Agile Anwälte – Teil 1

Agiles Arbeiten hat sich fest etabliert. Mehr und mehr Unternehmen setzen darauf, sollen doch mittels dieser Methode wesentliche Effektivitätssteigerungen einhergehen. Agile Zusammenarbeit ist jedoch ein komplexes und vielschichtiges Vorhaben, die es nicht von der Stange gibt. Und geht agiles Arbeiten auch in der Anwaltskanzlei? Überlegungen von Martin Kistermann.

Wir Anwälte – und das sage ich einmal bewusst subjektiv verallgemeinernd – sind in der Regel der Ansicht, betreffend der inhaltlichen und organisatorischen Bearbeitung juristischer Angelegenheiten die Meinungshoheit zu besitzen. Und das kommt nicht von ungefähr. Viele Generationen von Berufsträgern haben sich erfolgreich der steigenden Professionalisierung anwaltlicher Beratungsleistungen verschrieben. Die daraus entstandenen traditionellen und internen Arbeitsabläufe dienten in der Vergangenheit der kanzleispezifischen Qualitätsverbesserung und Profilierung am Markt.

Die alt-bewährten, in den 50er Jahren entwickelten Modelle stehen jedoch seit einiger Zeit unter Beschuss: Die Disruption des Rechtsmarkts durch Legal Tech rüttelt an den Grundfesten. Aber damit nicht genug: neue Management-Methoden stellen nicht nur Herausforderungen an die zukünftige Zusammenarbeit zwischen Anwalt und Unternehmen, sondern bieten auch in der kanzleiinternen Anwendung Möglichkeiten zur Umsetzung effizienterer kanzleiinterner Abläufe. Agiles Projektmanagement wird in der Kanzlei nach KanBan und Scrum zumindest beim gros des anwaltlichen Mittelstandes noch sehr metaphysisch wahrgenommen. In seiner Praxis bei eprimo hat der Autor aufgezeigt, wie die Einbindung von juristischer Expertise in eine agile Managementumgebung umgesetzt werden kann.

Bemerkenswert ist hierbei, wie die Einführung eines agilen Managements bedeutend zur Verbesserung der unternehmensinternen Compliance – also der rechtskonformen Bewältigung juristischer Sachverhalte – beigetragen hat. Darüber hinaus hat die agile Veränderung des unternehmensinternen Workflows mit dem Ziel, rechtsrelevante Sachverhalte „möglichst schnell“ erkennen und rechtskonform umsetzen zu können, eine Effizienz geschaffen, die hohe Anforderungen an die Geschwindigkeit der externen Rechtsberater der Gesellschaft stellt. Zudem verlieren für das agil aufgestellte Unternehmen solche Rechtsberater an Attraktivität, denen es an der notwendigen Expertise fehlt, ihre Beratungsleistungen im Umfeld agiler Projektteams einzubringen.

Spätestens hier sollten auch traditionell orientierte Berufsträger die Ohren spitzen: Juristische Qualifikation und „Qualität auf dem Hochreck“ – als zentrale Faktoren für die seit den 50er Jahren entwickelte interne Kanzleiorganisation – sind dieser Tage selbstverständlich. Die zeitgenössische Anforderung lautet, dem Mandanten Exzellenz-Beratung in einer Art und Weise kommunikativ, technisch, aber auch methodisch zuteil werden zu lassen, dass sie beim Empfänger unmittelbaren Mehrwert entfaltet. Mit anderen Worten, der nach traditionellen Mustern organisierte und kommunizierende Anwalt schafft in enger Zusammenarbeit mit einem agil aufgestellten Unternehmen eher Friktionen als Mehrwert und wird somit unattraktiv. Und das ist nicht gut. Denn es geht um viel: Es geht um Umsatz.

In Wahrheit geht es jedoch um mehr: Es geht um die Bewertung der eigenen Beratungsleistung aus anderer Perspektive – nämlich aus der Perspektive des Empfängers!

Wie das Beispiel zeigt, bedarf es hierzu nicht einer aus dem eigenen Bürosessel erfolgenden Projektion von wahrscheinlich zu erwartenden Mandanten-Anforderungen. Vielmehr bedarf es eines „Umparkens im Kopf“: auf den gegenüber-stehenden Stuhl des Mandanten. Das braucht keine Phantasie.

Teil 2 folgt am 28.11.2019!

Martin Kistermann, Prokurist bei der innogy-Tochter eprimo und Mitautor des Werkes Recht 2030.

https://beck.hdworks.io/2018/10/01/agiles-vorgehen-in-der-kanzlei/