Wirtschaftskriminalität: auch eine wirtschaftsethische Herausforderung?

Wirtschaftskriminalität verstehen

Wirtschaftskriminalität verursacht nicht nur große Schäden, sondern wird in Öffentlichkeit, Medien und Fachwelt zunehmend kritisch diskutiert. Wirtschaftskriminelle Handlungen haben heute ein Ausmaß und einen Umfang erreicht, der nicht länger zu relativieren ist und damit zeigt sich, wie wichtig es ist, auf das Problem im Geschäftsbetrieb adäquat reagieren zu können. Dazu ist es nötig, die verschiedenen „Spielarten“ krimineller Handlungen im Bereich der Wirtschaft sorgfältig zu differenzieren und da Problem in den Kontext der Unternehmensethik einzubetten. Nur so wird es möglich, das komplexe Phänomen auf Basis des einschlägigen juristischen, sozial- und geisteswissenschaftlichen Forschungsstands heraus zu verstehen und Ansatzpunkte für eine Prävention und Bekämpfung im Rahmen von Compliance-Ansätzen aufzuzeigen.

Die Rolle der Unternehmen

Wirtschaftskriminalität ist insofern ein schwer zu erfassendes und vielschichtiges Themenfeld, da Unternehmen Opfer, aber auch Täter oder beides zugleich sein können – das wird in der medialen Berichterstattung, die zumeist effektvoll skandalisiert, zumeist ausgeblendet.

  • Unternehmen sind Opfer bei den verschiedenen Formen von Occupational Crime. Beschäftigte bereichern sich bei Ausübung ihres Berufs auf Kosten des Unternehmens. Diebstahl, Untreue oder Betrug sind Massendelikte, sie haben daher den Charakter von „Jedermannskriminalität“. So berichten Compliance-Beauftragte, dass bei Büromaterial, Kaffeepulver oder Klopapier ein unerklärlich hoher Verbrauch zu verzeichnen ist und bei Spesenabrechnungen flächendeckend betrogen wird. Occupational Crime gewinnt dann bedrohliche Ausmaße, wenn „Intensivstraftäter“ an kritischen Schaltstellen arbeiten, z.B. Mitarbeiter im Rechnungswesen systematischen Abrechnungsbetrug betreiben oder Ingenieure geistiges Eigentum stehlen, um es an Konkurrenzunternehmen zu verkaufen.
  • Unter Corporate Crime werden demgegenüber Delikte verstanden, die im (vermeintlichen) Interesse des Unternehmens begangen werden. Dazu zählen u.a. Korruptionszahlungen, Kartellbildung, Subventionsbetrug oder Umweltdelikte. Es geht jeweils darum, die Kosten-Erlös-Situation des Unternehmens zu verbessern. Doch warum begehen Manager oder Mitarbeiter Delikte, die nicht, jedenfalls nicht primär im eigenen Vorteil, sondern im Unternehmensinteresse liegen? Damit gerät das Unternehmen mit seiner Organisationsstruktur und -kultur als Täter ins Blickfeld. Die Existenz einer konspirativen Schattenorganisation, wie sie bei Siemens zur Zeit des Korruptionsskandals um die Jahrhundertwende installiert war, ist eher ein Ausnahmefall. Doch gibt es Strukturelemente wie schwache Kontrollmechanismen, eindimensionale Bewertungs- und Entlohnungssysteme, ausgeprägte Hierarchie- und Machtdistanzen, die zwar keine Straftaten im kausalen Sinne bedingen, aber häufig unterschätzte Risikopotentiale für Delinquenz vermitteln. Im Mittelpunkt stehen die gelebten Unternehmenskulturen, denn die Praxis zeigt, Organisationskultur „schlägt“ Organisationsstruktur.

Die Praxis zeigt, Organisationskultur „schlägt“ Organisationsstruktur.

  • Mustergültig zeigt auch dies der Siemens-Fall: Obwohl die Firma eine Compliance-Organisation, einen Ethik-Kodex, Regeltreue-Verpflichtungen der Manager etc. besaß, kam es über Jahrzehnte zu massiven Schmiergeldzahlungen. Für defizitäre Kulturen können verschiedene informelle Normen verantwortlich sein, sei es das Einfordern von striktem Gehorsam, das bewusste Wegsehen oder Schweigen bei kriminellen Machenschaften anderer. Häufig ist ein hoher Gruppendruck Ursache für Straftaten, der aus der Philosophie entsteht: Gewinn geht vor Moral!
  • Die ambivalente Rolle der Unternehmen als Täter, Profiteur und Opfer dokumentiert sich insbesondere darin, dass die Beteiligung an Kartellabsprachen oder die Zahlung von Schmiergeldern die Profitabilität steigert, solange diese kriminellen Aktivitäten unentdeckt bleiben. Die Geschäftsführung, die diese Praktiken stillschweigend duldet oder aktiv befördert, macht das Unternehmen zum Mittäter. Die Opferrolle kommt dann hinzu, wenn das kriminelle Engagement aufgedeckt wird, Strafzahlungen fällig werden und Reputationsverluste gegenüber verschiedenen Stakeholdern zu impliziten Kosten führen.
Strafrechtliche Verantwortung

Die vielfältige Rolle beim Strafgeschehen geht einher mit einem geringen öffentlichen Aufklärungsinteresse des Unternehmens. Dafür sprechen Kosten-Nutzen-Kalküle: Bereicherungskriminelles Verhalten der Beschäftigten wird vielfach als Bagatellkriminalität toleriert oder man erkauft sich damit willfähriges Verhalten der Delinquenten bei fragwürdigen Unternehmensentscheidungen. Corporate Crime-Delikte vermögen – wie beschrieben – kurzfristig „Probleme lösen“ und Erträge steigern. Ausdruck dieser Kurzfristorientierung ist die vielfach von Top-Managern praktizierte „strategische Ignoranz“; sie wollen über kriminelle Machenschaften wie Schmiergeldzahlungen, Kartellbeteiligung oder der Einsatz von Schummel-Software gar nicht informiert werden, glauben sie doch, sich so ihrer Führungs- und strafrechtlichen Verantwortung entziehen zu können.

Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität

Das Strafrecht ist bei der Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität ein relativ stumpfes Schwert.

 Dafür ist neben den bereits erwähnten Gründen auch verantwortlich, dass sich die öffentliche Aufklärung und Strafverfolgung wegen der Komplexität der Materie und den Beweisproblemen schwierig gestaltet. Unternehmen sehen sich angesichts dieser Schieflage verstärkt Forderungen gesellschaftlicher Stakeholdergruppen gegenüber, selbst für regeltreues Verhalten zu sorgen. Die Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität wäre also nicht primär von einem engen Netz wirtschaftsstrafrechtlicher Regelungen und scharfer staatlicher Sanktionierung ins Werk zu setzen, sondern mithilfe einer unternehmensinternen Compliance-Organisation. Damit ist der Bogen zur Wirtschaftsethik und den von ihr diskutierten Instrumenten geschlagen, mit denen dolose (= vorsätzlich arglistige) Praktiken präventiv verhindert werden sollen. Um Einführung und Praxis eines Compliance- und Integrity-Managements haben sich zwischenzeitlich manche Kontroversen entfacht: Wird damit ein zentraler Baustein für ein erfolgreiches Risikomanagement installiert oder sind die Vielzahl unternehmensinterner Regeln und Prozesse eher ein Geschäftsverhinderungsinstrument? Oder dienen Compliance-Maßnahmen dazu, Fehlverhalten des Top-Managements zu verschleiern und Verantwortung dafür auf nachrangige Unternehmensebenen abzuwälzen?

Ethik-Management im Unternehmen

Die Motivation für Compliance- und Integrity-Management ist offenkundig: Um ihre Glaubwürdigkeit zu bewahren oder zurückzugewinnen, kann Moral für Unternehmen als produktive Ressource verstanden werden. Ethik-Management ist daher als eine lohnende Investition anzusehen. Den Unternehmen kommt entgegen, dass sich dies mit der moralischen Grundausstattung der Menschen trifft:

  • Sie bauen eher konkretes interpersonelles als abstraktes Vertrauen auf. Das bedeutet:Beschäftigte vertrauen eher  Personen, wie Vorgesetzten oder Kollegen, als abstrakten Unternehmensorganisationen, Behörden oder Institutionen. Das macht zugleich deutlich, dass der Vorbildfunktion der Vorgesetzten und des Top-Managements eine zentrale Bedeutung zukommt.
  • Zudem vertrauen Menschen stärker in moralische Werte und Normen als in Rechtsregeln. Die durch Sozialisation internalisierten moralischen Normen sind für sie das originäre Regelwerk, nicht das Strafrecht mit seiner disziplinierenden und sanktionierenden Wirkung.

Beschäftigte vertrauen eher  Personen, wie Vorgesetzten oder Kollegen, als abstrakten Unternehmensorganisationen, Behörden oder Institutionen.

  • Das macht zugleich deutlich, dass der Vorbildfunktion der Vorgesetzten und des Top-Managements eine zentrale Bedeutung zukommt.
  • Zudem vertrauen Menschen stärker in moralische Werte und Normen als in Rechtsregeln. Die durch Sozialisation internalisierten moralischen Normen sind für sie das originäre Regelwerk, nicht das Strafrecht mit seiner disziplinierenden und sanktionierenden Wirkung.

Unternehmen können also das Verhalten ihrer Beschäftigten unmittelbarer und erfolgreicher über integre Führungspersönlichkeiten, eine intakte Unternehmenskultur und Ethik-Kodizes, beeinflussen, als dies über das Rechtssystem und insbesondere das Strafrecht möglich wäre. Empirische Untersuchungen bestätigen, dass solche unternehmensinternen Regelungen stärker als strafrechtliche Normen bei den Unternehmensangehörigen verankert sind.

Noll
Wirtschaftskriminalität – Eine wirtschaftsethische Herausforderung
2020, 363 Seiten
Softcover € 38,00
Kohlhammer ISBN 978-3-17-029246-8

Der Autor:

Prof. Dr. Bernd Noll lehrt Volkswirtschaftslehre und Wirtschaftsethik an der Hochschule Pforzheim.

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