Leadership in (Wirtschafts-)Kanzleien – Braucht es eine Führungsreform?

Frau Eich, Sie haben ein Buch zum Thema Leadership für Rechtsanwälte geschrieben – wieso bedarf es bei dieser Zielgruppe einer speziellen Führungsform? Anders gefragt: gehorcht Führung bei Rechtsanwälten anderen Gesetzen als z.B. bei Ärzten?

Anwälte sind gewissermaßen Führungs-Allrounder. Sie müssen ganz unterschiedliche Führungsrollen in ihrem Berufsalltag ausfüllen. Sie sind Unternehmer, Berater, Mandatsführer und Vorgesetzte zugleich. Das macht das Leadership in dieser Branche auch so spannend. Aber eben auch besonders anspruchsvoll. Insbesondere die Mitarbeiterführung fällt da gerne mal hinten runter. Schließlich konzentriert sich alles auf den Mandanten und das Geschäft von morgen. Doch gerade das Bewusstsein für die Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter rückt aktuell stärker in den Fokus. Denn die Kanzleienwelt ist im Umbruch. Die Generation X und Y will aktiv geführt werden und hat ganz andere Vorstellungen von Teamarbeit oder dem eigenen Leben und Arbeiten. Zudem kann und möchte nicht jeder Partner werden.

Dennoch gilt es, Hochleistungsteams am Laufen zu halten. Das funktioniert nicht von allein. Hier sind Führungspersönlichkeiten gefragt, denen es gelingt, Führung zu teilen, Menschen zu binden und selber Verantwortung zu tragen. Wie auch bei Ärzten steht Leadership nicht auf dem Ausbildungsprogramm. Es gilt ‚learning by doing‘. Dabei könnte eine frühzeitige Beschäftigung mit dem Thema Leadership ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Dieses Buch soll Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte für die Chancen und Möglichkeiten eines bewussten Leadership speziell im anwaltlichen Berufsalltag sensibilisieren.

Welches sind aus Ihrer Erfahrung die größten Fehler, die man im Bereich Führung als Anwalt machen kann?

Der größte Fehler ist, dass Leadership oft keine Priorität hat. Das kennt man ja auch vom Thema Akquise. Regelmäßig den Kopf aus dem Tagesgeschäft zu strecken, um AN der Kanzlei und nicht IN der Kanzlei zu arbeiten, ist schon eine Herausforderung. Doch genau da schleichen sich die Fehler ein. Ein Mitarbeiter, der ewig auf die Rückmeldung eines Partners warten muss, arbeitet nicht effizient. Ein Mitarbeiter, der tagelang ohne einen persönlichen Kontakt im Homeoffice sitzt, verliert die Bindung zum Team. Einen Mitarbeiter, den man nicht beachtet, nicht wertschätzt, nicht fördert oder fordert, wird man recht schnell verlieren. Doch all diese Unachtsamkeiten resultieren meist aus einer permanenten Überlastsituation. Hier hilft nur Disziplin.

Echte Führung darf nicht verwechselt werden mit dem jährlichen Feedbackgespräch. Sie muss Teil unseres Alltags sein.

Ihr Buch widmet ein eigenes Kapitel demThema Führung von Frauen und Männern. Wo sehen Sie die wesentlichen Unterschiede? Was können Männer von Frauen für die Führung lernen und umgekehrt?

Der größte Unterschied liegt gar nicht in der Führung selbst, sondern darin, wer in Führungspositionen kommt. Nach wie vor gibt es immer noch mehr männliche Führungskräfte als weibliche. Sicherlich aus ganz unterschiedlichen Gründen, doch auffällig ist, dass Leadership meist männlich assoziiert wird. Führung selbst ist immer männlich und weiblich zu gleich. Und das hat erstmal gar nichts mit Männern und Frauen zu tun, sondern vielmehr mit Verhaltensweisen, die man einem bestimmten Geschlecht zuschreibt.

Eine Führung, die direktiv, autoritär und zielorientiert funktioniert, ist zum Beispiel eher männlich konnotiert. Ein Führungsstil, der wertschätzt, motiviert und den Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt, eher weiblich konnotiert. Doch wir brauchen beides. Somit ist es von großer Bedeutung, dass Führungskräfte das ganze Repertoire an Führungsverhalten überblicken und in der Lage sind, im richtigen Moment, den richtigen Ton anzuschlagen.

Dabei gibt es für beide Geschlechter gewisse Komfortzonen. Frauen fällt es statistisch gesehen leichter, Menschen wertzuschätzen oder einen Teamzusammenhalt herzustellen. Männern dagegen fällt es leichter, klare Vorgaben zu machen und Entscheidungen zu fällen. Auffällig ist, dass ein menschenorientierter Führungsstil, der vornehmlich von weiblichen Anwälten gewählt wird, in der Kanzleienwelt (die ja nach wie vor männerdominiert ist) immer noch belächelt wird. Doch so manche männliche Führungskraft täte gut daran, mehr Empathie, mehr Integrationsfähigkeit, mehr Inspiration walten zu lassen und gelegentlich auch mal an sich zu zweifeln. Genauso können weibliche Führungskräfte lernen, mehr „Wind“ um ihr Leadership zu machen, nicht immer perfekt sein zu wollen und kleine Machtkämpfe nicht persönlich zu nehmen. Leadership ist eine Haltung, die Männer wie Frauen gleichermaßen einnehmen müssen. Am Ende liegt es am Individuum, wie dieses Leadership gelebt wird.

Halten Sie die Tipps, die Sie z.B. in Ihrem Buch geben, auch für kleine und mittlere Kanzleien für sinnvoll oder ist es wirklich ein Werk ausschließlich für Wirtschaftskanzleien, die ja zumeist größer sind?

Das Buch ist natürlich für alle Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte geschrieben. Natürlich resultieren meine Beobachtungen vor allem aus meiner jahrelangen Arbeit in Wirtschaftskanzleien und internationalen Großkanzleien, daher gibt es einige Inhalte, die deren typische Herausforderungen beleuchten, wie zum Beispiel die Frage, wie man Mitarbeiter im Großprojekt motiviert. Doch die meisten Themen lassen sich ohne weiteres auf kleinere oder mittelständische Kanzleien anwenden. Wer Mitarbeiter beschäftigt, auch wenn es nur ein einziger ist, und Leadership auch im Hinblick auf seine Beratertätigkeit braucht, wird von diesem Buch profitieren. Ich würde sogar so weit gehen, dass Leadership immer auch persönlichkeitsbildend ist. Insofern kann man gar nicht früh genug damit anfangen, sich damit zu beschäftigen.

Haben Sie zum Abschluss ein paar konkrete Tipps für unsere Leser, vor allem auch im Hinblick auf die weiter anhaltende Homeoffice-Situation?

Die Homeoffice-Situation ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung, da sie ein MEHR an Kommunikation statt ein weniger bedeutet. Das Wichtigste ist natürlich immer der Kontakt zum einzelnen Mitarbeiter und zu Ihrem Team. Aber Führung braucht auch ein Ziel. Nur der Kontakt allein ist hier nicht ausreichend. Überlegen Sie sich immer, wozu der Kontakt mit ihren Mitarbeitern dienen soll: Ausbildung? Bindung? Verbesserungsprozesse? Inspiration? Teamgeist? Die Möglichkeiten sind vielfältig. Auf diese Weise werden Sie recht schnell ausloten können, welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um dieses Ziel zu erreichen.

Ganz grundsätzlich kann man sagen, dass der wöchentliche Team-Call definitiv nicht ausreicht, um eine gute Beziehung zu seinem Mitarbeiter zu halten. Ebenso müssen wir aufpassen, dass nicht die schriftliche Kommunikation dominiert.

Nutzen Sie also die Gelegenheiten, in persönlichen Kontakt zu treten:

  • Gehen Sie Arbeitsergebnisse gemeinsam am geteilten Bildschirm durch und geben Sie Feedback, statt nur Markups hin und her zu schicken.
  • Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern telefonieren, fragen Sie auch nach ihrem Befinden, ihren Aktivitäten, ihrem Leben.
  • Übergeben Sie die Moderation Ihrer Jour fixe Meetings immer wieder einer anderen Person im Team. Das schafft Abwechslung und trainiert kommunikative Fähigkeiten.
  • Fördern Sie den Austausch im Team. Die juristische Arbeit lebt ja auch gerade von der Diskussion am Fall. Binden Sie alle ein. Gerade auch die stilleren Kandidaten. Fragen Sie nach Meinungen und sorgen Sie dafür, dass sich niemand hinter seinem Bildschirm verstecken kann.
  • Auch ein gemeinsamer Spaziergang an der frischen Luft ist oft die Lösung gegen den Corona-Frust und schafft wieder mehr Nähe.

Auch wenn diese Pandemie eines Tages der Vergangenheit angehören wird – das Homeoffice wird bleiben. Zumindest partiell. Daher tun wir als Führungskräfte gut daran, schon heute neue Möglichkeiten und Ideen zu entwickeln, wie wir unsere Mitarbeiter auch in Zukunft wirkungsvoll, wertschätzend und entschlossen trotz Distanz führen können.

Frau Eich, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Eich

Leadership für Rechtsanwälte

2021, XII, 214 Seiten

Softcover € 39,00

C.H.BECK ISBN 978-3-406-76294-9

Die Kanzlei Expo startet als erste virtuelle Dauermesse: Immer offen für Neues!

Wenn Messen und Kongresse ausfallen, suchen Kanzleien innovative und praxistaugliche Alternativen, um dringend benötigte Kanzleilösungen zu finden, zu vergleichen und auszuwählen.

Mit der „Kanzlei-Expo 2021“ startet die erste virtuelle Dauerausstellung für Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzleien.

Die Aussteller sind Unternehmen, die sich auf Kanzleilösungen spezialisiert haben. Von etablierten Anbietern bis zu jungen, aufstrebenden Startups. Präsentiert werden auf virtuellen Messeständen Produkte und Dienstleistungen zu Bereichen wie Mandantenkommunikation, Kanzleitools, Software und Datenbanken, Dokumentenerstellung und -analyse, Marketing, Beratung, Jobangebote u. v. m.

Auch beck-online ist mit zwei Ständen vertreten, für Rechtsanwälte und Steuerberater.

Eine virtuelle Online-Messe kann eine Präsenzmesse mit ihren persönlichen Kontakten nicht ersetzen, bietet aber auch Vorteile. Denn wenn Anfahrt und Übernachtung wegfallen, sparen Besucher nicht nur Zeit und Geld, sondern schonen auch die Umwelt. Zudem ist der Besuch einer Dauermesse flexibler planbar. Und: Für jeden Besucher pflanzt der FFI-Verlag einen Baum!

Der Wirtschaftsführer für junge Juristen 2021

Das Juramagazin für Studierende, Referendare und Berufseinsteiger

Der »Wirtschaftsführer für junge Juristen« ist ein bei Studierenden sowie Referendarinnen und Referendaren bestens eingeführtes Juramagazin. Es zeigt, welche Möglichkeiten sich für Juristinnen und Juristen während der Ausbildung und danach in der freien Wirtschaft bieten. Darüber hinaus finden sich in jeder Ausgabe aktuelle Beiträge zu Studium, Referendariat und Berufseinstieg.

Viele Studierenden in den ersten Studienjahren stellen sich die Frage „Wie funktioniert Jura lernen konkret?“. Um diese Frage zu beantworten und den Studierenden Ratschläge zu bieten wird in der neuen Ausgabe unter anderem Rechtsanwältin Dr. Barbara Lange zum Thema „Lernen lernen im Jurastudium“ interviewt.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Kanzleiforum Team

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Diskutieren Sie mit, tauschen Sie sich untereinander aus – freuen Sie sich auf einen spannenden Tag!

Die Veranstaltung findet per Zoom statt. 

Wie funktioniert Leadership in der Wirtschaftskanzlei?

Corona hat doch etwas Gutes. Wer hätte das gedacht, dass innerhalb kürzester Zeit nicht nur Anwältinnen und Anwälte, sondern auch Assistenzen und Business Services plötzlich aus dem Homeoffice arbeiten und damit einer ganzen Branche bewiesen haben, dass es tatsächlich funktioniert. Und sogar gut funktioniert. Dieser radikale Eingriff in die Arbeitsgewohnheiten hat zudem viele Strukturen und auch vertraute Vorgehensweisen hinterfragen lassen. So auch die Mitarbeiterführung. Menschen auf Distanz zu führen, hat vielen Partnern und Führungskräften erst wirklich vor Augen geführt, wie wichtig die Führung von Mitarbeitern ist und dass man MitarbeiterInnen nicht einfach sich selbst überlassen darf. Schon gar nicht in Pandemie-Zeiten.

Überhaupt hat sich auch die Erwartungshaltung der MitarbeiterInnen grundlegend verändert. Die vielbesprochene Generation Y und Z legt großen Wert auf gute Führung. Eingebunden sein, Feedback zu erhalten, aber auch Wertschätzung zu erfahren, sind Ansprüche, denen der Leader und die ganze Arbeitsumgebung entsprechen müssen. Der Wunsch nach Sinn in der Arbeit und persönlicher Entwicklung fällt zusammen mit der Forderung nach einer funktionierenden Work-Life-Balance. Durch Corona hat sich aber vor allem ein Bedürfnis herausgestellt: Der menschliche Kontakt in Form von Aufmerksamkeit und Anerkennung.

Doch was genau bedeutet gute Mitarbeiterführung in der Kanzleienwelt? Ist es mit regelmäßigem Feedback, Wertschätzung, Involvement oder Motivation der MitarbeiterIn getan? Sicherlich nicht. Denn Führung ist mehr als nur eine Technik. Führung ist eine Haltung. Zudem kommt es darauf an, in welcher Rolle Sie als Rechtsanwältin oder Rechtsanwalt agieren, wohin Sie wollen, wer Sie selber als Persönlichkeit sind, welche Menschen Sie führen und was diese jeweils brauchen, um gemeinsam mit Ihnen herausragende Leistungen zu erbringen. Versuchen wir dennoch einige Eckpfeiler guter Führung zu definieren:

# Führung heißt Verantwortung für Menschen

Wir müssen uns klar machen, dass jeder Karriereschritt immer auch ein Mehr an Verantwortung gegenüber Menschen nach sich zieht. Der hierarchische ‚Aufstieg‘ darf nicht mit einem Adelstitel verwechselt werden. Wer in Führung geht, muss seine Mitarbeiter adeln.

# Führung ist eine Gemeinschaftsaufgabe

Je größer die Organisation, desto wichtiger wird es, Leadership nicht nur als individuelle Aufgabe zu betrachten. Gerade Partnerschaften sollten gemeinsam darüber nachdenken und ihre Maximen definieren, wie sie führen möchten. Tauschen Sie sich am besten regelmäßig über aktuelle, aber auch ganz grundsätzliche Herausforderungen und Praktiken aus. Das schafft eine Aufmerksamkeit und damit eine Wertigkeit im Hinblick auf das Thema Führung. Wer Partner werden will, muss sich dann auch als Leader empfehlen und die gemeinsamen Vorstellungen teilen.

#Führung ist Ausbildungssache

Gute Leader werden nicht geboren. Sie werden dazu ausgebildet. Natürlich fällt es dem einen leichter als dem anderen, doch wer sich frühzeitig mit Führungstechniken und -methoden beschäftigt und diese kontinuierlich einübt, wird nicht nur die Qualität seiner Mitarbeiterführung verbessern, sondern auch als Persönlichkeit reifen.

#Führung kann geteilt werden

Oft sehen wir Führung viel zu hierarchisch. Das hat zur Folge, dass viele relevante Führungsaufgaben auf die Alpha-Rolle projiziert werden. Doch mit den Jahren tritt eine gewisse Führungsmüdigkeit ein. Gerade deshalb ist es ratsam, bestimmte Führungsaufgaben zu delegieren. Insbesondere in sogenannten ‚flachen Hierarchien‘. Das kann z.B. die Ausbildung jüngerer Mitarbeiter sein. Das setzt allerdings voraus, dass wir jüngere Associates frühzeitig in Sachen Führung ausbilden und ihnen offiziell Verantwortung übergeben.

#Führung bedeutet ständige Wandlungsbereitschaft

Sich anzupassen an seine Mitarbeiter ist das eine. Sich anzupassen an die aktuellen Situationen ist das andere. Allein Corona hat gezeigt, wie wandlungsfähig wir sein können, wenn wir müssen. Stellen Sie Ihre Führung immer wieder auf den Prüfstand. Erproben Sie auch unkonventionelle Führungsansätze. Immer mit dem Ziel, als Team, als Kanzlei besser zu werden. Binden Sie Ihre MitarbeiterInnen in diesen Professionalisierungsprozess mit ein. Lassen Sie sich Feedback geben und fragen Sie, was der Einzelne aktuell von ihnen braucht. Der Erfolg wird Ihnen recht geben.

#Führung kann auch der Verzicht von Führung bedeuten

Wer autonome und selbstständig denkende Mitarbeiter ausbilden will, muss beizeiten in den Hintergrund treten und eher als Coach agieren. Führung heißt nicht, immer vorangehen zu müssen. Führung heißt vor allem, die Leistungen anderer positiv zu beeinflussen. Statt an der Macht zu kleben, sollten wir lernen, Führung auch wieder loslassen zu können, um anderen Platz zu machen. Für ein besseres Gesamtergebnis.

Führung ist vor allem die Hinwendung zum Menschen. Sie ist eben gerade nicht das Sinnbild von Macht und Egozentrik. Sie ist eben nicht nur reine Funktionalität. Führung bedeutet, das Beste im Menschen zu sehen und zu fördern. Es bedeutet, in der Lage zu sein, eine tragfähige Beziehung aufzubauen und zu pflegen. Denn nur so entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die Grundlage für eine langfristige und prosperierende Zusammenarbeit.

Die Autorin:

Constanze Eich, ist Expertin für angewandte Rhetorik und strategische Kommunikation. Sie berät mittelständische sowie internationale Unternehmen, Wirtschaftskanzleien und Institutionen in ihrer internen wie externen Kommunikation. Bei C.H.BECK auch erschienen ist ihr Buch Networking und Akquise für Anwälte.

Eich

Leadership für Rechtsanwälte

2021, XII, 214 Seiten

Softcover € 39,00

C.H.BECK ISBN 978-3-406-76294-9

Welche Änderungen bringt die große BRAO-Reform?

Fachinfo-Magazin MkG 02/21

Noch in dieser Legislaturperiode soll sie verabschiedet werden: die BRAO-Reform. Deshalb klärt Rechtsanwalt Tim Günther in der neuen Ausgabe darüber auf, was Anwältinnen und Anwälte nun hinsichtlich beA, Zulassungserfordernissen und Versicherungssummen im Hinterkopf behalten müssen. Was bei der Gestaltung von Aufhebungsverträgen zu beachten ist, erläutert Arbeitsrechtlerin Petra Geißinger im ersten Teil ihrer dreiteiligen Artikelserie. Und Kanzleiberaterin Jasmin Isphording liefert zehn Impulse für mehr Zeit und Umsatz als Anwältin oder Anwalt.

In dieser Ausgabe lesen Sie:

► Tim Günther: Die große BRAO-Reform: Die praktisch wichtigsten Änderungen im Überblick
Petra Geißinger: Die Gestaltung von Aufhebungsverträgen in der anwaltlichen Praxis? Teil 1: Was ist zu beachten?

Gesine Reisert: Parteiverrat – Teil 1: Rechtsgrundlagen,
widerstreitende Interessen und konkrete Anwendung
Jasmin Isphording: Zehn bewährte Impulse für mehr Zeit und Umsatz als Anwältin oder Anwalt 

Peter Schönberger: Verhandlungstaktik und Intrinsik – weshalb ich mich bei Verhandlungen gut kennen sollte
Carmen Wolf: Die Anwaltskanzlei als Ausbilder – Teil 2: Recruiting von Auszubildenden, Praktikantinnen und Praktikanten

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