Leadership in (Wirtschafts-)Kanzleien – Braucht es eine Führungsreform?

Frau Eich, Sie haben ein Buch zum Thema Leadership für Rechtsanwälte geschrieben – wieso bedarf es bei dieser Zielgruppe einer speziellen Führungsform? Anders gefragt: gehorcht Führung bei Rechtsanwälten anderen Gesetzen als z.B. bei Ärzten?

Anwälte sind gewissermaßen Führungs-Allrounder. Sie müssen ganz unterschiedliche Führungsrollen in ihrem Berufsalltag ausfüllen. Sie sind Unternehmer, Berater, Mandatsführer und Vorgesetzte zugleich. Das macht das Leadership in dieser Branche auch so spannend. Aber eben auch besonders anspruchsvoll. Insbesondere die Mitarbeiterführung fällt da gerne mal hinten runter. Schließlich konzentriert sich alles auf den Mandanten und das Geschäft von morgen. Doch gerade das Bewusstsein für die Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter rückt aktuell stärker in den Fokus. Denn die Kanzleienwelt ist im Umbruch. Die Generation X und Y will aktiv geführt werden und hat ganz andere Vorstellungen von Teamarbeit oder dem eigenen Leben und Arbeiten. Zudem kann und möchte nicht jeder Partner werden.

Dennoch gilt es, Hochleistungsteams am Laufen zu halten. Das funktioniert nicht von allein. Hier sind Führungspersönlichkeiten gefragt, denen es gelingt, Führung zu teilen, Menschen zu binden und selber Verantwortung zu tragen. Wie auch bei Ärzten steht Leadership nicht auf dem Ausbildungsprogramm. Es gilt ‚learning by doing‘. Dabei könnte eine frühzeitige Beschäftigung mit dem Thema Leadership ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Dieses Buch soll Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte für die Chancen und Möglichkeiten eines bewussten Leadership speziell im anwaltlichen Berufsalltag sensibilisieren.

Welches sind aus Ihrer Erfahrung die größten Fehler, die man im Bereich Führung als Anwalt machen kann?

Der größte Fehler ist, dass Leadership oft keine Priorität hat. Das kennt man ja auch vom Thema Akquise. Regelmäßig den Kopf aus dem Tagesgeschäft zu strecken, um AN der Kanzlei und nicht IN der Kanzlei zu arbeiten, ist schon eine Herausforderung. Doch genau da schleichen sich die Fehler ein. Ein Mitarbeiter, der ewig auf die Rückmeldung eines Partners warten muss, arbeitet nicht effizient. Ein Mitarbeiter, der tagelang ohne einen persönlichen Kontakt im Homeoffice sitzt, verliert die Bindung zum Team. Einen Mitarbeiter, den man nicht beachtet, nicht wertschätzt, nicht fördert oder fordert, wird man recht schnell verlieren. Doch all diese Unachtsamkeiten resultieren meist aus einer permanenten Überlastsituation. Hier hilft nur Disziplin.

Echte Führung darf nicht verwechselt werden mit dem jährlichen Feedbackgespräch. Sie muss Teil unseres Alltags sein.

Ihr Buch widmet ein eigenes Kapitel demThema Führung von Frauen und Männern. Wo sehen Sie die wesentlichen Unterschiede? Was können Männer von Frauen für die Führung lernen und umgekehrt?

Der größte Unterschied liegt gar nicht in der Führung selbst, sondern darin, wer in Führungspositionen kommt. Nach wie vor gibt es immer noch mehr männliche Führungskräfte als weibliche. Sicherlich aus ganz unterschiedlichen Gründen, doch auffällig ist, dass Leadership meist männlich assoziiert wird. Führung selbst ist immer männlich und weiblich zu gleich. Und das hat erstmal gar nichts mit Männern und Frauen zu tun, sondern vielmehr mit Verhaltensweisen, die man einem bestimmten Geschlecht zuschreibt.

Eine Führung, die direktiv, autoritär und zielorientiert funktioniert, ist zum Beispiel eher männlich konnotiert. Ein Führungsstil, der wertschätzt, motiviert und den Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt, eher weiblich konnotiert. Doch wir brauchen beides. Somit ist es von großer Bedeutung, dass Führungskräfte das ganze Repertoire an Führungsverhalten überblicken und in der Lage sind, im richtigen Moment, den richtigen Ton anzuschlagen.

Dabei gibt es für beide Geschlechter gewisse Komfortzonen. Frauen fällt es statistisch gesehen leichter, Menschen wertzuschätzen oder einen Teamzusammenhalt herzustellen. Männern dagegen fällt es leichter, klare Vorgaben zu machen und Entscheidungen zu fällen. Auffällig ist, dass ein menschenorientierter Führungsstil, der vornehmlich von weiblichen Anwälten gewählt wird, in der Kanzleienwelt (die ja nach wie vor männerdominiert ist) immer noch belächelt wird. Doch so manche männliche Führungskraft täte gut daran, mehr Empathie, mehr Integrationsfähigkeit, mehr Inspiration walten zu lassen und gelegentlich auch mal an sich zu zweifeln. Genauso können weibliche Führungskräfte lernen, mehr „Wind“ um ihr Leadership zu machen, nicht immer perfekt sein zu wollen und kleine Machtkämpfe nicht persönlich zu nehmen. Leadership ist eine Haltung, die Männer wie Frauen gleichermaßen einnehmen müssen. Am Ende liegt es am Individuum, wie dieses Leadership gelebt wird.

Halten Sie die Tipps, die Sie z.B. in Ihrem Buch geben, auch für kleine und mittlere Kanzleien für sinnvoll oder ist es wirklich ein Werk ausschließlich für Wirtschaftskanzleien, die ja zumeist größer sind?

Das Buch ist natürlich für alle Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte geschrieben. Natürlich resultieren meine Beobachtungen vor allem aus meiner jahrelangen Arbeit in Wirtschaftskanzleien und internationalen Großkanzleien, daher gibt es einige Inhalte, die deren typische Herausforderungen beleuchten, wie zum Beispiel die Frage, wie man Mitarbeiter im Großprojekt motiviert. Doch die meisten Themen lassen sich ohne weiteres auf kleinere oder mittelständische Kanzleien anwenden. Wer Mitarbeiter beschäftigt, auch wenn es nur ein einziger ist, und Leadership auch im Hinblick auf seine Beratertätigkeit braucht, wird von diesem Buch profitieren. Ich würde sogar so weit gehen, dass Leadership immer auch persönlichkeitsbildend ist. Insofern kann man gar nicht früh genug damit anfangen, sich damit zu beschäftigen.

Haben Sie zum Abschluss ein paar konkrete Tipps für unsere Leser, vor allem auch im Hinblick auf die weiter anhaltende Homeoffice-Situation?

Die Homeoffice-Situation ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung, da sie ein MEHR an Kommunikation statt ein weniger bedeutet. Das Wichtigste ist natürlich immer der Kontakt zum einzelnen Mitarbeiter und zu Ihrem Team. Aber Führung braucht auch ein Ziel. Nur der Kontakt allein ist hier nicht ausreichend. Überlegen Sie sich immer, wozu der Kontakt mit ihren Mitarbeitern dienen soll: Ausbildung? Bindung? Verbesserungsprozesse? Inspiration? Teamgeist? Die Möglichkeiten sind vielfältig. Auf diese Weise werden Sie recht schnell ausloten können, welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um dieses Ziel zu erreichen.

Ganz grundsätzlich kann man sagen, dass der wöchentliche Team-Call definitiv nicht ausreicht, um eine gute Beziehung zu seinem Mitarbeiter zu halten. Ebenso müssen wir aufpassen, dass nicht die schriftliche Kommunikation dominiert.

Nutzen Sie also die Gelegenheiten, in persönlichen Kontakt zu treten:

  • Gehen Sie Arbeitsergebnisse gemeinsam am geteilten Bildschirm durch und geben Sie Feedback, statt nur Markups hin und her zu schicken.
  • Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern telefonieren, fragen Sie auch nach ihrem Befinden, ihren Aktivitäten, ihrem Leben.
  • Übergeben Sie die Moderation Ihrer Jour fixe Meetings immer wieder einer anderen Person im Team. Das schafft Abwechslung und trainiert kommunikative Fähigkeiten.
  • Fördern Sie den Austausch im Team. Die juristische Arbeit lebt ja auch gerade von der Diskussion am Fall. Binden Sie alle ein. Gerade auch die stilleren Kandidaten. Fragen Sie nach Meinungen und sorgen Sie dafür, dass sich niemand hinter seinem Bildschirm verstecken kann.
  • Auch ein gemeinsamer Spaziergang an der frischen Luft ist oft die Lösung gegen den Corona-Frust und schafft wieder mehr Nähe.

Auch wenn diese Pandemie eines Tages der Vergangenheit angehören wird – das Homeoffice wird bleiben. Zumindest partiell. Daher tun wir als Führungskräfte gut daran, schon heute neue Möglichkeiten und Ideen zu entwickeln, wie wir unsere Mitarbeiter auch in Zukunft wirkungsvoll, wertschätzend und entschlossen trotz Distanz führen können.

Frau Eich, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Eich

Leadership für Rechtsanwälte

2021, XII, 214 Seiten

Softcover € 39,00

C.H.BECK ISBN 978-3-406-76294-9

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