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Gewusst wie: Die virtuelle Anwaltskanzlei – Gastbeitrag von Dr. Petra Arends-Paltzer

Der Anwaltsberuf kann heutzutage bereits weitgehend ohne persönlichen Mandantenkontakt ausgeübt werden, etwa vom Ferienhaus an der Nordsee oder einem Chalet in der Schweiz.

Ein Bürobetrieb mit Angestellten wird vom Standesrecht nicht gefordert, lediglich das Anbringen eines Kanzleischildes am Arbeitsort des Anwaltes. Selbst von dieser Kanzleipflicht kann ein Anwalt sich unter bestimmten Voraussetzungen von der Rechtsanwaltskammer befreien lassen. Diesem Antrag wird in der Regel entsprochen, wenn sich der Rechtsanwalt aus beruflichen Gründen für eine längere Zeit im Ausland aufhält und dort in einer Kanzlei bzw. in einem Unternehmen oder Verband tätig ist.

Wie sehen virtuelle Anwaltskonzepte aus?

  • Nutzung cloudbasierter Technologien
  • Büroräumlichkeiten sind in der Regel nicht vorhanden
  • Online basierte Formulare um Erstberatungen schon vorab steuern zu können
  • Installation von Chatbots
  • Verwenden eines Online-Mandanten-Portals für die Kommunikation mit Mandanten und für die Bereitstellung von juristischen Diensten
  • ‚Produktisieren‘ einzelner Services um skalierbare Produkte (Verträge, AGB etc.) zu erstellen.
  • Virtuelle Fachvorträge = Webinare
  • Aufbau einer ‚Thought Leadership‘ in einem speziellem Rechtsgebiet
  • Intensive Nutzung aller Social-Media-Kanäle
  • Aktive Partizipation in ‚Gruppen‘ auf LinkedIn, Facebook und Xing
  • Platzierung von ‚Evergreen‘ Content
  • Standardisierte Leistungsangebote mit fixen Kosten
  • Rechtsrat binnen 24/48 Stunden
  • Rechtsrat 24 Stunden/7 Tage
  • Rechtsrat ‚online Only‘ + per Telefon
  • Rechtsrat ‚FOR FREE‘ – Geben statt nehmen

Worauf müssen Sie achten?

Wenn Sie eine neue Kanzlei gründen oder eine traditionelle in ein virtuelles Modell umwandeln, müssen Sie die folgenden Fragen beantworten:

  • Wer sind meine Mandanten (Wunschmandanten)?
  • Was sind meine Spezialgebiete?
  • Bin ich/ist meine Kanzlei technisch entsprechend ausgerüstet?
  • Wo möchte ich mich geografisch positionieren?
  • Bin ich (technisch + mental) fit genug, um in einer virtuellen Welt zu agieren?
  • Welches digitale Business Modell kann ich installieren, um meinen USP zu etablieren?
  • Virtuelle Kanzlei in Netzwerk?
  • Partizipation an Franchiseunternehmen?

Kanzleimanagement

Unabhängig von der Größe des Unternehmens ist eine Cloudbasierte Kanzleimanagement-Lösung notwendig, um ein virtuelles Unternehmen effektiv zu führen. Dasselbe gilt für das gesamte Dokumentenmanagement.

Digitalisierung

Sie sollten schauen, dass Sie Ihren potentiellen Mandanten digitalisierte Verträge anbieten können. Sehen Sie sich Firmen wie Avocado oder Smart Law an und kopieren Sie Teile dieser Businessmodelle. Setzen Sie sich mit LegalTech + Legal Engineering-Unternehmen zusammen; kreieren Sie digitalisierte Verträge und implementieren Sie Technologielösungen. Arbeiten Sie mit Vertragsgeneratoren und setzen Sie intelligente Wissensarchitektur ein.

 Digitales Marketing

Wenn Sie eine virtuelle Kanzlei aufbauen, ist es von ganz besonderer Bedeutung, dass Sie die sozialen Medien nutzen und dort aktiv Marketing und Business Development betreiben. Sie müssen in den sozialen Foren unterwegs sein, in denen sich Ihre potentiellen Mandanten bewegen, und Sie müssen mit intelligenten Marketingstrategien Ihre Nische vermarkten und eine ‚Thought Leadership‘ aufbauen.

Die Rede ist nicht davon, Geld in Werbung zu stecken, sondern Strategien zu entwickeln und zusammen mit Legal Tech und Digital Marketing neue Mandanten zu akquirieren.

 

Die Autorin Dr. Petra Arends-Paltzer berät  Anwälte beim der Implementierung neuer Geschäftsmodelle (in Zusammenarbeit mit LegalTech) und beim Aufbau der digitalen Onlinepräsenz. Sie ist ferner Co-Founder der Swiss Legal Tech Conference, (2.-4.Oktober 2017).  In mehr als 25 Workshops, einem 2 tägigen Hackathon und einer ganztägigen Konferenz erhalten Sie umfassende Einblicke in die digitale Rechtswelt und lernen in ‚Hands-On-Workshops‘, wie Sie Legal Tech in Ihre tägliche Anwaltspraxis integrieren.

www.lawyer-marketing.net    p.arends-paltzer@bluewin.ch

 

Erfolgreiche IT-Projekte in der Kanzlei – Beitrag von Rechtsanwältin Kathrin Schütze

Im Durchschnitt tauscht eine Kanzlei alle 10 – 15 Jahre ihre Software für das Kanzleimanagement aus. Die Erfahrungen aus alten Projekten werden oft nach zehn Jahren nicht mehr hervorgeholt, die Akteure sind häufig andere und möglicherweise ist auch durch Wachstum und Neuausrichtung der Kanzlei eine IT-Lösung nicht mehr übertragbar.

Wie geht eine Kanzlei, die in ihre Kanzleisoftware investieren muss oder möchte, mit der Herausforderung eines IT-Projekts um?

Eine gute Möglichkeit ist die Beratung durch einen externen Spezialisten, der bereits bei der Vorauswahl der Produkte und Hersteller mit seiner Erfahrung helfen kann. Er kann einen Anforderungskatalog (RFP-Request for Proposal) zur Verfügung stellen, welchen er auf den Bedarf der Kanzlei anpasst und so bereits einen gut dokumentierten und granularen Auswahlprozess in Gang setzen kann. Für die tiefere Betrachtung der Produkte bleiben so häufig nur zwei bis max. fünf in Frage kommende Produkte übrig. Die Reduktion der Auswahl beschleunigt den Prozess und erleichtert die Entscheidungsfindung.

Wie Change Management gelingt

Für den Austausch des Herzstücks einer Kanzlei, der Kanzleisoftware, müssen alle Beteiligten von Anfang an mitgenommen werden. Es gilt frühzeitig ein internes Projektteam mit Vertretern aller Rollen zu bilden. Diese Rollen sind Anwälte, Buchhaltung, Sachbearbeitung und IT-Admins. Dieses Team muss mit Zeit und Entscheidungskompetenz ausgestattet werden, wenn der Wechsel effizient gelingen soll.

Veränderungen machen Angst und schaffen nicht selten Unruhe im gewohnten Alltag. Eine Veränderung braucht Fürsprecher in der Kanzlei, die aufgrund ihre Persönlichkeit viele Mitarbeiter mitnehmen und begeistern können. Innovation ist Chefsache und auch die Vorteile eines Software-Wechsels müssen von oben nach unten konsequent kommuniziert werden.

Unterstützung von außen ist hilfreich. Consultants der Hersteller oder freie externe Berater können gute Argumente für die Neuerungen liefern und schaffen es ohne persönliche Verbundenheit und Beziehung auch, die eine oder andere unpopuläre Entscheidung in der Kanzlei zu platzieren. Damit IT-Berater erfolgreich für die Kanzlei arbeiten können, benötigen sie Offenheit als Grundlage für die Erarbeitung einer Strategie.

Der richtige Zeitpunkt

Der Zeitpunkt für die Einführung einer neuen Kanzlei-Software sollte gut gewählt sein. Wann ist das Arbeitsaufkommen niedrig? Wann ist die Abwesenheit hoch, sodass ein Ausfall der Systeme für Installation und Datenmigration (Downtime) nicht alle trifft? Wie können Faktura-Prozesse so gelegt werden, dass die Einführung in Ruhe abgeschlossen werden kann? Diese und weitere Fragen sollten vorab geklärt werden, so dass die Einführung der Software möglichst ohne Widerstände realisiert werden kann.

Ballast abwerfen

Müssen alle Altdaten auch weiterhin im Zugriff sein? Welche Daten können archiviert werden, was ist auch in Zukunft relevant? Wie startet man aufgeräumt im neuen System und wie entsteht deutlich weniger Ballast? Hier beraten die Hersteller fachlich und informieren, welche Daten sinnvoll migriert werden und für welche Daten ein Archivierungskonzept sinnvoll ist.

Fazit

Der Wechsel der Kanzleisoftware ist ein sensibles Projekt, das alle betrifft. Für jede Kanzlei bietet ein Wechsel hohes Erfolgspotential, aber auch Risiken. Vorbereitung ist hier alles und eine konsequente interne Kommunikation, die alle Beteiligten informiert und so nicht das Gefühl zurücklässt, Entscheidungen seien übergestülpt worden.

Wenn Sie dann noch Ihr Ziel definiert haben, kann es losgehen.

Innovation in Kanzleien. Gastbeitrag von Claudia Schieblon

Claudia Schieblon

„Stillstand ist Rückschritt.“ Dies gilt auch für die Kanzleibranche – gerade in Zeiten, in denen sich so viel für Kanzleien verändert wie aktuell. Natürlich kann man abwarten, was die anderen tun und irgendwann nachziehen, doch langfristig erfolgreich sind auf Dauer diejenigen, die ihre eigene Zukunft aktiv gestalten.

Man könnte hier namhafte Denker vom Altertum bis Heute zitieren, doch besonders eingängig wird der Sinn des Vorausdenkens durch die Übertragung auf den Sport:

„Ein erfolgreicher Fußballer darf auf dem Spielfeld nicht ständig dorthin laufen, wohin der Ball gerade fliegt. Er muss ahnen, wo der Ball ankommen wird, und im richtigen Moment am richtigen Ort sein.“
Franz Beckenbauer

Viele Anwälte beobachten die Entwicklungen und Einflüsse auf den Kanzleimarkt intensiv und haben durch ihre Erfahrungen ein feines Gespür für Markt und Mandanten. Doch um daraus Ideen für Morgen zu entwickeln bedarf es der Bereitschaft für Veränderung. Dies ist gerade in größeren Kanzleien, in der alle an einem Strang ziehen sollen, nicht einfach. Doch es lohnt sich, gemeinsam mal scheinbar Utopisches zu formulieren und zu diskutieren. Meist braucht man gar nichts Neues zu erfinden, denn in anderen Branchen findet man genügend Ansätze, die für die eigene Kanzlei interessante Anstösse bieten. Schauen Sie doch einmal auf die Websites von Unternehmensberatungen oder seriösen Beratern, auf denen man Spannendes findet: Gut gemachte Unternehmensdarstellungen in Form kurzer Filme, Infos zu aktuellen Themen als Anreiz zur Kontaktaufnahmen, ansprechende optische Aufmachungen und vieles mehr.

Innovationen in Kanzleien passieren nicht von heute auf morgen. Voraussetzung dafür ist die Einrichtung eines internen Forums, in dem man kritikfrei Ideen vorstellen kann, sich auf die Denkweise anderer einlässt und Neues wagen darf. Es erfordert Mut für eine Kanzlei, andere Wege zu gehen als die Wettbewerber, denn die Möglichkeit des Scheiterns und das „Sich-Lächerlich-Machen“ scheint groß. Doch viele Erfolgsgeschichten belegen, daß diese Gefahr weit geringer ist als gedacht und es sich wirklich lohnt.

Bei den PMN Management Awards werden seit acht Jahren innovative Projekte aus dem Management von Kanzleien in fünf Kategorien ausgezeichnet. Kanzleien reichen ihre Beschreibungen innovativer Projekte ein, die von einer unabhängigen, namhaften Jury nominiert und ausgezeichnet werden. Unter den Ausgezeichneten finden sich große wie kleine Kanzleien, Start-ups, multidisziplinäre Kanzleien und WP-Gesellschaften.

Viele Projekte sind aufmerksamen Beobachtern des Marktes sicherlich bekannt und nicht nur den Besuchern der PMN Award Gala, bei der die nominierten Projekte vorgestellt und die Auszeichnungen vergeben werden.

So erhielt 2016 Linklaters den 1. Preis in der Kategorie „Personalmarketing“ für ihren bei Jura-Studenten sehr beliebten You-Tube-Kanal mit sowohl informativen und unterhaltsamen Filmen. Dort finden Sie Filme mit Bewerbungstipps, der Büroeröffnung in Frankfurter, der Linklaters-Ski-Freizeit und vieles mehr.

Schon mehrfach prämiert wurde Glade Michel Wirtz, die mit ihrer einzigartigen Kommunikationskampagne, die die Partner als humorvoll gezeichneten Karikaturen abbilden, im Markt schnell bekannt wurden.

In der Kategorie „Geschäftsentwicklung“ gibt es immer interessante Initiativen. So gingen in 2016 zwei Auszeichnungen an Kanzleien (CMS Hasche Sigle und Wolf Theiss) für Initiativen der automatisierten Online-Rechtsberatung. Und ein Preis an Graf von Westphalen, die ein Projekt mit anderen Professionen im Bereich des Baurechts erfolgreich durchführen.

Es lohnt sich für eine Kanzlei, egal welcher Größe, innovativ zu sein – sei dies nun durch einen Preis bestätigt oder nicht. Kaum ein Mandant aus der Wirtschaft, der bei Kanzleien Rechtsberatung nachfragt, könnte es sich leisten, nicht innovativ zu sein – der Kleinunternehmer nicht weniger als internationale Konzerne. Man muß nur vertraute Wege verlassen und Neues wagen.

Nur Mut!

Autorin: Claudia Schieblon, Leitung Professional Management Network (PMN)

Über den richtigen Umgang mit akademischen Titeln und Adelstiteln

Regeln gelten nur für Sozialaufsteiger, formulierte eine FH-Professorin einmal in einem Interview. Wie jeder Provokation wohnt auch dieser sicher ein wahrer Kern inne. Aber nur, wer die Regeln gemeistert hat, erreicht das, was in Italien Bestandteil von sprezzatura ist: die Leichtigkeit im ungezwungenen Umgang mit anderen Menschen.

Für die Kanzlei ist die korrekte Anrede in Briefen, Emails und vor allem auch am Telefon ein Ausweis von Professionalität. Wenn schon die Ansprache von Mandanten und Geschäftspartnern nicht richtig sitzt, weckt dies Zweifel an der Perfektion der angebotenen juristischen Dienstleistung.

Niemand wird Sie auf Ihre „Fehler“ in der Ansprache hinweisen; schon gar nicht der kundige Titelträger, wenn er auch nur die Grundregeln des höflichen Umgangs beherrscht. Deshalb empfiehlt sich an dieser Stelle vor allem die Anschaffung eines guten Buches, etwa des nun schon in 5. Auflage erschienenen Klassikers von Redeker:

Redeker
Die korrekte Anrede im öffentlichen Leben
2012, 244 S., Bundesanzeiger Verlag, ISBN 978-3-8462-0019-3,
Preis 24,80 € inkl. MwSt.

Aber es gibt eine Reihe von Dingen, welche sich nicht unmittelbar aus Büchern ergeben und oftmals auch informell gepflegt werden:

Vom richtigen Umgang mit akademischen Titeln

Akademische Titel – Professor und Doktor, nicht hingegen der Master-Titel (LL.M., MBA etc.) – werden immer verwendet, denn zumindest einer davon ist auch Bestandteil des Namens. Immer meint: zu jeder Zeit, in jedem Rahmen und gegenüber allen Kommunikationspartnern. Zumindest so lange, bis der Titelträger vorschlägt, denselben doch lieber wegzulassen. Je enger der persönliche Kontakt, desto eher drängt sich das für den Träger des Titels auf.

Aber Vorsicht: Der Verzicht gilt selbstverständlich nur für den unmittelbaren mündlichen Kontakt und allenfalls noch die direkte Email-Korrespondenz ohne Beteiligung Dritter. In offizieller (Geschäfts-) Korrespondenz werden die Titel besser weiter verwendet.

Es ist daneben üblich, dass Professoren und Doktoren desselben Fachbereiches von vornherein und unausgesprochen auf die wechselseitige Nennung des Titels verzichten.

Aber Vorsicht: Höflicher scheint es, dennoch mit dem Titel zu antworten, wenn man in Kenntnis der wechselseitigen Promotion und desselben Fachbereiches damit angesprochen wird.

Auch wenn im Adressfeld eines Briefes alle Titel aufzuführen sind, wird in der Briefanrede nur der höchste verwendet. Letzteres gilt auch für Emails!

Ein Gedanke zur Unterschrift von Briefen: Unter derselben findet sich die Wiedergabe des Namenszuges in Maschinenschrift, damit der Leser erkennen kann, wer genau unterzeichnet hat. Es ist unüblich, seinen Namenszug handschriftlich etwa mit „Dr.“ zu versehen, weshalb die akademischen Titel auch in der maschinenschriftlichen Unterzeile eigentlich nichts zu suchen haben.

Aber Vorsicht: Eine wichtige Ausnahme ist freilich, wenn das CI-Konzept eines Unternehmens entgegen der Regelungen in der DIN 5008 für Geschäftsbriefe etwas anderes vorschreibt: Sollte im Namenszug des Absenders unter der Unterschrift ein Titel verpflichtend ausgeführt sein, sollte der Adressat des Briefes in der Anrede selbstverständlich auch mit seinem Titel angeschrieben werden.

Auch bei der Email bietet es sich an, die „Unterschrift“ nach der Grußformel nur mit Vor- und Nachname auszuführen und die Titel zur Namenswiedergabe in das anschließende Feld für Firma und Kontaktdaten zu fügen.

Zu kompliziert, das Ganze? Dann gehen wir noch eine Stufe weiter:

Vom richtigen Umgang mit Adelstiteln

Eigentlich ist es eher nicht üblich, sich selbst vorzustellen. Wird man vorgestellt, werden auch akademische genauso wie Adelstitel bei der Präsentation durch Dritte genannt.

Aber Vorsicht: Der Adlige wird sich selbst nur mit Vor- und Familiennamen vorstellen; weder wird er seinen Adelstitel noch sein Adelsprädikat jemals aussprechen. Dann stehen wir als Gegenüber vor der Herausforderung, die korrekte Anrede selbst ermitteln zu müssen.

Für alle Einzelheiten zu Adressierung und Anrede verweise ich auf die genannte Literatur. Auch hier gilt wie schon zuvor: Es empfiehlt sich, solange förmlich zu bleiben, bis andere Möglichkeiten angeboten werden.

Eine Besonderheit findet sich beim Zusammentreffen von akademischen Titeln und Adelstitel in einer Person: Hier wird für die Anrede in Brief und persönlichem Gespräch nur der jeweils höchste Titel genannt. Welcher das ist, hängt ab von Umfeld und Anlass: Im akademischen Ambiente kann dies die entsprechenden Titel verlangen, während die Höflichkeit eher für den Adelstitel spricht.

Es grüßt Sie herzlich im Namen des Kanzleiforum Teams

Dr. Frank Lang, Lektor, Verlag C.H.Beck oHG

 

 

5 Schritte zur Kanzleistrategie – Gastbeitrag von Christoph H. Vaagt

DIE ZEIT, Arbeitszufriedenheit, Christoph Vaagt, Hamburg, 21.10.13

Braucht jede Kanzlei eine Strategie? Wie kommt eine Kanzlei zu einer Strategie, die auch nachhaltig ist?  Strategie in einem wettbewerbsintensiven Markt ist nicht nur eine kurzfristige Frage von Gewinn und Verlust, sondern bedeutet vor allem auch die Fähigkeit, sich und seinen Mitarbeitern nachhaltig eine Perspektive zu bieten, also interessant zu sein für weitere Mitarbeiter und Partner. Letztlich geht es um die Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Im engeren Sinne ist Strategie für Kanzleien ein Lernprozess, bei dem es darauf ankommt, aus den Mandaten zu lernen, dieses Lernen in neue Angebote zu überführen, und dann neue Mandate zu gewinnen oder Bestehende besser als bisher zu bearbeiten. In gut organisierten Kanzleien mit ausreichender Teamorientierung und Kommunikation gelingt das recht gut. Herausfordernd ist es, wenn es keinen Austauschprozess gibt, oder an Bereichsgrenzen oder Dezernaten/Partnerbereiche/Fachbereiche etc. entlang keine Kommunikation möglich ist.

Im weiteren Sinne ist Strategie ein betriebswirtschaftlicher Vorgang des Abgleichs der eigenen Wettbewerbsfähigkeit mit dem der Konkurrenz, also hinsichtlich Größe und Zielgruppe vergleichbarer Kanzleien.

Folgende Leitfragen sind für einen Kurzcheck gut geeignet:

  1. Wie hat sich die Kanzlei in den letzten 5 – 10 Jahren entwickelt? Zur Entwicklung in den letzten Jahren ist eine Finanzanalyse sinnvoll. Die rückwärtige Finanzanalyse erlaubt einer Kanzlei, ihre tatsächliche wirtschaftliche Entwicklung nachzuvollziehen, die sich anhand bestimmter Kennzahlen darstellen lässt. Umsatz, Gewinn, Kostenquote etc. sind keine geeigneten Kennzahlen, sondern akkumulierte Zahlen, die nur geringe Aussagekraft haben
  2. Wo waren wir gemeinsam erfolgreich, wo haben wir bisher keinen nachhaltigen Erfolg gehabt? Die Stärken-/Schwächenanalyse ist das wohl bekannteste Instrument der Strategieanalyse, da sie einen schnellen Überblick ermöglicht.
  3. In welcher Art von Geschäft sind wir tätig, und wo sollten wir tätig sein (statt der Frage nach Effizienz: Sind wir gut in dem, was wir machen?). Sie stellt also grundlegendere Fragen als es Anwälte gewohnt sind, denn mangels betriebswirtschaftlicher Ausbildung haben sie nicht gelernt, ihre Tätigkeit primär nach wirtschaftlichen Aspekten zu hinterfragen, sondern lediglich nach inhaltlichen.
  4. Eine Wettbewerbsanalyse ist die zentrale Grundlage jeder Marktpositionierung einer Kanzlei. Auch wenn aufgrund der generalistischen Ausbildung ein Anwalt daraufhin ausgebildet wurde, jeden möglichen Sachverhalt juristisch prüfen zu können, so hat sich der Markt für anwaltliche Dienstleistungen so entwickelt, dass für einen bestimmten Kanzleityp je nach seinem Segment nur bestimmte Mandatstypen in Frage kommen (Vaagt, Benchmark-Studie). Innerhalb des Segments ist nach folgenden Kriterien zu unterscheiden: Ist die Kanzlei als eine der fünf führenden Kanzleien anzusehen resp. in welchem ihrer Geschäftsfelder ist das der Fall?
  5. Was bedeutet das für unsere weitere Entwicklung? Dabei gilt: Stärken statt Schwächen, Vorteile im Markt ausbauen statt alles abdecken zu wollen; Fokus auf hochwertige Angebotsbereiche und deren Ausbau statt der Versuch, wenig erfolgreiche Bereiche weiter zu pflegen. Es ist wichtig zu diskutieren: Was bedeutet das für den einzelnen Berufsträger in seinem Geschäftsfeld? Es ist auch sinnvoll dieses Zielbild regelmäßig, etwa jährlich, abzugleichen mit der Entwicklung. Wenn nichts verändert wurde, wird sich auch nichts verändern.
  6. Eine Kanzleistrategie, die nicht durch geeignete Kennzahlen hinsichtlich Zielerreichung gemessen wird, ist in der Kanzleipraxis ohne jegliche Bedeutung, weil es keine Rückmeldung über Zielerreichung gibt.
  7. Daraus lässt sich ein gemeinsames Zielbild ableiten, welches durch Maßnahmen abgesichert wird (was sollten wir tun damit …).

Sie haben Fragen oder Anregungen?

Wir freuen uns darauf, mit Ihnen in den Austausch zu treten.

Mit den besten Grüßen

Christoph H. Vaagt, Kanzleiberater, München und das Kanzleiforum Team

 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie hier

Vaagt / Zulauf
Der Kanzleimarkt in Deutschland
2017, IX, 132 S., C.H.BECK, ISBN 978-3-406-68190-5,
Preis 169,00 € inkl. MwSt.

 

In eigener Sache: beck-shop.de KANZLEIFORUM-News

Damit Sie rund um das Thema Kanzleimanagement und -organisation immer auf dem aktuellsten Stand sind, haben wir die beck-shop.de KANZLEIFORUM-News  für Sie ins Leben gerufen.

In unserem kompakten und unabhängigen Online-Magazin erhalten Sie einen Überblick über die neuesten Trends und Entwicklungen der Branche. Lernen Sie neue Ansätze und Methoden kennen, von denen auch Ihre Kanzlei profitieren kann. Erfahren Sie, wie sich die Zukunft Ihrer Kanzlei entwickelt und wie es Ihnen gelingt, sich den anstehenden Herausforderungen zu stellen und diese zu bewältigen. Finden Sie darüber hinaus Informationen und Tipps, wie Sie das Potenzial Ihrer Kanzlei voll ausschöpfen können.

Bestimmte Themen interessieren Sie ganz besonders? Scheuen Sie sich nicht und lassen Sie es uns wissen! Schreiben Sie uns Ihre Ideen, Anregungen und Wünsche an kanzleiforum@beck-shop.de. Gerne versuchen wir diese aufzugreifen und in unser Magazin einfließen zu lassen.

Bleiben Sie up to date! Erhalten Sie die wichtigsten Neuigkeiten aus den verschiedensten Quellen auf einen Blick und nutzen Sie unser regelmäßig erscheinendes Newsletter-Angebot, indem Sie die KANZLEIFORUM-News direkt abonnieren.

Ich freue mich auf Ihr Feedback!

Herzliche Grüße aus München

Ihre RA Katharina Nitsch

 

Strategie wie nie: Wo des Pudels Kern tatsächlich liegen könnte

In mehreren Etappen haben wir uns in diesem Blog über die Frage unterhalten, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“. Anlässlich eines Referat des St. Gallener Hochschullehrers Professor Dr. Leo Staub haben wir über Imperative, Strukturen und Prozesse nachgedacht. Nun zählt just dieser Themenbereich auch zu den zentralen Feldern meiner eigenen beruflichen Tätigkeit. Weil ich dort immer wieder ähnliche Erfahrungen mache, möchte ich an dieser Stelle zwei ergänzende Thesen zur Diskussion stellen.

Erstens: Zu den praktisch schwierigsten Aufgaben der strategischen Kanzleientwicklung zählt der Schritt zwischen Erkenntnis und Implementierung. So haben die meisten Sozietäten, mit denen ich arbeite, durchaus eine Vorstellung davon, wer sie sind, wer sie sein könnten und wollten. Zwar besteht im Einzelnen oft noch Entwicklungsbedarf, aber wo ist das nicht der Fall? Dann jedoch kommt ein prekärer Moment der Ent-Scheidung – des Abschneidens, übersetzt gesagt. Denn wer Sie ausweislich der neuen Homepage, in der Pitch-Präsi und laut Zeitschiftenbudget sind, konturiert sich immer nur in der Abgrenzung zu dem, das Sie als Kanzlei nicht oder nicht mehr darstellen. Was aber tun Sie, wenn ausgerechnet für das albanische Speisewagenrecht ein Seniorpartner steht?

Und zweitens: Beim strategischen Controlling – dem systematischen Nachhalten des Erreichten – werden viele Sozietäten zu leichtsinnig. Stellen Sie sich vor, Sie haben eine allseits tragbare Lösung gefunden. Dass das kein Happy End nach der Abblende bedeutet, wissen Sie eigentlich schon, seit Sie erwachsen sind. Gleichwohl halten erschreckend viele Kanzleien die einmal beschlossene Linie nicht durch. Den Tagesordnungspunkt auf dem Partnermeeting gibt es natürlich weiterhin. Aber wie weit unten steht er? Und wer zeichnet dafür verantwortlich? Ein(e) Partner(in), die mit einem womöglich unwilligen Seniorpartner am nächsten Tag wieder zusammenarbeiten muss? Ein(e) Angestellte(r) der Partnerschaft? Da dauert es im Zweifel nicht lange, bis sich ein unbequemer neuer Weg einfach wieder verschleift.

In dieser Situation fragt nach pfiffigen, innovativen Kanzleistrategien

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

 

Kanzleimanagement – Fluch oder Segen?

Gleich zwei renommierte Experten zum Thema „Kanzleimanagement-Fluch oder Segen?“ konnten wir für unser beck-shop.de KANZLEIFORUM am 30.6.2016 in Düsseldorf gewinnen.

Prof. Dr. Benno Heussen und Dr. Andreas Schnee-Gronauer beleuchteten die Thematik mit Fokus auf kleine und mittlere Kanzleien. Bis in den Abend hinein diskutierten die 50 Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte und genossen die angenehme Atmosphäre. Weitere Informationen sowie die Vortragsunterlagen finden Sie unter www.beck-shop.de/go/Kanzleimanagement

Wir fanden, es war eine gelungener Einstand und freuen uns auf das nächste KANZLEIFORUM.

Das Thema ist noch offen, haben Sie Vorschläge, Ideen oder Anregungen?

Mit den besten Grüßen aus München

RA Katharina Nitsch

 

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement (Teil 2)

Im Rahmen seines Strategieentwicklungsreferats auf dem jüngsten Anwaltstag hat Prof. Dr. Leo Staub eine bestimmte Marktstruktur skizziert. Nun schauen Sie doch gerade einmal, wo Sie Ihre Kanzlei darin finden:

Staub und sein St. Gallener Team unterscheiden vier Typen, die Stück für Stück fachlich komplexer agieren. Den Anfang machen die „Commodity Legal Service Providers“, quasi juristische „Zahnbürstenverkäufer“, die sich für keine noch so kleine juristische Aufgabenstellung zu schade sind. Sie werden gefolgt von den „Legal Housekeepers“ – den juristischen „Hausärzten“ im Markt. Auf der dritten Stufe stehen bereits die „International Business Law Firms“ wie Baker & McKenzie, bevor an der Spitze die „Global und National Champions“ vom Schlage Hengelers die Aufzählung toppen.

Quer zu dieser Aufzählung sehen Staub und sein Team noch zwei weitere Typen, nämlich die „Category Killers“ und die „Boutiques“. Beide folgten statt der Komplexität einem anderen Leitstern – nämlich der Fokussierung auf ein bestimmtes Gebiet. Während erstere dabei innerhalb ihrer Kategorie aber schlichtweg alles erschlagen, was ihnen vor die Füße fällt, assoziiert man mit dem Boutiquenbegriff ein High End-Geschäft.

Jetzt vermuten wir einmal, Sie zählen als Kanzleimittelständler zu den zahlreichen „Legal Housekeepers“. Dann sieht Staub Ihre prinzipielle strategische Herausforderung am Markt wie folgt: Von unten drücken die, die es preiswerter machen – soweit man Sie nicht überhaupt bald mit Legal Tech-Instrumenten in die Enge treibt (worüber wir ja ebenfalls bloggen). Von oben belasten Sie die Branchenstars, die schon länger nicht mehr im Turm sitzen und auf viel größere Fälle warten, sondern längst auf Roadshows daherkommen … vielleicht auch zu Ihren Mandanten. Und von der Seite betrachtet sind die Spezialisten fachlich immer schon da.

Was tun, spricht Zeus? Hier und jetzt ist Gelegenheit, Ihre Lösungsansätze im Wege der Schwarmintelligenz zu verbessern! Darauf freut sich ebenso wie Sie

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung