Sichere Kanzleisoftware: Worauf man beim Kauf achten sollte

Kanzleien verarbeiten sensible Daten. Deshalb muss Datenschutz bei der Entscheidung für eine Kanzleisoftware von Anfang an einen besonderen Stellenwert einnehmen. Und das schon bei der Softwareentwicklung. Nur so können die Sicherheit sensibler Mandanten-Daten gewährleistet und die Anforderungen der DSGVO erfüllt werden. Für den rechtssicheren und datenschutzkonformen Umgang mit diesen Daten ist die Kanzlei immer selbst verantwortlich.

Datenschutz von Anfang an

Seit Inkrafttreten der DSGVO hat sich das Thema Datenschutz stärker im Bewusstsein der Wirtschaft und beratender Anwälte verankert. Auch wenn es ihn schon vor dem 25.05.2018 gab, hat niemand darüber gesprochen. Heute ist das Thema in aller Munde. Mit dem Wirksamwerden der DSGVO veränderten sich die auch die Anforderungen an Kanzleien stark. Der Betroffene, die Person, die ihre Daten zur Verarbeitung überlässt, steht im Zentrum. Hauptthema: die digitale Verarbeitung der Daten – Data Protection by Design und Data Protection by Default. Die DSGVO widmet diesen zentralen Prinzipien des Datenschutzes sogar einen eigenen Artikel: Artikel 25. Das unterstreicht die Wichtigkeit der Betroffenenrechte als zentralen Ausgangpunkt aller Regelungen rund um den Datenschutz.

Die Verordnung lässt im Einzelnen offen, was genau zu tun ist. Allerdings erklärt sie, was das für den Einsatz von Datenverarbeitungsverfahren bedeutet: Sie sollen dem „Stand der Technik“ entsprechen und den Verantwortlichen dazu in die Lage versetzen, seinen Datenschutzverpflichtungen nachzukommen (Art 25/32 DSGVO und Erwägungsgrund 78).

Worauf beim Kauf von Kanzleisoftware zu achten ist

Nicht neu ist, dass technische Standards beim Einsatz von Software die Datensicherheit gewährleisten sollen. Neu ist aber, dass sich diese Anforderungen von der Erhebung bis zur Löschung an den Rechten der betroffenen Personen orientieren sollen. Das bedeutet, dass bereits in der Planungsphase folgende Fragen berücksichtigt werden müssen:

  • Wie kann ich die Rechtevergabe in meiner Software steuern?
  • Kann ich Datensätze einschränken und kann ich sie nachweisbar löschen?
  • Wie verwalte ich die verarbeiteten Daten von der Erfassung bis zum Abschluss so, dass der Zugriff immer den beabsichtigten Zwecken entspricht?
  • Ist meine Software auch auf die Arbeit im Homeoffice ausgelegt?

Das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus einem großen Portfolio relevanter Fragestellungen im Sinne der DSGVO. Denn bei Beschwerden von Betroffenen oder Prüfhandlungen der Aufsichtsbehörden wird die Frage, ob die gewählte Lösung alles kann, was sie können muss, zur bußgeldbewährten Quizfrage.

Konsequenzen für Kanzleien ohne sichere Software

Manchmal spielt es nicht nur eine Rolle, ob eine Anforderung irgendwie über drei Umwege nachgewiesen werden kann. Es geht auch darum, ob sie es „benutzerfreundlich“ kann. Betroffenen soll es jederzeit leicht gemacht werden, Auskünfte zu bekommen, Benutzer sollen ohne komplizierte Operationen Schutzmaßnahmen durch Einstellungen vornehmen oder einen Lösch- bzw. Einschränkungsvorgang auf den Weg bringen können. Hinter dem Prinzip „Data Protection by Default“ verbirgt sich die Erwartung, dass solche Einstellungen nach Möglichkeit antizipieren, was an Datenschutzmaßnahmen erforderlich ist.

Diese dem Erwerber der Software mit Art. 25 auferlegte Pflicht ist umso leichter zu erfüllen, je mehr die ausgewählte Lösung bereits brauchbare Strategien anbietet, um in der jeweiligen Situation richtig zu reagieren.

Dass das manchmal gar nicht so leicht ist, zeigt sich am Beispiel des höchsten Bußgeldes seit Inkrafttreten der DSGVO. Es wurde in Höhe von 14,5 Millionen Euro gegen eine Wohnungsgesellschaft verhängt. Diese hatte versäumt dafür zu sorgen, dass das von ihr angewendete Archivsystem auch die Löschung von Daten vorsieht. Klingt fast zu einfach, ist aber wahr. Wahr ist auch, dass ein hoher Prozentsatz an Rechtsanwaltskanzleien diese Themen immer weit nach hinten schiebt. Fragen danach, wie und wann Daten einzuschränken sind, wann welche Daten zu löschen sind und wie ich diese Informationen für den Betroffenen bereithalten kann, bleiben häufig unbeantwortet. Dass und wie die geeignete Softwareanwendung unterstützen kann, wird dadurch umso wichtiger. Wenn die Anwendung in der Lage ist, meine Anforderungen bereits so abzubilden, dass die DSGVO-Konformität gewahrt ist, muss der Verantwortliche sich nicht mit Themen auseinandersetzen, für die er ungerne Zeit erübrigt.

Fazit

Seien Sie kritisch beim Softwarekauf. Scheinbar unscheinbare Probleme können zu mächtigen Konsequenzen führen, wenn eine Entscheidung zum Einsatz eines Datenverarbeitungsverfahrens nicht wohl überdacht ist. Es empfiehlt sich, beim Hersteller aktiv nachzufragen, Datenschutzfeatures zu hinterfragen. Beim Kauf und bei der Planung zum Einsatz einer Software sollten Kanzleien sich überlegen: Auf was muss ich vorbereitet sein und wie leicht macht es mir die vorgestellte Software?

Der Autor

Diplom-Kaufmann Fritz Spaeder ist Head of Consultants bei der STP AG. Er berät Rechtsanwaltskanzleien in Organisationsfragen und unterstützt Zertifizierungsvorhaben in Kanzleien. Er ist Systemischer Coach und zertifizierter Datenschutzbeauftragter (IHK). Als externer Datenschutzbeauftragter ist er derzeit in mehr als 20 Kanzleien aktiv.

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Diesel-Skandal: Diese vier Klagemöglichkeiten helfen Ihren Mandanten

Gastbeitrag von Christian Solmecke

Der Diesel-Skandal hat seit 2015 viele Dieselkäufer schwer getroffen. Seitdem haben viele Anwälte für ihre Mandanten um ihr gutes Recht gekämpft. Die Instanzgerichte konnten sich zwar Jahre lang nicht auf einen klaren Kurs einigen. Doch am 25. Mai 2020 sprach endlich der Bundesgerichtshof (BGH) ein Machtwort zugunsten der Betroffenen (Az. VI 252/19). Die Chancen, vor Gericht gegen die Hersteller zu gewinnen, stehen aktuell also sehr gut.

Doch es gibt noch weitere Möglichkeiten: Dieser Beitrag soll einen kurzen Überblick über die vier Säulen geben, mit denen die Rechte von betroffenen Mandanten geltend gemacht werden können. Er ergänzt die von der Kanzlei WILDE BEUGER SOLMECKE für Verbraucher verständlich und praxisnah formulierte Broschüre „Meine Rechte als Diesel-Käufer“, die ab sofort im Handel erhältlich ist.  

1. Vorgehen gegen den Hersteller

Eine besonders Erfolg versprechende Möglichkeit ist es, direkt den Hersteller des Autos zu verklagen. Denn der BGH hat festgestellt, dass VW den Diesel-Käufer vorsätzlich und sittenwidrig geschädigt hat (§ 826 BGB). Dass der Kläger seinen Wagen gebraucht gekauft hatte und bereits ein Software-Update hatte aufspielen lassen, war unerheblich. Betroffene haben zwei Möglichkeiten, gegen den Hersteller vorzugehen:

  1. Sie erhalten den Kaufpreis im Gegenzug für das Auto zurück – allerdings abzüglich einer Nutzungsentschädigung für die gefahrenen Kilometer.
  2. Die Mandanten behalten den Diesel, erhalten aber Schadensersatz für den Wertverlust.              

Außerdem könnte es sein, dass der Hersteller deliktische Zinsen ab dem Zeitpunkt zahlen muss, an dem der Kaufpreis gezahlt wurde (§ 849 BGB). Darüber entscheidet der BGH am 28. Juli 2020 (Az. VI ZR 397/19).*

Den Hersteller zu verklagen, hat noch einen weiteren Vorteil: Mit guten Gründen kann hier dem Beklagten entgegengehalten werden, dass auch viele ältere Fälle noch nicht verjährt sind. Zu dieser Frage könnte sich der BGH ebenfalls bald äußern (Az. VI ZR 189/20; VI ZR 212/20).*

2. Vorgehen gegen den Händler

Es gibt mehrere Möglichkeiten, gegen den Verkäufer eines manipulierten Diesels vorzugehen:  

  • Sollten die Ansprüche noch nicht verjährt sein, kommen die Mängelrechte aus dem Kaufvertrag in Betracht (§ 437 BGB): Nacherfüllung, Rücktritt, Minderung und Schadensersatz. Denn seit einem öffentlichen Hinweisbeschluss des BGH vom 08.01.2019 steht fest, dass eine illegale Abschalteinrichtung einen Mangel darstellt (Az. VIII ZR 225/17). Dabei hat der BGH sogar festgestellt, dass Betroffene über die Nacherfüllung (§ 439f BGB) einen nicht manipulierten Ersatzwagen aus einer neuen Baureihe fordern können.
  • Des Weiteren könnte in Einzelfällen eine Anfechtung wegen arglistiger Täuschung in Betracht kommen (§ 123 BGB). Zumindest dann, wenn der Händler den Käufer persönlich getäuscht hat oder er sich das Fehlverhalten des Konzerns zurechnen lassen muss.
  • Schließlich besteht die Möglichkeit, dass entsprechende Kaufverträge wegen eines Verstoßes gegen 27 Abs. 1 EG-FGV nichtig sind (§ 134 BGB).
3. Die Musterfeststellungsklage

Im Jahr 2018 wurde die Musterfeststellungsklage eingeführt, damit Verbraucher gemeinsam Ansprüche gegen die Autokonzerne geltend machen können. Das erste Musterfeststellungsverfahren gegen VW endete mit einem außergerichtlichen Vergleich, aktuell ist keines anhängig.

4. Vorgehen gegen die Banken – der Autokreditwiderruf

Hat der Mandant sein Fahrzeug über einen Autokreditvertrag finanziert, kann er diesen mit hoher Wahrscheinlichkeit auch noch Jahre nach dem Abschluss widerrufen. Denn viele Kreditverträge der sog. Autobanken sind fehlerhaft. Durch den Widerruf wird auch der Autokauf rückgängig gemacht. Während der BGH sich bisher gegen dieses Vorgehen entschieden hat (Urt. v. 05. 11. 2019, Az. XI ZR 650/18; XI ZR 11/19), gibt es aktuell ein positives Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH), das für die Verbraucher spricht (Urt. v. 26.03.2020, Az. C-66/19).

Solmecke
Meine Rechte als Diesel-Käufer
2020, rund 48 Seiten
Geheftet € 6,90
C.H.BECK ISBN 978-3-406-76167-6

Autor

Christian Solmecke

Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei WILDE BEUGER SOLMECKE

* Informationen zu allen bei Redaktionsschluss noch nicht gefällten Entscheidungen erhalten Sie jeweils nach Urteilsverkündung auf https://wbs.law/diesel-update

Deutscher Corporate Governance Kodex

Rechts­kommuni­kations­gipfel 2020, 17. November in Düsseldorf

Der Rechts­kommuni­kations­gipfel ist die jähr­lich größte Ver­an­stal­tung für Litigation-PR und Kanzlei-PR in Deutsch­land. Hier diskutieren Experten neue Trends, zeigen Best-Cases und geben Ein­blicke in diese besondere Form der (Krisen-) Kommuni­ka­tion.

Der Rechtskommunikationsgipfel geht in diesem Jahr bereits in die vierte Runde. Stattfinden wird das Treffen am 17. November 2020 in Düsseldorf. Weiterlesen

Kanzlei-Knigge

Vielfalt erzwingen mit Diversitätsvorgaben? – NJW 16/2020

Diversität ist für immer mehr Unternehmen fester Bestandteil ihrer Firmenkultur. Kein Wunder, dass sie dies nun auch von ihren Auftragnehmern, namentlich von den mandatierten Kanzleien erwarten. Wir wollten von der Frankfurter Arbeitsrechtsexpertin Dr. Sabine Schröter wissen, wie die Branche darauf reagiert.

NJW: Frau Dr. Schröter, können Sie spontan sagen, wie viele Ihrer Anwälte weiblich, homosexuell oder divers sind und wie viele von ihnen einen Migrationshintergrund haben?

Schröter: Bei FGvW sind von jeher viele weibliche Kolleginnen tätig. Ich schätze, aktuell sind es so um die 35 %. Nicht wenige unter meinen Kolleginnen sind ebenfalls Partner oder Local Partner der Sozietät. Unser Management besteht aus einem Mann und einer Frau – das ist seit Jahren selbstverständlich für uns. Auch sonst ist unser Kanzleileben „bunt“: In meinem Team arbeiten eine griechische, eine weißrussische und eine deutsche Arbeitsrechtlerin. Gleiches gilt für viele andere Bereiche, in denen wir nicht nur kulturell, sondern auch sprachlich und fachlich von der Vielfalt unserer Anwälte profitieren. Diversität ist für mich kein neuer Trend, sondern in unserem Arbeitsalltag selbstverständlich. Wir messen nicht, wie viele deutsche Kolleginnen oder Kollegen wir im Vergleich zu Anwälten mit Migrationshintergrund haben. Auch Informationen zur sexuellen Orientierung erfragen wir nicht.

Wer künftig für den Schweizer Pharmakonzern Novartis als Rechtsberater tätig werden will, muss in Sachen Diversität strenge Vorgaben erfüllen. Ist das ein Einzelfall oder zeichnet sich da ein Trend ab?

Ich kenne bislang kein weiteres Unternehmen, das die Vergabe von Mandaten an Diversitätsvorgaben knüpft. Daran, dass sich im Rahmen der Kanzleiauswahl feste Quoten etablieren, habe ich Zweifel – nicht aber daran, dass Unternehmen sich in Zukunft verstärkt Kanzleien aussuchen werden, die zu ihrem kulturellen und sozialen Verständnis passen.

Sind derartige Vorgaben überhaupt zu erfüllen, namentlich von mittelständischen Kanzleien?

Novartis macht die Auswahl und Vergütung ihrer Kanzleien davon abhängig, dass in einem Mandat oder Projekt 30 % der Associate- und 20 % der Partner-Leistungen von weiblichen Anwälten, ethnisch diversen Anwälten oder Anwälten erbracht werden, die der LGBTQ+-Gemeinschaft angehören. Für FGvW wäre dies sicherlich in vielen Bereichen realisierbar, zumal alle Diversity-Kriterien in ein und dieselbe Quote münden. Dies wird aber nicht gleichermaßen für alle mittelständischen Kanzleien gelten.

Unterstellen wir mal, hier zeichnet sich ein Trend ab. Was folgt daraus für die Kanzleien? Müssen sie im Bewerbungsgespräch potenzielle Mitarbeiter künftig etwa nach ihrer sexuellen Orientierung fragen?

Mir fällt dieser Gedanke offen gesagt schwer. Wir wollen nicht den „Ausländer“, die „Frau“ oder den „bisexuellen“ Anwalt, sondern den Menschen für uns gewinnen, der in jeder Hinsicht zu uns und unseren Mandanten passt. Hierin liegt eben die Krux: Führt die Relevanz solcher Merkmale im Rahmen eines Auswahlprozesses nicht tiefer in eine Stigmatisierung? Nach unserer Überzeugung und den Erfahrungen der letzten Jahre entstehen diverse Teams von selbst, wenn man bei der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber Kriterien wie Geschlecht, Herkunft oder sexuelle Orientierung konsequent außer Betracht lässt.

Wären derartige Fragen arbeitsrechtlich überhaupt zulässig?

In Vorstellungsgesprächen sind Fragen nach oder im Zusammenhang mit den durch das AGG geschützten Merkmalen grundsätzlich unzulässig. Auch im laufenden Arbeitsverhältnis ist dies der Fall. Erkundigt ein Arbeitgeber sich dennoch nach diesen Merkmalen, schafft er den Anschein einer Diskriminierung. Auch darf der Kandidat die Frage in der Regel unbeantwortet lassen oder wahrheitswidrige Angaben machen – es ist also nichts gewonnen. Dass das erfragte Merkmal mit Blick auf die geschuldete Tätigkeit unerlässlich ist, wird kaum zu behaupten sein. Ein Trend allein dürfte hier nicht ausreichen. Gleiches gilt für eine Quote, die man etwa bereits schon dann erfüllt hat, wenn es genügend weibliche Anwälte gibt.

Haben solche Diversitätsanforderungen denn Auswirkungen auf Ihre Einstellungspraxis?

Große und mittelständische Kanzleien müssen sich umstellen, sollten deren Einstellungspraxis und Personalpolitik zu einseitigen Ergebnissen führen – oder im schlimmsten Fall sogar auf die Vermeidung bestimmter Merkmale ausgerichtet sein. Ich bin froh darüber, dass dies bei uns nicht der Fall ist. Aus der „Novartis- Quote“ folgt für uns kein Korrekturkurs. Sie bestätigt nur, dass wir unsere Überzeugungen weiterhin konsequent umsetzen müssen. Natürlich ist es dann nicht zu 100 % ausgeschlossen, dass wir als Kanzlei im Einzelfall nicht für eine Mandatierung in Betracht kommen, weil die Quote nicht „stimmt“. Bewerber gezielt nach ihrer Herkunft und sexuellen Orientierung zu fragen, schließen wir dennoch weiterhin aus.

Bisher sind die Diversitätsbemühungen aber, wenn man sich etwa die Partnerinnenquote in Wirtschaftskanzleien anschaut, nur mäßig erfolgreich. Obwohl Kanzleien schon seit Jahren mit speziellen Programmen für Frauen und flexiblen Arbeitszeitmodellen locken. Warum fruchten die nicht?

Der Befund ist unumstößlich, und die Ursachen sind vielschichtig. „Schuld“ ist nicht immer die Kanzlei. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass sowohl das dienstliche als auch das private Umfeld passen müssen, damit der Anteil von Frauen in einer Partnerschaft steigen kann. Jeder Kollegin, bei der dies gegeben ist, kann ich nur Mut machen, sich für diesen Weg zu entscheiden. Was aus Sicht der Arbeitgeber sicher noch besser laufen muss, ist nicht nur das gezielte Fördern von Frauen, sondern auch, dass beispielsweise die Elternzeit für Väter zur Selbstverständlichkeit wird – ebenfalls eine entscheidende Rahmenbedingung dafür, dass Familie und Karriere aus Sicht der weiblichen Anwaltschaft unter einen Hut gebracht werden können.

Braucht es vielleicht den Druck durch verbindliche Diversitätsvorgaben der Mandanten, um für mehr Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion im Rechtsberatermarkt zu sorgen?

Würden Kanzleien bei der Nichterfüllung von Diversity-Vorgaben tatsächlich Gefahr laufen, ihre wirtschaftliche Grundlage spürbar zu schmälern oder gar einzubüßen, würden sie sich anpassen müssen. So würde Vielfalt erzwungen – ein Widerspruch in sich. Nichtsdestotrotz kann eine Verbesserung entstehen, wenn Mandanten uns ihr Verständnis von Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion „vorleben“ und diese Grundsätze auf ihre Anforderungen an Kanzleien übertragen.

Für Ihre Mandanten wird gerade wieder eine Quote diskutiert, nämlich für die Vorstände von Aktien gesellschaften. Quoten für Anwaltskanzleien sind vermutlich abwegig, oder?

Wie unsere Mandanten sind wir Unternehmer. Für Führungspositionen in Kanzleien ist eine Quote damit theoretisch ebenso denkbar wie für Führungspositionen in Unternehmen. Ich wünschte, wir würden keine Quote brauchen und habe auch Zweifel daran, dass ein Umdenken erzwingbar ist. Findet die Gleichberechtigung innerhalb deutscher Kanzleien allerdings noch immer häufig dann ein Ende, wenn es um wirklich entscheidende Karrierefragen geht, springen wir zu kurz, wenn wir uns einfach auf den Standpunkt stellen, dass der Rechtsmarkt keine Quote braucht. Vielleicht ist sie ein möglicher Ansatz dafür, einer doch stark in die Jahre gekommenen Diskussion neuen Schwung zu geben. Nötig wäre dies allemal.

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NJW

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Interview

Entnommen aus der NJW 16/2020.

Das Interview wurde von Monika Spiekermann geführt.

Dr. Sabine Schröter studierte Jura in Leipzig. Ihre anwaltliche Tätigkeit begann sie 2005 im Freiburger Bürovon Friedrich Graf von Westphalen (FGvW). 2010 wechselte sie zu Taylor Wessing nach Frankfurt; zwei Jahre später wurde sie dort zu Partnerin ernannt. Seit April 2016 ist die Mutter von zwei Kindern wieder für FGvW tätig. Schröter ist Fach anwältin für Arbeitsrecht und vertritt Unternehmen in arbeitsrechtlichen Fragestellungen aller Art. Schwerpunkte ihrer Beratungsind Restrukturierungen, betriebsverfassungsrecht liche Themen sowie Fragen im Zusammenhang mit dem Dienstrecht der Vorstände und Geschäftsführer.

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Juristendeutsch? Echt jetzt?

Über Juristendeutsch ist vermutlich schon fast alles gesagt, wenn auch sicher noch nicht von jedem. Setzen wir also noch einmal neu an mit der Frage: Was macht ein Jurastudium mit dem Gehirn? Für die Antwort zuständig wären wohl die Neurobiologen, im Einzelfall auch die Psychopathologinnen. Eine Annäherung auf weniger speziellem fachlichem Niveau könnte aber lauten:

Es hinterlässt eine Menge gut sortierter, wenn auch schnell veraltender Lösungsvorschläge für Rechtsprobleme, also haufenweise Fachwissen. Flankiert von der deutlich weiterentwickelten Fähigkeit, halbwegs logisch zu argumentieren, Streitfragen inhaltlich zu systematisieren und Problematisches von Unproblematischem zu trennen.

Nicht schlecht eigentlich. Nebenfolgen? Ja, definitiv. Unglücklicherweise neigt nämlich die Mehrzahl der Absolventen dazu, die Erkenntnisse, die mittels dieser Fähigkeiten zu gewinnen sind, in einer Sprache auszudrücken, die fast keiner lesen und hören will. Nennen wir diese Sprache probeweise einfach „Juristendeutsch“.  

Die Nebenwirkungen, die das Jurastudium im Sprachzentrum des Gehirns anrichtet, sind einigermaßen bedauerlich.

In diesem Beitrag aus dem beck-shop.de betrachten wir drei Beispiele unterschiedlicher Herkunft. Repräsentativität ist nicht ausgeschlossen.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Kanzleiforum Team

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Chance oder Nabelschau? Kanzlei-Marketing mit Video-Content

Um sich online perfekt im Markt zu positionieren, braucht es weit mehr als eine funktionierende Homepage im Marketingmix. Video-Content-Marketing ist ein Baustein für hervorragende Sichtbarkeit – auch für Wirtschaftsanwälte. Mit Videos gelingt es, potentielle Mandanten zu erreichen, zu interessieren, Sympathien zu schaffen und Kompetenz vertrauensbildend zu präsentieren.

Text versus Video-Content

Kanzleien und Wirtschaftsanwälte präsentieren sich im Internet, wenn überhaupt mit Texten. Nicht selten bleibt es allerdings bei Lebenslauf und Kompetenzbeschreibung. Ich nenne das „Entleerung im Netz“ und provoziere damit natürlich Bilder. Was mir an dieser Präsentation nicht gefällt, zumindest wenn sie solitär steht: Sie geht nicht auf die Bedürfnisse und die Erlebniswelt der Zielgruppe ein. Das ist so, als hätten Sie einen offenen Bruch, rennen mit Schmerzen durch eine Klinik und ein Arzt mit Namensschild, auf dem lediglich „Dr. Vogel, Arzt“ steht, versperrt Ihnen den Weg, bleibt aber stumm. Es gibt einen Grund, warum Ärzte fragen: „Wie geht es Ihnen“.

Ich empfehle dringend gutes Content-Marketing, das auch suchmaschinenoptimiert ist und direkt die eigene Zielgruppe in den Fokus rückt. Auch Video-Content gehört zu den von mir entwickelten Strategien. Vorteil beim Video: Was über eine besondere Sprache und die Verwendung sprachlicher Bilder in Texten transportiert werden kann, wird in Videos noch verstärkt. Es geht um Sympathie. Es geht darum, authentisch zu sein und das Gefühl zu vermitteln: „Ich bin richtig für die Branche, das Rechtsgebiet, das Thema und ich habe das Problem verstanden.“

Wenn Videos gut gemacht sind, sind sie ein sehr wirksames Marketing-Instrument. Deshalb sind sie auch bereits Teil der Marketing-Strategie von vielen Kanzleien als Unternehmen. Zunehmend werden sie auch in der Eigenpräsentation eingesetzt.

Die Sprache des Anwalts

Erfahrungsgemäß sind Texte von Anwälten eher schwer verdaulich. Sie zu lesen, kostet Zeit und strengt oft an. Nur wenige verstehen wirklich, dass Content dann gut ist, wenn er juristische Komplexität journalistisch aufgreift.

Beim Video-Content-Marketing kann man aber nicht nur Wissen vermitteln. Es stellt den Anwalt als Persönlichkeit in den Mittelpunkt und baut so Vertrauen und Sympathie auf. Dabei ist es egal, ob die Zielgruppe b2b- oder b2c-Mandanten sind.

Gute Videos brauchen Vorbereitung

Ansprechender Video-Content braucht viel Überlegung. Es gilt, sich unter anderem folgende Fragen zu stellen:

  • Wer ist meine Zielgruppe? Wenn es der Stahlhandel ist, sprechen Sie vom Stahlhandel. Wenn es Unternehmen sind, erwähnen Sie Unternehmen.
  • Was bewegt meine Zielgruppe? Welche Herausforderungen haben die Branche, der potentielle Mandant, das Target zu stemmen?
  • Was kann ich für diesen Mandanten tun? Das ist besonders wichtig. Es geht nicht um die Frage „Was will ich diesem Mandanten verkaufen?“, sondern um eine Antwort auf die Frage: „Was braucht er?“

Zielgruppenselektion und eine sehr saubere Analyse sind die Grundlage allen erfolgreichen Handelns. Deshalb braucht es zu jedem Video-Content ein Skript, das den Rahmen absteckt. Das Skript legt auch die Dauer fest: Ein erfolgversprechendes Video dauert nie länger als zwei bis drei Minuten.

Stärken und Schwächen kennenlernen – Video-Coaching für Anwälte

Wer Angst vor der Kamera hat, dem kann geholfen werden. Wer glaubt, er wirke vor der Kamera auch ungeübt souverän, dem sei gesagt: Der erste Videoversuch ist wahrscheinlich nicht sofort das Nonplusultra.

Präsenz vor der Kamera muss als Handwerk verstanden werden. Und Handwerk kann man erlernen; Übung macht dann den Meister. Spezielles Video-Coaching ist natürlich eine große Hilfe, weil es in einem geschützten Rahmen passiert und man sehr gezielt auf Schwächen eingehen kann. Manch einer braucht ein ausformuliertes Skript, anderen genügen Stichworte.

Wichtige Parameter für den Video-Content-Erfolg sind:

  • Sprachschnelligkeit,
  • Gestik,
  • Mimik,
  • „Ticks“, wie permanente Wiederholungen, ähs oder immer dieselben Floskeln, sowie
  • Dialekt.

Unser Ansatz ist nicht darauf ausgerichtet, den Anwalt von Kopf bis Fuß durchzustylen, sondern sein Naturell maximal zu transportieren. Das Endprodukt von Video-Coaching ist kein Synchron- oder Nachrichtensprecher. Das Ziel lautet professionalisierte Authentizität.

Schlusswort

Video-Content-Marketing lohnt sich besonders für Wirtschaftskanzleien im b2b-Bereich. Denn hier kann man Professionalität und Exzellenz hervorheben, während man Menschlichkeit unter Beweis stellt. Und das ist in der Branche noch ein Alleinstellungsmerkmal.

Die Autorinnen

Liane Allmann studierte Internationale Betriebswirtschaftslehre. Sie befasst sich seit knapp 20 Jahren mit Vertriebsthemen für Wirtschaftskanzleien und leitete elf Jahre lang die Geschäftsstelle des internationalen Anwaltsnetzwerks Eurojuris Deutschland e.V. Sie ist Inhaberin der Agentur Kitty&Cie – und entwickelt Kommunikationsstrategien und Vertriebsmanagement für Anwälte und Kanzleien.

Ulla Kock am Brink studierte Germanistik und Sozialwissenschaften. Sie ist professionelle Moderatorin und Medientrainerin. Seit zehn Jahren trainiert sie auch Anwälte und Journalisten zum Thema Video-Präsentation.

MkG-Spezial „Ihr Wegweiser zur Fachanwaltschaft“ erschienen

Leitfaden und Marktübersicht rund um den Erwerb und Erhalt des Fachanwaltstitels

Die Spezialisierung im Anwaltsberuf bietet viele Chancen, sollte aber schon allein aufgrund zahlreicher berufsrechtlicher Vorschriften und der Arbeitsbelastung gut geplant werden. Das MkG-Spezial „Ihr Wegweiser zur Fachanwaltschaft“ bietet einen Überblick über die wichtigsten Regelungen rund um das Thema Fachanwaltschaft. Autorin Dr. Offermann-Burckart fasst dabei kompakt zusammen, wie man zu seinem Fachanwaltstitel kommt und welche Fortbildungspflichten für den Erhalt gelten. Ergänzt wird der Kurzratgeber durch eine Marktübersicht der gängigsten Seminaranbieter für Fachanwaltslehrgänge und FAO-Fortbildungen. Für tiefergehende Recherchen eignet sich das neue Fachportal mein-fachanwaltstitel.de, das als Erweiterung und Ergänzung zur Spezialausgabe entwickelt wurde.

Inhaltsübersicht:

► Grundlagen und Möglichkeiten der Fachanwaltschaft

► Rechtsgrundlagen des Fachanwaltswesens

► Voraussetzungen für die Verleihung einer Fachanwaltsbezeichnung

► Fortbildungspflicht nach § 15 FAO

► Rechtsmittel im Überblick

► Der (angehende) Fachanwalt im Homeoffice: Welche Weiterbildungen sind online möglich?

► Marktübersicht der bekanntesten Seminaranbieter

Über die Autorin

Dr. Susanne Offermann-Burckart ist ehemalige (Haupt-)Geschäftsführerin zweier großer Rechtsanwaltskammern und langjähriges Mitglied des Ausschusses 1 der Satzungsversammlung und hat somit die FAO entscheidend mitgeprägt. Nicht zuletzt ist die Anwältin Autorin zahlreicher Fachbücher und -aufsätze rund um das Thema Fachanwaltschaft.

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Ihr Kanzleiforum Team

Was macht die Krise mit unserer Psyche? – Interview mit Dr. Charles Benoy

Kontaktverbote, Ausgehbeschränkungen, zu großen Teilen geschlossene Kitas und Schulen und die Zukunft ist auch ungewiss: Die Corona-Pandemie hat den sozialen Alltag in Deutschland drastisch verändert. Das mangelnde Sozialleben drückt mehr und mehr die Stimmung. Was für jeden Einzelnen eine Belastung bedeuten kann, kann insbesondere für Menschen mit psychischen Erkrankungen auch gefährlich werden, weiß Dr. Charles Benoy, Herausgeber des Buches COVID-19 – Ein Virus nimmt Einfluss auf unsere Psyche, der uns heute für ein Interview zur Verfügung steht.

In Zeiten von sozialer Distanz und Kontaktverboten fällt ein wichtiger Teil des sozialen Lebens weg. Welche psychischen Folgen hat das?

Der Mensch ist ein soziales Wesen, sich zu vernetzen und mit anderen Menschen zu verbinden ist sozusagen seine Lebensaufgabe. Es ist das, was ihn als Spezies ausmacht. Wenn die Kontakte zwischen den Menschen eingeschränkt werden, löst das ausgeprägten Stress aus. Wenn diese Stressreaktionen nicht aufgefangen oder kompensiert werden können oder über einen längeren Zeitraum anhalten, können sich auch anhaltende psychische Belastungen entwickeln, welche zu Ängsten, Aggressionen und anderen anhaltenden psychischen Symptomen führen können. Auf die vielfältigen möglichen psychischen Folgen wird ausführlich in dem Sammelwerk eingegangen.

Die Corona-Krise betrifft uns alle, einige Menschen jedoch sind von ihr besonders betroffen. Welche Personengruppen sind besonders gefährdet, psychische Probleme zu entwickeln?

Es gibt einige Risikogruppen, die ganz besonders gefährdet sind, psychische Probleme zu entwickeln. Das sind unter anderem Menschen mit psychischen Vorerkrankungen, Menschen, die in diesen Zeiten in der Pflege und Behandlung von Infizierten arbeiten, Menschen, die traumatische Erfahrungen in der Krisenzeit erleben mussten (Tod eines Angehörigen), Menschen, die aufgrund der Maßnahmen in finanzielle und existenzielle Schwierigkeiten geraten, Menschen, die nicht ausreichend versorgt sind, ältere und isolierte Menschen, Menschen mit chronischen körperlichen Erkrankungen und natürlich Familien, die mit Mehrfachbelastung (Kinderbetreuung, Arbeit im Homeoffice) auf engem Raum leben.

Wie wirkt sich die Situation auf Personen aus, die bereits vor der Corona-Krise mit einer psychischen Erkrankung leben mussten?

Menschen, die bereits vor der Corona-Krise eine psychische Erkrankung hatten, sind besonders gefährdet. Die getroffenen Maßnahmen könnten sich gegebenenfalls in sehr ausgeprägtem Maße auf ihre psychische Situation auswirken und eine psychische Störung wieder auslösen oder eine bestehende Erkrankung verstärken. So können Menschen mit depressiven Vorerkrankungen besondere Schwierigkeiten haben, in diesen Zeiten eine geregelte Tagesstruktur aufrechtzuerhalten, und Menschen mit ausgeprägten Ängsten werden eine deutliche Zunahme letzterer erleben. Auch wahnhafte Störungen werden durch die Maßnahmen verstärkt. Für Menschen mit Abhängigkeitssyndrom wird die Abstinenz oder der kontrollierte Konsum deutlich erschwert.

Die Hygiene- und Kontaktbeschränkungsmaßnahmen zielen darauf ab, das Gesundheitssystem aufrechtzuerhalten, die medizinische Versorgung sicherzustellen. Was bedeuten die Maßnahmen für die psychotherapeutische und psychiatrische Versorgung?

Die psychotherapeutische und psychiatrische Versorgung ist durch die Maßnahmen selbstverständlich in seiner vorhergehenden Durchführung während der Krise nicht denkbar. Dies bedeutet, dass auch in der stationären und ambulanten Versorgung die Hygiene- und Kontaktbeschränkungsmaßnahmen eingehalten werden müssen. Wenn irgend möglich, soll die Versorgung via Telefon oder Videotelefonie sichergestellt werden. Dies beeinträchtigt hingegen wichtige Aspekte der psychologisch psychiatrischen Versorgung und wirkt sich wohl auf deren Effekt aus.

Welchen Tipp haben Sie für uns alle, die Krise psychisch gut zu überstehen?

In dem Werk werden vielfältige Tipps aufgegriffen und beschrieben, wie man die Krise psychisch gut überstehen kann. Kurz zusammengefasst gibt es einige Sachen, die wir uns zu Herzen nehmen können: Wir sollten unbedingt sozial vernetzt bleiben und alle uns hierzu zur Verfügung stehenden technischen Möglichkeiten ausschöpfen. Zudem sollten wir unsere Tage strukturieren und angenehme und positive Tätigkeiten einplanen, uns solidarisch zeigen und anderen Menschen helfen, uns sportlich betätigen und möglichst versuchen, Medien selektiv, bedacht und kontrolliert zu konsumieren.

Dr. Benoy, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Benoy
COVID-19 – Ein Virus nimmt Einfluss auf unsere Psyche
2020, rund 125 Seiten
Softcover ca. € 19,00
Kohlhammer ISBN 978-3-17-039396-7

Interviewpartner:

Dr. Charles Benoy

kanzlei

Kanzleistrategie – die Achillesferse der Kanzlei

Befragt nach ihrer Strategie geben Anwaltskanzleien jeder Größe Erstaunliches von sich: „Unsere Strategie ist Umsatz“, sagen die einen in kausalverkürzender Manier. Wohlfeile Verallgemeinerungen verdecken bei anderen die eigene Ziellosigkeit: „Unsere Strategie ist die Bundesliga in der Mittelstandsberatung“, und die Augen-Zu-Und-Durch-Fraktion sonnt sich gar in Abwehr: „Wir brauchen keine Strategie; wir geben jeden Tag unser Bestes.“

Friedrich Nietzsche über Ziele und Wege

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel“. Als hätte Friedrich Nietzsche im Jahr 1878 die innere Verfassung von Anwaltskanzleien im folgenden Jahrtausend voraus gesehen, beschreiben seine schmerzhaft einfachen Worte, was unsere Beispielkanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ von innen lahm legt.

Ein dreiteiliger Coachingbericht

In diesem dreiteiligen Coachingbericht skizziert Johanna Busmann, Hamburg, seit 30 Jahren Trainerin, Beraterin und Coach für Rechtsanwälte, den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

www.anwalts-coach.de

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Dies ist die Geschichte der Marktpositionierung von „Sturm, Stolz & Partner“. In den vier deutschen Standorten dieser Kanzlei arbeiten 23 Anwälte, davon vier Partner, sowie 21 Assistentinnen, ein IT Manger und eine Kanzleimanagerin. Seit knapp zwei Jahren existiert dieser Zusammenschluss aus zwei Kanzleien, jede für sich zuvor schon einigermaßen erfolgreich, ohne sich groß zu spezialisieren. Jeder Standort schrieb bis dahin zwar schwarze Zahlen, gelangte aber nicht überzeugend genug in die Gewinnzone.

Die Kanzlei ruft einen Coach, weil überall die „Umsätze stagnieren“ und an einem Standort „vier Leistungsträger gekündigt haben“.

Ein Kanzlei-Coach? Kurz nach der Fusion?

Eine unschlagbar sinnvolle Idee zu einem unschlagbar sinnfernen Zeitpunkt!
Sieben Monate nach der Fusion zweier Kanzleien erläutern die vier Seniorpartner (die Namensgeber, beide um die 60, plus zwei ehemalige angestellte Anwälte, beide fast 50, aus der fusionierten Kanzlei) in der ersten Telefonkonferenz ihren Eindruck von der aktuellen Situation.

Nicht mal Probleme sind auf einer Linie.

Die Kanzlei präsentiert sich bereits in dieser ersten Telefonkonferenz wie eine zufällige Zusammenkunft verwirrter Einzelkämpfer
Jeder der vier beteiligten Seniorpartner ist auch Standortleiter und gibt bei nahezu jedem Thema bekannt, dass „das bei uns anders“ ist.

Einer bemängelt die Beliebigkeit im Außenauftritt und bedrohliche Neidszenarien nach innen, der zweite die „hier im Süden schlechte Marktwahrnehmung“ und die seit der Fusion deutlich zurück gehenden Einladungen zu öffentlichen Vorträgen, der Dritte ärgert sich über inkongruente Standortpräsentationen und die „eifrig zusammengezimmerte“ neue Webseite und der letzte über unklare Hierarchien und Nichteinhaltung von Beschlüssen (besonders über den Abrechnungsmodus nach RVG).

Die Führungspflichten der Führungsriege

Vor den animalischen Impulsen „Flucht und Kampf“ sind auch Partner von Anwaltskanzleien nicht gefeit. Im Gegenteil.
Auf die erste nicht-inhaltliche Coach-Frage: „Wer ist verantwortlich?“ kommt erst nach längeren Exkursen über „unterschiedliche Kanzleikulturen“, über den „schwierigen Anwaltsmarkt“ und über „Mitarbeiter sind eben Gewohnheitstiere“ die Rede auf eigene Verfehlungen – und auf die eben nicht diskussionsfähigen Führungspflichten der Führungsriege.

Der erste Workshop bringt „den Blues“ auf die Bühne

Im ersten Live-Workshop (ein Tag, Berghotel, alle Seniorpartner) kamen alle damaligen und heutigen Bedenken gegen ein gemeinsames, konkretes Ziel der neuen Sozietät auf den Tisch.
Widerstände, Wankelmut und Werte hatten einst die rechtzeitige, gemeinsame Zieldefinition verhindert.
Unausgesprochene Angst-Inszenierungen hatten in den Monaten vor der Fusion für jenen Aktionismus gesorgt, der Wünsche („Wir wollen mehr Umsatz“) salonfähig und Ziele unmöglich macht.

Ausgerechnet Werte verhinderten die gemeinsame Zieldefinition

Was genau damals gegen gemeinsame Ziele einer Kanzlei gesprochen hatte, sprach auch heute noch dagegen und mutet wie das Protokoll einer Therapiesitzung an.

Für einen Business-Coach ist das kein Wunder: Es sind ausnahmslos ranghohe Werte der Individuen betroffen. Themen wie (finanzielle) Sicherheit, Anerkennung, Selbstbestimmung, Würde oder Harmoniebedürfnis ungeschützt auszusprechen, ist für Ungeübte im Geschäftsleben oft zu intim.
Die Partner von „Sturm, Stolz & Partner“ fürchteten insbesondere (alles O-TÖNE),

  • sich selbst unterwerfen zu müssen: „Da hol ich mir ja nichts als Kontrolle ins eigene Haus.“
  • ihre Selbstbestimmung zu torpedieren: „Ich möchte selbst bestimmen, wie mein Tag abläuft.“
  • ihre eigene Persönlichkeit zu verraten: „Ich bin doch kein autoritäres A..“
  • nicht mehr Herr über ihre Zeit zu sein: „Das geht nicht. Ich habe doch auch private Termine dazwischen.“ (Antwort auf die Frage, ob die Assistentin den Terminkalender eigenständig führen soll)
  • ihrer Führungsrolle nicht gewachsen zu sein: „So viele Anweisungen? Bei uns sind eher flache Hierarchien.“ (J siehe Kasten unten!)
  • zu wenig Zeit für „Wesentliches“ zu haben: „Wir haben genug damit zu tun, die Akten vom Tisch zu kriegen.“
  • sich persönlich zu entmachten: „Dann kann ich nicht mehr frei entscheiden, welche Mandanten ich will und welche nicht.“
  • die Kanzlei zu spalten: „Wir kriegen nie alle unter einen Hut. Wir haben nur Nachteile, wenn die Abteilung X geschlossen unser Haus verlässt.“
  • erfahrene Partner zu verschrecken: „Die haben den ganzen Laden aufgebaut. Denen können wir doch jetzt nicht mit Vorschriften kommen. “
  • low-performer weiter zu demotivieren: „Die fühlen sich besonders auf den Schlips getreten und schalten erst recht auf Durchzug.“
  • die bisherigen Streitigkeiten zu verstärken: „Was machen wir mit den beiden, die dagegen sind?“
  • Cross-Selling zwar zu wollen, nicht aber zu beherrschen: „Die geben doch nicht selbst akquirierte Mandate ab, nur weil das Rechtsgebiet nicht passt.“
  • durch offene Leistungsvergleiche Zwietracht zu säen: „Wenn wir Zahlen intern zugänglich machen, gibt es böses Blut.“
  • durch Kooperation mit umsatzschwachen Kollegen selbst Einbußen zu erleiden: „Wenn ich warten muss, bis der so weit ist …“
Standort – Blues

Vier angestellte Anwälte des Standorts X waren ein Jahr nach der Fusion abgewandert; sie waren schon vor zwei Jahren erklärte Gegner dieser „unnützen Fusionspläne“ (O-Ton) gewesen. Sie nahmen aus diesem Standort nicht nur besonders viele Mandanten und ein komplettes, bis dahin dominantes, lukratives Rechtsgebiet mit, sondern besetzten dieses Rechtsgebiet auch umgehend durch eine akquisestarke Webseite und zwei Aufsehen erregende Vortragsreihen ihrer nagelneuen Boutique.
Der Standort steht ökonomisch nun am schwächsten da.
Dessen heutige Vertreter hegen einen unausgesprochenen und doch unverhohlenen Groll gegen „das Ganze“.
Ein Partner ist vor elf Monaten in diesem Standort dazu gekommen. Er ist über seinen Wechsel „verzweifelt“ und fühlt sich, obwohl als Quereinsteiger sofort als fünfter Partner auf dem Briefkopf platziert, dort nicht angenommen. Er konfrontiert seine Umgebung mit „passiver Aggression“ – und meldete sich zum ersten Workshoptag krank.

Lockstep – Blues

Ein dreistufiges reines Lockstep-System sicherte den Partnern gleich hohe Entnahmen nach Seniorität. Umsätze beeinflussten die Entnahmehöhe nicht.
Schon seit Jahren gab es deshalb Murren unter den akquisestarken angestellten Anwälten, die allzu große Hoffnung auf die Fusion hatten: Endlich wird unser Einsatz gewürdigt werden.
Allzu bitter wurden sie enttäuscht.
Zu Coachingbeginn wurden aus diesem Grund weitere Kündigungen befürchtet.

Partnersitzungen – Blues

In den monatlichen Partnerversammlungen am Hauptstandort versuchte man seit sechs Monaten (!), eine einheitliche EDV in allen Standorten hinzubekommen.
Statt dieses Thema (und viele andere Themen!) nach Vorschlägen, Einwänden, Vorteilen und Nachteilen abzuklopfen und danach stringent zu entscheiden, gerieten die Sitzungen – je nach Uhrzeit – eher wie ein Montagsstuhlkreis im Kindergarten, wie eine Weinverkostung oder eine Notgemeinschaft in einem Schutzbunker als einem Managementmeeting:

Ein Anwalt kam rituell unpünktlich, alle fielen sich ins Wort und rollten mit den Augen, jeder Vorschlag wurde umgehend durch Einwände vernichtet, Unwichtiges wurde dreimal wiederholt, Wichtiges dagegen weg gelassen, und jeder promotete ungebremst seine Prioritäten.

Flache Hierarchien – Blues

Diese häufigste und beliebteste Ausrede führungsunwilliger Rechtsanwälte bremste Fortschritte und Zieldefinitionen bei „Sturm, Stolz & Partner“ besonders vehement.
Dass echte flache Hierarchien eine besonders geschickte Führung brauchen, blieb daher bis heute vorsichtshalber unerwähnt …
Das behauptete Prinzip der „Flachen Hierarchien“ versuchte – ein anderer Zweck war nicht in Sicht –, die Dominanz der Individualität über das gemeinsame ökonomische Ziel zu verdecken.

Parkplatz – Blues

Dieser Streit war bislang dreimal (!) auf der Tagesordnung gewesen und noch immer ungelöst: Die drei Parkplätze direkt an der Tür sind den Partnern vorbehalten.
Obwohl diese längst nicht an jedem Tag anwesend sind, gibt es großen Streit, wenn wiederholt ein bestimmter angestellter Anwalt dort parkt.
Dieser Streit wird nicht direkt in einem klärenden Gespräch mit dem Bösewicht erörtert sondern zunächst ohne Worte ausgetragen:
Der Wildparker wird geschnitten, seine ganze Abteilung ist schlecht angesehen, ihm wird eine halbe Sekretärin weggenommen; seine Schriftsätze werden in einem Schreibpool (sonst immer im Dezernat) geschrieben und gern hinten angestellt, und er darf nicht bei einem Kongress reden, obwohl er vermutlich der beste Vortragende der ganzen Kanzlei ist

Erbsenzähler – Blues

Wo der Zusammenhalt bröckelt, erhofft man Sicherheit durch peinliche Detaildiskussionen:

Wer ist wie oft wann nach Hause gegangen? Wieso rechnet Kollege X – entgegen unserem Beschluss – auch bei Neumandanten weiter nach RVG ab? Muss die neue Broschüre auch über den kooperierenden Steuerberater informieren oder ist das für den zu viel Werbung? Warten wir mit dem neuen Briefkopf lieber noch bis zur Entscheidung über einen weiteren Spezialisten für den Standort X? Mein Terminkalender ist für meine Sekretärin tabu; ich möchte mich nicht für die Dauer meines Zahnarztbesuchs rechtfertigen müssen. Die nächste IT Schulung macht doch vor der Entscheidung über ein gemeinsames IT System gar keinen Sinn mehr.

Gewurschtel – Blues

In einem Standort gibt es wiederholt heftige Mandanten-Beschwerden über nicht erfolgte Rückrufe; die Sekretärinnen badeten das täglich aus und tuschelten mittags in der Bäckerei über „unfähige Chefs“. Eine hatte bereits eine Abmahnung wegen „Arbeitsverweigerung“, weil sie sich geweigert hatte, zum zweiten Mal in diesem Monat eine Fristsache nach 17.30 Uhr zu bearbeiten; ihre Kernarbeitszeit geht bis 17 Uhr.

In einem anderen Standort durften sich die Assistentinnen am Telefon melden, wie sie wollten und sagen, was sie wollten. Eine von ihnen zeigte ein Nasenpiercing während der Arbeit. Als ein Telefontraining anberaumt wurde, waren aus diesem Standort drei von ihnen krank.

Cross Selling – Blues

Wer Cross Selling betrieb, hatte in allen Standorten weniger Geld auf dem Konto. DAS war wenigstens einheitlich geregelt!
Ein angestellter Anwalt hatte sogar eine Abmahnung kassiert; in einem Mandat hatte er keinen anderen Kollegen eines anderen Rechtsgebiets hinzugezogen, wie es beschlossen worden war, weil er dann weniger Geld auf seinem Umsatzkonto hätte hinnehmen müssen.
Cross Selling wurde verlangt, aber eben nicht finanziell gewürdigt.

Gesamtpräsentation – Blues

Es gab keine schlüssige Gesamtpräsentation am Markt, daran änderten auch der einvernehmlich beibehaltene Name und das schnell entwickelte neue Logo auf der blitzschnell veröffentlichten Webseite nichts.
Man hatte allseits das Gefühl, etwas unternehmen zu müssen, um im schärfer werdenden Wettbewerb deutlicher als bisher herauszustellen, was man kann und wohin die Reise gehen soll.

Eine C.I. fehlt bis heute. Alle Vortragsfolien sind unterschiedlich; ein Partner geht sogar noch mit den alten Folien der früheren Kanzlei in die Öffentlichkeit. Ein anderer beharrt auf seinem Papierkalender (wäre nichts dagegen zu sagen, wenn er außerdem den gemeinsamen elektronischen bestücken würde, so dass alle was davon haben).

Wieder ein anderer lässt seine Assistentin nicht an die organisatorische Mandatsabwicklung ran („Ich möchte doch keinen Puffer zwischen mir und den Mandanten“).

Geheimdiplomatie – Blues

Seit der ersten größeren Umsatzeinbuße im ersten Jahr nach der Fusion hebelten sich die Anwälte selbst aus:
Sie gingen auf Zehenspitzen, ignorierten Signale, schönten Begründungen und Zwischenergebnisse („Das kommt schon noch.“), verschwiegen Schwierigkeiten und verdrängten interne Kollisionen sowie äußere Misserfolge.
Die Assistentinnen berichteten von abfälligen Bemerkungen der Anwälte untereinander über jenen älteren Partner, „der sich in Ruhe auf seinen Lorbeeren ausruht und den Garten harkt“.
Ein Eklat im Bereich der Entnahmesysteme wird bis heute befürchtet.

Unsere Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

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