.B. Kopiergeräten) oder der Vernichtung von Altgeräten sichergestellt sein, dass die in diesen Geräten als Speicher verbauten Festplatten sachkundig gelöscht werden, damit eine Wiederherstellung der Daten ausgeschlossen werden kann.

Beim (in der Rechtsanwaltskanzlei angesichts von § 203 StGB umstrittenen) Einsatz von Dritt-Dienstleistern wie IT-Wartungsunternehmen, externen Hostinganbietern oder externem Büro-Service ist in jedem Fall darauf zu achten, dass entsprechend den Vorgaben von § 11 BDSG zur sogenannten „Auftragsdatenverarbeitung“ Regelungen insb. zu den Aspekten „Ort der Datenverarbeitung“, „Einsatz von Unterauftragnehmern“, „technisch/organisatorische Mindeststandards“ und „Mitteilungspflicht im Datenverlustfall“ getroffen werden.

Rechtsanwalt, Diplom-Kaufmann Dr. Sebastian Kraska (www.iitr.de), Externer Datenschutzbeauftragter, Mitglied im Beirat der ZD (Zeitschrift für Datenschutz)

Weitere Beiträge, Videos und Informationen zur Datenschutzgrundverordnung finden Sie  hier.

 

Strategie wie nie: Wo des Pudels Kern tatsächlich liegen könnte

In mehreren Etappen haben wir uns in diesem Blog über die Frage unterhalten, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“. Anlässlich eines Referat des St. Gallener Hochschullehrers Professor Dr. Leo Staub haben wir über Imperative, Strukturen und Prozesse nachgedacht. Nun zählt just dieser Themenbereich auch zu den zentralen Feldern meiner eigenen beruflichen Tätigkeit. Weil ich dort immer wieder ähnliche Erfahrungen mache, möchte ich an dieser Stelle zwei ergänzende Thesen zur Diskussion stellen.

Erstens: Zu den praktisch schwierigsten Aufgaben der strategischen Kanzleientwicklung zählt der Schritt zwischen Erkenntnis und Implementierung. So haben die meisten Sozietäten, mit denen ich arbeite, durchaus eine Vorstellung davon, wer sie sind, wer sie sein könnten und wollten. Zwar besteht im Einzelnen oft noch Entwicklungsbedarf, aber wo ist das nicht der Fall? Dann jedoch kommt ein prekärer Moment der Ent-Scheidung – des Abschneidens, übersetzt gesagt. Denn wer Sie ausweislich der neuen Homepage, in der Pitch-Präsi und laut Zeitschiftenbudget sind, konturiert sich immer nur in der Abgrenzung zu dem, das Sie als Kanzlei nicht oder nicht mehr darstellen. Was aber tun Sie, wenn ausgerechnet für das albanische Speisewagenrecht ein Seniorpartner steht?

Und zweitens: Beim strategischen Controlling – dem systematischen Nachhalten des Erreichten – werden viele Sozietäten zu leichtsinnig. Stellen Sie sich vor, Sie haben eine allseits tragbare Lösung gefunden. Dass das kein Happy End nach der Abblende bedeutet, wissen Sie eigentlich schon, seit Sie erwachsen sind. Gleichwohl halten erschreckend viele Kanzleien die einmal beschlossene Linie nicht durch. Den Tagesordnungspunkt auf dem Partnermeeting gibt es natürlich weiterhin. Aber wie weit unten steht er? Und wer zeichnet dafür verantwortlich? Ein(e) Partner(in), die mit einem womöglich unwilligen Seniorpartner am nächsten Tag wieder zusammenarbeiten muss? Ein(e) Angestellte(r) der Partnerschaft? Da dauert es im Zweifel nicht lange, bis sich ein unbequemer neuer Weg einfach wieder verschleift.

In dieser Situation fragt nach pfiffigen, innovativen Kanzleistrategien

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung