Teil 4: Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?

Teil 6: Die neue Webseite der Kanzlei „Sturm, Stolz und Partner


Sogar Kanzleikultur ist lernbar!
Keine Kanzleikultur gibt es nicht

Zunächst waren die Partner von „Sturm, Stolz & Partner“ entsetzt, als sie erfuhren, dass sie immer schon eine Kanzleikultur gehabt hatten. Diese hatte die Kanzlei in eine gewaltige Schieflage gebracht.

Sie lernten: Alles, was wir vorleben, färbt auf Mitarbeiter, Lieferanten und Mandanten ab und wird ohnehin zur Kanzleikultur, ob wir wollen oder nicht.

Selbst wenn also alle Anwälte dauerhaft mit Scheuklappen und Atemmasken wortlos nebeneinander her existieren würden, lebten sie täglich eine Unternehmenskultur, und die hätte die Regel: Jeder bei uns braucht, hat und wünscht Wortlosigkeit in Scheuklappen und Atemmasken!

Unternehmenskulturen werden top-down („von oben nach unten“) eingerichtet und bottom-up (von unten nach oben) überprüft

Die Partner definieren – diesmal bewusst – kulturelle Leitlinien, unter denen sie sich selbst sowie alle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Anwälte der Kanzlei wohl fühlen.

Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden diese schriftlich festgehalten und – auch in der Form von Anweisungen – in den Alltag aller Mitarbeiter integriert.

Ständiges Feedback von „unten“ begleitet diesen Prozess und sorgt für sofortige Nachbesserungen. Potenziellen Mitarbeitern werden die Leitlinien schon vor Vertragsschluss vorgelegt.

Kanzleikultur bedeutet auch Kontrolle der täglich gelebten (nicht der behaupteten!) gemeinsamen Werte der Kanzlei.

Ist „Servicebereitschaft“ also nur „schickes Gelaber“ oder werden Rückrufe tatsächlich durch jeden Anwalt wie versprochen durchgeführt?

Bedeutet „Qualität“ in Ihrer Kanzlei die einsame Paragrafen-Jonglage des Einserjuristen oder begeistern Sie Ihre Mandanten durch empathische, verständliche Kommunikation?

Weiß jeder angestellte Anwalt von Anfang an, wodurch er in die Partnerriege aufsteigen kann?

Sind Anweisungen der Chefs an die Mitarbeiter konsistent – oder sagt der nächste Chef etwas anderes?

Was kann Kanzleikultur?

Kanzleikultur beeinflusst, wie sich der Besucher beim ersten Besuch fühlt und wie jeder Kanzleimitarbeiter schon an seinem ersten Arbeitstag in gemeinsame Aufgaben eingebunden wird. Sie kann

  • Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei verbessern
  • Teamzusammenhalt schaffen und dann stärken
  • Krankenstand und Fluktuation unnötig machen
  • Mandanten auf bislang unbekannte Weise an die Kanzlei binden.
Positive müssen negative Leitkulturen überrunden!

Negative Kanzleikulturen sind mit verantwortlich für

  • sinkende Umsätze
  • hohe Fluktuation
  • hohe Krankenstände
  • schlechtes Image in der Bevölkerung
  • Opferszenarien und Zickenkrieg

Positive Kanzleikulturen sind mit verantwortlich für

  • motivierte Mitarbeiter
  • gutes Arbeitsklima
  • lockeres „cross selling“
  • gezielte Expansion
  • Eigenverantwortung und selbstverständliche Hierarchien
Ekelhaft anstrengend: Ein „Kultur-Coaching“ richtet Regeln für alle ein

Irrationale Befindlichkeiten einiger Anwälte („Computer? Nix für mich“ oder „Meinen Terminkalender führe ich selbst!“ oder „Meine Assistentin ist doch keine Pufferzone zwischen mir und meinem Mandanten“) steuerten bislang die Kultur der Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“.

Eine gemeinsam entschiedene und bewusst eingerichtete Kanzleikultur ersetzt nun einen solchen geschmäcklerischen Individualismus durch verlässliche Regeln für alle.

Einige Beispiele bei „Sturm, Stolz & Partner“:

Dokumentation im Intranet einrichten

Ein Intranet hatte es bis zum Kulturcoaching gar nicht gegeben; ein riesiges Reisebudget wurde zugunsten von Videokonferenzen sofort zusammen gestrichen. Im Intranet fanden sich nun sogar die Tagesordnungspunkte der nächsten Partnerversammlung nebst Ergänzungen, Anträgen und Protokollen.

Alle Akquiseaktivitäten wurden fortan mit anderen Abteilungen abgestimmt und im internen Dokumentationssystem sorgfältig hinterlegt.

„work-live-balance“ anbieten

Teilzeitsysteme und home office wurden für Personen, die Kinder erziehen oder die promovieren, eingerichtet. Weitere neue Regelungen betrafen Sabbaticals, Auslandsjahre für LLM, recruiting benefits (Jahreskarte für Fitnesstudio, Umzugszuschuss) und den Off-Counsel-Status.

Leistungsbeurteilung detailreich aufschlüsseln

Leistungen der Anwälte außerhalb der Mandatsbearbeitung wurden früher gar nicht (Reines Lockstep-Entnahmesystem) und danach sehr unterschiedlich (daher automatisch ungerecht) bewertet. Veröffentlichungen, Akquiseaktivitäten, Vorträge bei Mandantenveranstaltungen wurden nun nach einem Punktesystem bewertet.

Transparenz einüben

Für alle Partner und Anwälte ist endlich offensichtlich, wer Zielvorgaben vereinbart, wer Ergebnisse bewertet, wer über Gewinnverteilung entscheidet, in welchem Zeitrahmen das geschieht und welche Kriterien dabei eine Rolle spielen.

Welcher Partner (alle mit eigenem Budget, alle mit Rechenschaftspflicht nach 12 Monaten) ist für IT, HR, CRM etc. zuständig und hat welche Pflichten und Rechte? In welchen äußerst seltenen Fällen muss er die ganze Partnerrunde um Zustimmung bitten?

Streitkultur einrichten

Eine Streitkultur existierte außerhalb der üblichen, intuitiven Kompromisslinien bei „Sturm, Stolz & Partner“ so gut wie nicht; die Folge waren ergebnisfernes Gelaber und Nicht-Entscheidungen. Beides förderte den Status Quo.

„Sturm, Stolz & Partner“ stellte einen Nicht-Anwalt als Kanzleimanager ein – und hört bislang sogar auf ihn.

Assistentinnen aufwerten

Assistentinnen selbst listeten auf, was der Mandant brauchen könnte und verhielten sich danach: Sie werden nun dem neuen Mandanten persönlich durch den Anwalt vorgestellt (dabei tragen sie ein Jackett und verstecken ihre Tattoos 🙂 ), verfassen direkt danach eine „Begrüßungsmail“ an den neuen Mandanten mit einer vollständigen Liste der mitzubringenden Unterlagen für das Erstgespräch, begleitet von Vollmacht und Wegbeschreibung mit Parkplatz.

Sie melden sich am Empfangstelefon an allen Standorten wortgleich, notieren Daten, Problem und Termin des Erstanrufers umgehend und stellten alle erst durch, NACHDEM der Anrufer ein Stichwort genannt hatte.

Diese Art von Durchsetzung am Telefon trainierten sie in Workshops.

Mandanten segmentieren

Kundenmanagement rockt die Bühne! Die Berufsträger von „Sturm, Stolz & Partner“ entwickelten im Coaching eine Liste von Mandantengruppen, die künftig nicht mehr versorgt werden und bestimmte, wer sie stattdessen versorgt. Entsprechend „unpassende“ Anfragen werden jetzt sofort durch die Assistentin weiter geleitet.

Längst nicht jeder Mandant ist gleich viel „Wert“. Jeder Mandant ist für „Sturm, Stolz & Partner“ wertvoll, der

  • Umsatz bringt: Überprüfen Sie, ob Umsatz und aufgewandte Zeit in einem betriebswirtschaftlich sinnvollen Rahmen sind.
  • die Ausrichtung der Kanzlei unterstützt: Der nächste ist vielleicht wertvoll, weil er durch seinen Bedarf genau in die zukünftige Ausrichtung der Kanzlei passt: Ein Minimandat im gewerblichen Rechtsschutz kann auf jeden Fall ein A-Mandat sein!
  • im Radius des langfristig angepeilten Ziels ist: Auch ein Mandant im Radius eines angepeilten, größeren Mandanten oder im Dunstkreis eines angestrebten Rechtsgebiets ist immer ein A-Mandant!
  • ein hohes Referenzpotenzial hat: Das gilt auch für einen potenziellen Multiplikator, der einen nur kleinen Fall bringt, etwa ein Vereinsvorsitzender oder ein Journalist. Solche Mandanten haben manchmal so unschätzbare „Referenzpotenziale“, dass das Honorarvolumen auch noch beim zweiten Mandat eher nebensächlich ist!
  • bei den Anwälten eine Passion auslöst: Dasselbe gilt für einen Mandanten mit einem unmöglichen Fall, in den sich ein Anwalt von „Sturm, Stolz & Partner“ erst einarbeiten musste. Dabei hatte er sich prompt in sein heutiges Rechtsgebiet verliebt und sich dann darauf erfolgreich spezialisiert!
  • eine Innovation in der Kanzlei- oder Berufsausrichtung bewirkt: Wieder ein anderer hatte die Kanzlei durch seinen „skurrilen“ Rechtsfall auf die Entwicklung neuer rechtlicher Dienstleistungen in Sachen „E Commerce“ aufmerksam gemacht.

Mehr zum Thema lesen Sie hier: Wie eine kleinere Kanzlei den eigenen Schlendrian durch ein Kultur-Coaching besiegte.

 

Unsere Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Dies ist der vierte Teil ihres sechsteiligen Coachingberichts über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

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