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Wozu brauchen wir eine Kanzleistrategie? Interview mit Christoph H. Vaagt

Guten Tag Herr Vaagt. Wir freuen uns, dass Sie uns für ein Interview für unseren Blog Kanzleiforum zur Verfügung stehen.

Kommen wir gleich zu unserer ersten Frage: Ihr neues Werk befasst sich mit dem Kanzleimarkt in Deutschland. Richtet sich dieses in erster Linie nur an große Wirtschaftskanzleien oder können auch kleine und mittlere Kanzleien davon profitieren?

Das Buch wurde für alle Anwälte im gesamten Markt geschrieben, sowie alle anderen, die Interesse an diesem Markt haben, sei es weil sie hier Produkte hinein verkaufen, sei es als Journalisten, etc. Alle Kanzleien, vom Einzelanwalt, über die kleine lokale Sozietät, die große Mittelstandskanzlei oder die Top-Kanzlei profitieren davon, weil sie ihre eigene unternehmerische Aktivität besser einstufen, die Ergebnisse besser vergleichen und Handlungsoptionen für die Zukunft erhalten. Denn es wurden die Daten des gesamten Kanzleimarktes wie von dem Bundesamt für Statistik zur Verfügung gestellt aufgearbeitet, nicht nur die einzelner Kanzleitypen.  

Welche Trends und Entwicklungen werden den Kanzleimarkt in den nächsten Jahren prägen?

Der wichtigste Trend in allen Kanzleisegmenten, den es schon seit ein paar Jahren gibt, ist der des Verdrängungswettbewerbs. Wenn der Mandat nicht zu einer Kanzlei kommt, weil eine andere  besser, leichter auffindbar, stärker spezialisiert ist als die eigene, dann geht es eben dorthin. Und es entscheidet also nicht so sehr, was der einzelne Anwalt kann oder glaubt zu können, sondern was die Kanzlei, der er angehört, im Markt repräsentiert, was sie kann, wie gut sie auf Bedürfnisse (im Gegensatz zu rechtlichen Fragestellungen) spezialisiert ist.

Was muss ein Rechtsanwalt beachten, um in diesem stark umkämpften Markt auch in Zukunft erfolgreich zu sein?

Die Fähigkeit, spezifische Zielgruppen anzusprechen, ist entscheidend. Großkanzleien arbeiten vor allem für Wirtschaftsunternehmen, und kennen deren Bedürfnisse besser als solche Kanzleien, die Scheidung/Baurecht/Verkehrsrecht bearbeiten, also typische Fragestellungen der Privatmandanten. Und ein Anwalt, der Pferde liebt und selber reitet, kennt Pferdeliebhaber eben besser als ein Allgemeinanwalt, versteht, welche Sorgen diese haben, vom Kauf eines Pferdes über deren Unterbringung, Turniere, Pferdeställe, deren Sorgen hinsichtlich Nachfolge etc. Ein Anwalt, der seine „Lieblingszielgruppe“ gefunden hat, weiß, wo er diese trifft, wie er sie anspricht, welche Probleme sie hat, ist mithin jedem anderen Anwalt, der nur juristische Kenntnisse einbringen kann, weit überlegen. Denn seine Problemlösungen sind besser als die anderer Anwälte. Dazu muss er sich allerdings manchmal auch von der alten Kanzlei lösen und in eine Umgebung wechseln, die  ihm das ermöglicht, also etwa in  Kanzleien, die ähnliche Spezialisierungen oder komplementäre Kompetenzen haben.

 Gibt es allgemeingültige Tipps, die Sie insbesondere an kleine und mittlere Kanzleien geben können?

Kanzleien sollten sich unternehmerisch stärker mit Kanzleistrategien, Wirtschaftlichkeit etc. auseinander setzen. Sich hinter seinen Fällen zu verbergen, hilft nicht unbedingt, um im Wettbewerb zu bestehen.  Hierzu haben wir ja gerade unser Buch geschrieben, das zusammen mit den Kanzleimanagementformularen, die im Kanzleiformularbuch des Verlages C.H.BECK veröffentlicht wurden,  als gutes Instrumentarium genutzt werden kann, um die eigene Standortbestimmung und Zukunftsstrategie zu entwickeln.

Lohnen sich aus Ihrer Sicht Strategieberatungen auch für kleine und mittlere Kanzleien?

Nicht jede Kanzlei braucht eine Strategieberatung; aber für eine Kanzlei jeder Größe lohnt es sich, sich zumindest einmal im Jahr mit einem Außenstehenden, der etwas von Markt versteht, zusammen zu setzen, anstatt immer nur Mehr desselben zu diskutieren, immer wieder die gleichen Fehler zu machen, immer wieder die gleichen Entscheidungen zu treffen. Die blinden Flecken in der eigenen Wahrnehmung aufzuhellen geht nur, wenn ein Externer dazu kommt. Je mehr ein Externer etwas vom Kanzleimarkt versteht, umso besser.

Welche persönlichen Schlüsselkompetenzen sollte ein Anwalt trainieren um weiterhin erfolgreich im Markt tätig zu sein?

Ein Rechtsanwalt muss sich vor allem außerhalb seiner Fachlichkeit fortbilden. Nicht nur Mediation, sondern auch Moderation, Visualisierung, Coaching etc. sollte er oder sie lernen, damit sie Mandanten besser zuhören lernen und besser deren Bedürfnisse verstehen. Außerdem hilft es ihnen, sich mit Kollegen auseinander zu setzen; denn die Reduktion eines jeden Sachverhaltes auf juristisches Klein-Klein hilft nicht, um zukunftsgerichtete Lösungen zu erarbeiten.

 

Christoph H. Vaagt war Referent bei unserer kostenlosen Kundenveranstaltung „Perspektiven für Kanzleien“ am 16.3.2017.

 

 

 

5 Schritte zur Kanzleistrategie – Gastbeitrag von Christoph H. Vaagt

DIE ZEIT, Arbeitszufriedenheit, Christoph Vaagt, Hamburg, 21.10.13

Braucht jede Kanzlei eine Strategie? Wie kommt eine Kanzlei zu einer Strategie, die auch nachhaltig ist?  Strategie in einem wettbewerbsintensiven Markt ist nicht nur eine kurzfristige Frage von Gewinn und Verlust, sondern bedeutet vor allem auch die Fähigkeit, sich und seinen Mitarbeitern nachhaltig eine Perspektive zu bieten, also interessant zu sein für weitere Mitarbeiter und Partner. Letztlich geht es um die Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Im engeren Sinne ist Strategie für Kanzleien ein Lernprozess, bei dem es darauf ankommt, aus den Mandaten zu lernen, dieses Lernen in neue Angebote zu überführen, und dann neue Mandate zu gewinnen oder Bestehende besser als bisher zu bearbeiten. In gut organisierten Kanzleien mit ausreichender Teamorientierung und Kommunikation gelingt das recht gut. Herausfordernd ist es, wenn es keinen Austauschprozess gibt, oder an Bereichsgrenzen oder Dezernaten/Partnerbereiche/Fachbereiche etc. entlang keine Kommunikation möglich ist.

Im weiteren Sinne ist Strategie ein betriebswirtschaftlicher Vorgang des Abgleichs der eigenen Wettbewerbsfähigkeit mit dem der Konkurrenz, also hinsichtlich Größe und Zielgruppe vergleichbarer Kanzleien.

Folgende Leitfragen sind für einen Kurzcheck gut geeignet:

  1. Wie hat sich die Kanzlei in den letzten 5 – 10 Jahren entwickelt? Zur Entwicklung in den letzten Jahren ist eine Finanzanalyse sinnvoll. Die rückwärtige Finanzanalyse erlaubt einer Kanzlei, ihre tatsächliche wirtschaftliche Entwicklung nachzuvollziehen, die sich anhand bestimmter Kennzahlen darstellen lässt. Umsatz, Gewinn, Kostenquote etc. sind keine geeigneten Kennzahlen, sondern akkumulierte Zahlen, die nur geringe Aussagekraft haben
  2. Wo waren wir gemeinsam erfolgreich, wo haben wir bisher keinen nachhaltigen Erfolg gehabt? Die Stärken-/Schwächenanalyse ist das wohl bekannteste Instrument der Strategieanalyse, da sie einen schnellen Überblick ermöglicht.
  3. In welcher Art von Geschäft sind wir tätig, und wo sollten wir tätig sein (statt der Frage nach Effizienz: Sind wir gut in dem, was wir machen?). Sie stellt also grundlegendere Fragen als es Anwälte gewohnt sind, denn mangels betriebswirtschaftlicher Ausbildung haben sie nicht gelernt, ihre Tätigkeit primär nach wirtschaftlichen Aspekten zu hinterfragen, sondern lediglich nach inhaltlichen.
  4. Eine Wettbewerbsanalyse ist die zentrale Grundlage jeder Marktpositionierung einer Kanzlei. Auch wenn aufgrund der generalistischen Ausbildung ein Anwalt daraufhin ausgebildet wurde, jeden möglichen Sachverhalt juristisch prüfen zu können, so hat sich der Markt für anwaltliche Dienstleistungen so entwickelt, dass für einen bestimmten Kanzleityp je nach seinem Segment nur bestimmte Mandatstypen in Frage kommen (Vaagt, Benchmark-Studie). Innerhalb des Segments ist nach folgenden Kriterien zu unterscheiden: Ist die Kanzlei als eine der fünf führenden Kanzleien anzusehen resp. in welchem ihrer Geschäftsfelder ist das der Fall?
  5. Was bedeutet das für unsere weitere Entwicklung? Dabei gilt: Stärken statt Schwächen, Vorteile im Markt ausbauen statt alles abdecken zu wollen; Fokus auf hochwertige Angebotsbereiche und deren Ausbau statt der Versuch, wenig erfolgreiche Bereiche weiter zu pflegen. Es ist wichtig zu diskutieren: Was bedeutet das für den einzelnen Berufsträger in seinem Geschäftsfeld? Es ist auch sinnvoll dieses Zielbild regelmäßig, etwa jährlich, abzugleichen mit der Entwicklung. Wenn nichts verändert wurde, wird sich auch nichts verändern.
  6. Eine Kanzleistrategie, die nicht durch geeignete Kennzahlen hinsichtlich Zielerreichung gemessen wird, ist in der Kanzleipraxis ohne jegliche Bedeutung, weil es keine Rückmeldung über Zielerreichung gibt.
  7. Daraus lässt sich ein gemeinsames Zielbild ableiten, welches durch Maßnahmen abgesichert wird (was sollten wir tun damit …).

Sie haben Fragen oder Anregungen?

Wir freuen uns darauf, mit Ihnen in den Austausch zu treten.

Mit den besten Grüßen

Christoph H. Vaagt, Kanzleiberater, München und das Kanzleiforum Team

 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie hier

Vaagt / Zulauf
Der Kanzleimarkt in Deutschland
2017, IX, 132 S., C.H.BECK, ISBN 978-3-406-68190-5,
Preis 169,00 € inkl. MwSt.

 

Strategie wie nie: Wo des Pudels Kern tatsächlich liegen könnte

In mehreren Etappen haben wir uns in diesem Blog über die Frage unterhalten, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“. Anlässlich eines Referat des St. Gallener Hochschullehrers Professor Dr. Leo Staub haben wir über Imperative, Strukturen und Prozesse nachgedacht. Nun zählt just dieser Themenbereich auch zu den zentralen Feldern meiner eigenen beruflichen Tätigkeit. Weil ich dort immer wieder ähnliche Erfahrungen mache, möchte ich an dieser Stelle zwei ergänzende Thesen zur Diskussion stellen.

Erstens: Zu den praktisch schwierigsten Aufgaben der strategischen Kanzleientwicklung zählt der Schritt zwischen Erkenntnis und Implementierung. So haben die meisten Sozietäten, mit denen ich arbeite, durchaus eine Vorstellung davon, wer sie sind, wer sie sein könnten und wollten. Zwar besteht im Einzelnen oft noch Entwicklungsbedarf, aber wo ist das nicht der Fall? Dann jedoch kommt ein prekärer Moment der Ent-Scheidung – des Abschneidens, übersetzt gesagt. Denn wer Sie ausweislich der neuen Homepage, in der Pitch-Präsi und laut Zeitschiftenbudget sind, konturiert sich immer nur in der Abgrenzung zu dem, das Sie als Kanzlei nicht oder nicht mehr darstellen. Was aber tun Sie, wenn ausgerechnet für das albanische Speisewagenrecht ein Seniorpartner steht?

Und zweitens: Beim strategischen Controlling – dem systematischen Nachhalten des Erreichten – werden viele Sozietäten zu leichtsinnig. Stellen Sie sich vor, Sie haben eine allseits tragbare Lösung gefunden. Dass das kein Happy End nach der Abblende bedeutet, wissen Sie eigentlich schon, seit Sie erwachsen sind. Gleichwohl halten erschreckend viele Kanzleien die einmal beschlossene Linie nicht durch. Den Tagesordnungspunkt auf dem Partnermeeting gibt es natürlich weiterhin. Aber wie weit unten steht er? Und wer zeichnet dafür verantwortlich? Ein(e) Partner(in), die mit einem womöglich unwilligen Seniorpartner am nächsten Tag wieder zusammenarbeiten muss? Ein(e) Angestellte(r) der Partnerschaft? Da dauert es im Zweifel nicht lange, bis sich ein unbequemer neuer Weg einfach wieder verschleift.

In dieser Situation fragt nach pfiffigen, innovativen Kanzleistrategien

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

 

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement (Teil 3)

Der Frage, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“ sind wir mit Leo Staub bereits in den beiden vergangenen Ausgaben unseres Blogs nachgegangen. Aufsetzend auf seine zentralen Handlungsaufrufe (Teil 1) und eine definierte Marktstruktur (Teil 2) empfiehlt er ein bestimmtes strategisches Vorgehen. Möchten Sie diesen Prozess einmal mit Ihren Praxiserfahrungen abgleichen?

Am Anfang steht danach die Unterscheidung zwischen dem Blick nach außen (Risiken/Chancen) und dem Blick nach innen (Schwächen/Stärken), dem sich in der Tat jede Unternehmung regelmäßig aussetzen sollte – das ist nichts anderes als eine schlichte SWOT-Analyse. Aus einer begrenzten Zahl von Stichpunkten sind abschließend Schlüsselfragen zu entwickeln, daraus folgen Visionen und Strategien sowie deren Implementierung und Controlling. Soweit, so gut. Und, tatsächlich, da finden sich solche chicen Mission Statements wie die vom „proaktiven, vorausschauenden, kostengünstigen und schnellen Rechtsrat, um das Geschäft unseres Mandanten zu fördern“.

Aber ist das nicht ähnlich originell wie die Antwort, die mir jüngst der Partner einer Frankfurter Wirtschaftskanzlei auf die Frage nach deren Alleinstellungsmerkmal gab: „Wir sind international ausgerichtet, wir haben gute Leute, und wir sind nett“? Geht das auch genauer? Und was, wenn nicht? Worin liegt denn der eigentliche Hund begraben: Darin, dass man des Pudels Kern präziser erforschen muss (Was zeichnet unsere! Sozietät aus? Wo ist unser! Markt?)? Oder soll hier gar etwas mit Gewalt systematisiert werden, das sich für einen strategischen Angang gar nicht eignet? Ich persönlich glaube das zwar nicht, bin aber gespannt auch auf anderslautende An- und Einsichten.

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement (Teil 2)

Im Rahmen seines Strategieentwicklungsreferats auf dem jüngsten Anwaltstag hat Prof. Dr. Leo Staub eine bestimmte Marktstruktur skizziert. Nun schauen Sie doch gerade einmal, wo Sie Ihre Kanzlei darin finden:

Staub und sein St. Gallener Team unterscheiden vier Typen, die Stück für Stück fachlich komplexer agieren. Den Anfang machen die „Commodity Legal Service Providers“, quasi juristische „Zahnbürstenverkäufer“, die sich für keine noch so kleine juristische Aufgabenstellung zu schade sind. Sie werden gefolgt von den „Legal Housekeepers“ – den juristischen „Hausärzten“ im Markt. Auf der dritten Stufe stehen bereits die „International Business Law Firms“ wie Baker & McKenzie, bevor an der Spitze die „Global und National Champions“ vom Schlage Hengelers die Aufzählung toppen.

Quer zu dieser Aufzählung sehen Staub und sein Team noch zwei weitere Typen, nämlich die „Category Killers“ und die „Boutiques“. Beide folgten statt der Komplexität einem anderen Leitstern – nämlich der Fokussierung auf ein bestimmtes Gebiet. Während erstere dabei innerhalb ihrer Kategorie aber schlichtweg alles erschlagen, was ihnen vor die Füße fällt, assoziiert man mit dem Boutiquenbegriff ein High End-Geschäft.

Jetzt vermuten wir einmal, Sie zählen als Kanzleimittelständler zu den zahlreichen „Legal Housekeepers“. Dann sieht Staub Ihre prinzipielle strategische Herausforderung am Markt wie folgt: Von unten drücken die, die es preiswerter machen – soweit man Sie nicht überhaupt bald mit Legal Tech-Instrumenten in die Enge treibt (worüber wir ja ebenfalls bloggen). Von oben belasten Sie die Branchenstars, die schon länger nicht mehr im Turm sitzen und auf viel größere Fälle warten, sondern längst auf Roadshows daherkommen … vielleicht auch zu Ihren Mandanten. Und von der Seite betrachtet sind die Spezialisten fachlich immer schon da.

Was tun, spricht Zeus? Hier und jetzt ist Gelegenheit, Ihre Lösungsansätze im Wege der Schwarmintelligenz zu verbessern! Darauf freut sich ebenso wie Sie

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

 

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement im DAV (Teil 1)

Anfang dieses Monats hat unter der Moderation des Passauer Kollegen Ralph Binder der St. Gallener Professor Dr. Leo Staub einen hervorragenden Vortrag gehalten. Im Rahmen des 67. Deutschen Anwaltstags in Berlin referierte er über zentrale Elemente jeder Kanzleistrategie, zuvörderst: „Skate where the puck WILL BE!“, und: „Stick out!“. Was bedeuten soll, dass (auch) Sozietäten sich tunlichst zukunftsorientiert präsentieren sollten. Und: dass sie den Mut haben sollten, aus dem Konzert der Wettbewerber herauszustechen.
Beides ist nun leichter gesagt als getan, zumal in einer ebenso konservativen wie diskreten Branche. Haben wir es nicht eben gerade unter Mühen geschafft, uns überhaupt ein Dienstleistungsverständnis anzueignen – eine Haltung im Übrigen, die durchaus nicht immer alle juristischen Berufszweige pflegen? Und ist nicht die Kunst des Sich bedeckt Haltens geradezu eine Zierde unseres Berufsstandes? Man denke nur an die Grundpflichten des Rechtsanwalts nach § 43 a BRAO, zu denen an zentraler Stelle das Verschwiegenheitsgebot nach Abs. II gehört.
Wie nun navigieren wir uns als Anwälte aus diesem Dilemma heraus? Die eine oder andere Idee hätte man da als Verlagsbuchhandlung natürlich … sind doch Fachbücher renommierter Häuser höchst elegante „Hingucker“ im modernen Diskurs mit jedem Syndikus auf Mandantenseite. An dieser Stelle warten wir aber vor allem wieder auf Ihre Anmerkungen und Vorschläge. Bis dahin

grüßt für das Kanzleiforum-Team

Ihre Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung