Verhandeln – aber richtig (Teil 2)

Flexibler Verhandlungsansatz

Die Komplexität und Vielfalt der Verhandlungssituationen führen dazu, dass es keine allgemeingültige („one-size-fits-all“) Verhandlungsstrategie gibt. Wer etwa wie Donald Trump nur einseitig auf Druckstrategien setzt, hat genau in der Art von Situationen Erfolg, welche dies zulassen (bei Trump etwa die NAFTA-Verhandlungen, wo die USA über die nötige Verhandlungsmacht verfügten und ultimativ verhandeln konnten). Befindet sich jedoch das Gegenüber genauso in einer Position der Stärke – wie etwa China im „Handelskrieg“ mit den USA – so sind andere, eher auf Allianzen setzende Strategien erfolgreicher.

Erfahrene Verhandlungsführerinnen und -führer verfolgen deshalb einen flexiblen Verhandlungsansatz, welcher auf Analyse sowie einem bewährten, Projektmanagement-Grundsätzen folgenden strukturierten Verhandlungsablauf und praxiserprobte Verhandlungstechniken („best practice“) basiert und die oben aufgeführten Grundsätze in sich vereint. Da die meisten Verhandlungssituationen mehr oder weniger ausgeprägt Konfliktsituationen beinhalten, ist zudem das Beherrschen von grundlegenden Konfliktmanagement-Skills wie Deeskalations- und Interventionsstrategien für eine erfolgreiche Verhandlungsführung unerlässlich. Zudem ist die Erkenntnis hilfreich, dass Konflikte oftmals Chancen für eine dauerhafte, bessere Lösung bieten als wenn der Konflikt einfach ausgeklammert wird (der Kommunikationsberater Reinhard K. Sprenger spricht von der „Magie des Konflikts“) und gerade in langdauernden Konflikten Geduld und Beharrungsvermögen statt eines „Quick Fix“ gefragt sind. Der US Konfliktforscher Professor Bernard Mayer spricht deshalb von „Staying with Conflict“.

Vier Grundsätze erfolgreicher Verhandlungsführung

Die oben aufgeführten Erkenntnisse führen uns und zu folgenden vier Grundsätzen erfolgreicher Verhandlungsführung:

Verhandeln heißt kommunizieren und schließt immer die Sach- wie auch die Beziehungsebene ein.

In einer kürzlich vor Gericht geführten Vergleichsverhandlung erlebte ich eindrücklich, wie emotionsgesteuert wir sind – und zwar selbst so vernunftgesteuerte Personen wie Ingenieure: Nachdem ein Entwicklungsprojekt abgebrochen worden war, stritten die Parteien um nicht bezahlte Honorare und Schadenersatz. Rasch stellte ich fest, dass der Kern des Problems darin lag, dass der Kunde sich vom Engineering Unternehmen getäuscht fühlte, da bestimmte Zwischentests nicht fachgerecht durchgeführt worden waren. Was für das Engineering Unternehmen ein leicht zu korrigierender Mangel war (was es auch stets argumentierte), stellte für den Kunden ein Vertrauensproblem dar. Nachdem wir dieses geklärt hatten, einigten sich die Parteien, die sich vorher über Monate unversöhnlich gegenübergestanden hatten, rasch.

Die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren

Wie oft scheitern Verhandlungen an verletzten Egos, enttäuschten Erwartungen, Missverständnissen oder dem Gefühl einer Partei, die andere wolle sie „übers Ohr hauen“. Deshalb ist die Beziehungsarbeit während Verhandlungen so wichtig. Verhandlungsführer des FBI berücksichtigen dies etwa, indem sie in Extremsituationen wie Geiselnahmen und Entführungen wenn möglich nicht auf gewaltsame Befreiungsaktionen setzen (diese haben allzu oft ins Desaster geführt), sondern auf ausgefeilte Frage- und Verhandlungstechniken, in denen die Interessen des Gegenübers eruiert und dann durch die angesprochenen Themen, aber auch mögliche Bedrohungen und Lösungen in die richtige Richtung kanalisiert werden (diese werden interessanterweise ebenso im Coaching und in der psychologischen Beratung eingesetzt – wir haben es eben stets mit Menschen zu tun!).

Statt zu drohen und zu behaupten, werden Themen, Hoffnungen und Ängste der anderen Partei ausgeleuchtet, besprochen und anhand von weiteren Fragen und Beispielen konkretisiert und evaluiert. Indem wir dabei die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren, können wir auch für diese annehmbare Lösungen finden. Damit erzielen wir nachweislich bessere Verhandlungsergebnisse statt durch Drohen und „Tricksen“ – wer wird schon gerne übers Ohr gehauen (natürlich müssen wir die gängigsten „Verhandlungstricks“ kennen, schon nur, um nicht darauf hereinzufallen!)? Diese Grundsätze kommen heute sowohl im Coaching, in der Mediation ebenso wie in der Verhandlungsführung zum Einsatz.

Verhandlungen folgen einem strukturierten Ablauf.

Oft fragen wir uns in Verhandlungssituationen – „was soll ich nun tun?“ Wie beginnen wir die Verhandlung – mit Small Talk, oder steuern wir gerade auf die Hauptsache zu, immerhin sind wir alle viel beschäftigt und wollen wir keine Zeit verlieren! Verhandlungen folgen einem logischen Ablauf, der durch allgemeine psychologische Erkenntnisse, die Informationsbedürfnisse der Parteien sowie die Verhandlungsstrategie der Parteien bestimmt und im Rahmen der Verhandlungstaktik umgesetzt wird. Letztere sollte stets der ersteren untergeordnet sein. Bereiten Sie deshalb Verhandlungen sorgfältig vor! Nur wenn Sie die eigenen Interessen, Stärken und Schwächen und auch jene des Gegenübers kennen, werden Sie Ihre Interessen erfolgreich durchsetzen können.

Deshalb werden vor Verhandlungen möglichst viele Informationen gesammelt und ausgewertet (Analyse) und dann Verhandlungsstrategien und -taktiken entworfen, um unsere Interessen durchzusetzen. Verhandlungsmacht („Leverage“) setzen wir (dosiert!) erst ein, wenn wir genau wissen, wie die Interessenlage, aber auch die Möglichkeiten sowie die Stärken und Schwächen der Parteien sind. Sonst laufen wir in Gefahr, zwar (im übertragenen Sinne) das Schwert kraftvoll schwingen, jedoch gegen das falsche Ziel – und im schlechtesten Falle gegen uns selber.

Aggressive Verhandlungstaktiken vergiften zudem oft das Verhandlungsklima und führen zu ebensolchen Gegenmaßnahmen oder Verhandlungsblockaden. Um die Interessen des Gegenübers, aber auch seine Stärken und Schwächen zu kennen und sich über die eigenen Klarheit zu verschaffen, empfiehlt es sich regelmässig, Verhandlungen „piano“ anzugehen und zuerst einmal zuzuhören sowie Fragen zu stellen und nicht sofort Position zu beziehen. Es gilt „wer fragt, gewinn, wer behauptet, verliert!“

Den ersten Teil des dreiteiligen Beitrages finden Sie hier.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

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Verhandeln – aber richtig.

Unser privates wie auch geschäftliches Leben ist geprägt von Kommunikation.  Paul Watzlawick prägte dazu den Satz „man kann nicht nicht kommunizieren“, womit er zum Ausdruck brachte, dass selbst „Nicht-Kommunikation“ eine Form der Kommunikation darstellt. Da Verhandeln eine Art der Kommunikation ist, können wir mit Fug behaupten: „Wir können nicht nicht verhandeln.“  Verhandeln ist denn auch eine urmenschliche Tätigkeit, die wir von Kindesalter an immer und immer wieder ausüben: Wir verhandeln um Essen, Kleidung, Zuneigung und Freundschaft, über Produktpreise, Reiseangebote, Lohn oder geschäftliche „Deals“. Unsere Stellung im sozialen, wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Umfeld wird maßgeblich durch unsere Fähigkeit, zu verhandeln, bestimmt. Was zeichnet nun erfolgreiches Verhandeln aus, und welche Strategien und Taktiken unterstützen uns dabei?

Verhandeln heißt, Angebote auszutauschen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

In der Praxis bestehen teilweise sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, was erfolgreiches Verhandeln ist und welche Strategien und Taktiken uns dabei unterstützen. Strategisches und taktisches Denken hat sich zunächst vor allem im Bereich der Militärwissenschaften entwickelt, was sich auch auf die Verhandlungslehre auswirkte. Der große chinesische Stratege Sun Tzu (5. Jahrhundert v.Chr.) stellte dazu in seinem Werk „die Kunst des Krieges“ ebenso wie der preußische Feldherrn Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (1780–1831) in seinem unvollendeten Werk „Vom Krieg“ fundamentale Überlegungen an, welche auch heute noch in der Militärwissenschaft, aber auch im Geschäftsalltag und in der Verhandlungsführung zum Einsatz gelangen.

Diese zeichnen sich nicht nur durch vorausschauendes Planen, sondern auch durch überraschende taktische Finten und Druckstrategien aus. Dasselbe gilt für Niccolò Macchiavelli’s Werk „Il Principe“, welches sich der Grundfrage: „Wie kann man in einer feindlichen politischen Umwelt erfolgreich sein, namentlich die Macht erwerben, sie erhalten und zu Größe steigern?“ widmet.

Das Harvard-Konzept

Die Verhandlungslehre erlebte dann Ende der Siebzigerjahre einen Quantensprung, als die beiden Harvard-Professoren Roger Fisher und William Ury das Harvard Negotiation Project gründeten, um mit kooperativen Verhandlungsansätzen auf einer breiten Basis erfolgreich Verhandlungslösungen zu erzielen. Die Idee einer auf einen gemeinsamen Erfolg ausgerichteten, in versachlichten Verhandlungen erzielte „win-win“-Lösung („die Verhandlungslösung ist grösser als der ursprünglich zu verhandelnde Kuchen“) statt des in kompetitiven bzw. distributiven Verhandlungen dominierenden, oft instinktgetriebenen und auf Verhandlungstaktik ausgerichteten „win-lose“ („es gibt einen fixen Kuchen zu teilen, und ich möchte davon das größere Stück“) veränderte die Verhandlungspraxis grundlegend.

Das Harvard-Konzept beruht im Wesentlichen darauf, die Menschen (Emotionen) von den Problemen (den Sachfragen) getrennt zu behandeln, auf Interessen und nicht Positionen zu fokussieren, Entscheidungsmöglichkeiten zum beidseitigen Vorteil zu entwickeln und die Optionen anhand neutraler Beurteilungskriterien zu bewerten. Es folgt damit einem objektivierten und prozessbezogenen Verhandlungsansatz. Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass dessen Einsatz oftmals begrenzt ist und zudem in Situationen, in welche die andere Partei ihren eigenen Vorteil sucht, versagt. 

Der psychologische Verhandlungsansatz

Interessanterweise verfolgten zur gleichen Zeit zwei Professoren der Universität von Chicago einen völlig anderen, zunächst jedoch – wohl auch wegen des Erfolgs des Harvard-Konzepts – wenig beachteten Ansatz, den ich das „Chicago-Modell“ nenne: Der Ökonom Amos Tversky und der Psychologe Daniel Kahnemann begründeten das Gebiet der Verhaltensökonomie (Kahnemann erhielt später den Nobelpreis für seine Forschung). Dabei zeigten sie auf, dass der Mensch ein irrationales Wesen und weitgehend emotionsgesteuert ist – und zwar nicht nur im privaten, sondern auch im geschäftlichen Bereich. Dies deckte sich mit den Erkenntnissen von Paul Watzlawick, der unter anderem an der Standford Universität lehrte und die Systemtheorie entwickelte. Diese besagt im Wesentlichen, dass unsere Wahrnehmungs-Vorstellungen rein subjektive Konstrukte sind. Die so wahrgenommene „Wirklichkeit“ ist das Ergebnis von Kommunikation und führt deshalb oft zu Missverständnissen.

Watzlawick zeigte auf, dass jede Kommunikation stets auf der Inhalts- und Beziehungsebene erfolgt. Diese Erkenntnisse führten im Gegensatz zum Harvard-Konzept zum Schluss, dass Menschen (Emotionen) und Probleme gerade nicht zu trennen sind, sondern Kommunikation und Psychologie Verhandlungen dominieren und den Schlüssel zum Erfolg darstellen, und subjektive ebenso wichtig wie objektive Entscheid-Elemente sind.

Interessanterweise verfolgen, wie Chris Voss in seinem bekannten Werk „Kompromisslos verhandeln“ zeigt, auch FBI-Verhandler vorzugsweise einen psychologischen Verhandlungsansatz. In zahlreichen Geiselnahme- und Entführungsfällen wurde dieser über die Jahre erprobt und verfeinert und anschließend auch für die Geschäftswelt nutzbar gemacht.

Neben diesen beiden grundlegenden Verhandlungsschulen propagieren diverse Autoren rein taktisch geprägte, auf verhandlungs­psychologische „Tricks“ beruhende Verhandlungsansätze.

Heute wird die Verhandlungsführung auch auf Hochschulebene breit erforscht und mit mathematischen, spieltheoretischen und weiteren Ansätzen untersucht und untermauert. Die Fülle von Verhandlungsansätzen und -tipps kann jedoch verwirrend wirken. Die folgende kleine Auslegeordnung soll dabei Orientierung verschaffen.

Drei grundlegende Verhandlungsstrategien

Wie oben gezeigt, können wir grundsätzlich drei Verhandlungsansätze oder -strategien unterscheiden:

  • Einen kooperativen, interessenorientierten Verhandlungsansatz (z.B. gemäß Harvard-Konzept).
  • Eine vorwiegend auf Psychologie und Kommunikation basierende Verhandlungsführung (s. etwa Watzlawick sowie das Chicago-Modell); sowie
  • kompetitive bzw. distributive, vor allem auf Druck und Tricks beruhende Verhandlungsansätze.

Während letztere in Alltagssituationen und gegen verhandlungsunerfahrene Gegenüber durchaus wirksam sein können und auch in Einmalverhandlungen (also nicht wiederkehrenden Verhandlungssituationen, wie Autokauf, Häuserkauf, etc.), stoßen sie in komplexeren Verhandlungssituationen und gegenüber erfahrenen Verhandlungsführerinnen und -führern oftmals rasch an eine Grenze. Unnachgiebiges Insistieren auf Positionen, kombiniert mit Ultimaten, oder plumpe psychologische Tricks wie gespieltes Entsetzen oder Wutausbrüche, Schmeicheleien, oder reine Erpressungsversuche führen hier gerne in eine Sackgasse.

Dennoch treffen wir diese Verhandlungsführung im Alltag oftmals an, gerade auch, wenn eine Partei gegenüber der anderen Verhandlungsmacht besitzt. Diese kann darin bestehen, dass das Gegenüber keine oder zumindest keine vorteilhafteren Alternativen besitzt, unter Zeitdruck abschließen muss, was gerne im Rahmen von Ultimaten oder Überrumpelungstaktiken ausgenutzt wird.

Auf gemeinsame Interessen fokussierte Verhandlungsansätze kommen vor allem in seit längerem bestehenden Geschäftsbeziehungen zur Anwendung, in der die kurzfristige Nutzenmaximierung einer längerfristigen Betrachtungsweise weicht. Dieser Verhandlungsansatz ist allerdings nicht wirksam, wenn die andere Partei mit harten Bandagen kämpft, zu unfairen Verhandlungstaktiken greift, oder wenn wir Interessen gegenüber Rechtsverletzern durchsetzen müssen (zum Beispiel in einem Markenrechtsstreit). 

Neben der Verhandlungsstrategie und -taktik unseres Gegenübers hat damit auch das Verhandlungsumfeld einen maßgeblichen Einfluss auf den Verhandlungsprozess und prägt die Verhandlungsdynamik mit.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

Wyss

Die Kunst der Verhandlungsführung

Strategie, Taktik, Konfliktlösung

Hardcover, € 88,00

2021

380 S. mit 21 Abbildungen.

C.H.BECK. ISBN 978-3-406-76767-8

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Neue Übersicht für Steuerkanzleien und Unternehmen erschienen

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Die passende Lösung für die eigene Arbeit finden

Um die richtigen Tools und die passende Software für die eigenen Bedürfnisse zu finden, ist es zuallererst nötig, sich einen Überblick über die Möglichkeiten zu verschaffen. Hierzu informiert das neue Verzeichnis Tax Tech 2021: 100 Angebote für Steuerkanzleien und Unternehmen in zehn Kategorien über die aktuellen Angebote auf dem deutschen Tax Tech-Markt. Die Übersicht steht als PDF zum kostenlosen Download zur Verfügung.

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Welche Anweisungen von Vorgesetzten müssen befolgt werden? Was ist erlaubt – und was nicht? Immer wieder besteht darüber Unsicherheit und Unkenntnis. Dabei haben die Arbeitsgerichte in sehr vielen Fällen schon eine Antwort ausgeurteilt. 

Diese Fälle hat Richterin Dietlinde-Bettina Peters in einem Buch für C.H.BECK systematisch aufgearbeitet und praxisnah und verständlich dargestellt. „Das Weisungsrecht der Arbeitgeber“ erschien vor kurzem – aktualisiert mit Corona-Fällen – bereits in der 2. Auflage.

Dass auch der Humor in diesem Buch nicht zu kurz kommt, beweist der erste der vier ausgewählten Fälle.

Frühlingsgefühle: Darf ein Arbeitgeber eine Liebesbeziehung am Arbeitsplatz verhindern?

Besser als jede Online-Partnerbörse ist die Chance, am Arbeitsplatz einen neuen Partner kennenzulernen. Was so einfach und romantisch klingt, kann aber in der Praxis zu großen Komplikationen führen.

In einer kleinen Konditorei in einem Dorf auf dem Land arbeiten der Inhaber und nur wenige männliche Mitarbeiter. Es passiert so, wie es eigentlich nicht passieren sollte. Ein angestellter Konditor verliebt sich in die nicht mitarbeitende Ehefrau des Inhabers. Das Liebespaar wird „in flagranti“ außerhalb der Arbeitszeit erwischt. „Finger weg von meiner Frau, sonst fliegst du!“, entgegnet entsetzt der Arbeitgeber und zugleich Ehemann. Der angestellte Konditor würde gern die Finger von der Ehefrau lassen, kann es aber nicht, weil er so verliebt ist (vgl. Peters WeisungsR, Rn. 723 ff.)

Die Aufforderung an einen Nebenbuhler, die Finger von der eigenen Ehefrau zu lassen, ist bei einem hintergangenen Ehemann eine nachvollziehbare Reaktion. Aber der Zusatz „sonst fliegst du“ stellt einen Bezug zum Arbeitsverhältnis her. Das Recht Weisungen zu erteilen ist in der Regel auf den Zeitraum während der Arbeit beschränkt. Das heißt ein „Flagranti“ während der Arbeitszeit darf verboten werden. Eine während der Arbeitszeit gelebte Liebesbeziehung kann nicht nur das Arbeitsergebnis, sondern auch das gute Betriebsklima negativ beeinflussen. Das gilt insbesondere dann, wenn der eine in der Vorgesetztenfunktion und der andere als Mitarbeiter tätig ist.

Außerhalb der Arbeitszeit darf eine Liaison hingegen vom Arbeitgeber nicht verboten werden. Das Privatleben und die in dieser Zeit vorgenommenen Tätigkeiten sind durch das Recht auf eine freie Entfaltung der Persönlichkeit grundgesetzlich geschützt.  Es bedarf daher einer strengen Trennung zwischen dem Arbeitsleben und dem Privatleben. Der Konditor hat einfach nur das Pech, dass er selbst als Arbeitgeber hiervon in seiner eigenen Ehe unmittelbar betroffen ist.

Zum Kammertermin wurde das persönliche Erscheinen der Arbeitsvertragsparteien angeordnet. Beide Anwälte und der Arbeitgeber waren auch in Person da. Wer fehlte? Das war der Arbeitnehmer. Auf die Nachfrage der Vorsitzenden, warum sein Mandant trotz der Anordnung des persönlichen Erscheinens nicht vor Gericht erschienen ist, gab sich der Anwalt auch äußerst verwundert. Die Gunst der Stunde zu nutzen und zu wissen, dass der Arbeitgeber im Gerichtssaal ist und somit kein weiteres Mal in „flagranti“ erwischt werden, kann durchaus ein Motiv für das persönliche Nichterscheinen im Gerichtssaal sein.

Darf der Vorgesetzte verlangen, dass ein Mitarbeiter die Arbeitstätigkeit unter Angabe der Arbeitszeit dokumentiert ?

Im Rahmen des Weisungsrechts kann ein Beschäftigter angewiesen werden, Auskunft über die von ihm geleistete Arbeit zu erteilen. Der Zweck der Anordnung kann auch in der Kontrolle bestehen, ob der Mitarbeiter überhaupt arbeitet. Allerdings darf er durch die Anordnung nicht schikaniert werden.

Ein Taxifahrer wurde angewiesen, seine Standzeiten zu dokumentieren. Sein Taxameter hat die Besonderheit, dass nach einer Standzeit von drei Minuten ein akustisches Signal ertönt. Der Taxifahrer hat dann zehn Sekunden Zeit, eine Taste zu drücken. Schafft er es rechtzeitig, wird seine Standzeit vom Taxameter als Arbeitszeit aufgezeichnet.

Ist er zu spät, wird eine unbezahlte Pausenzeit erfasst. Der Taxifahrer wehrt sich gegen diese Gängelung, zumal ihm die rechtzeitige Betätigung tatsächlich nicht immer möglich ist (LAG Bln-Bbg 30.8.2018 − 26 Sa 1151/17).

Diese Anweisung ist eine Schikane. Die Standzeit, in der ein Fahrer eines Taxis sich bereithält einen Fahrauftrag auszuführen, ist Arbeitsbereitschaft und somit Arbeitszeit.

Bei der Anordnung des Knopfdrückens geht es der Taxiunternehmerin aber nicht vorrangig um die Aufzeichnung von Arbeits- und Pausenzeiten, sondern darum, die Zeit der Arbeitsbereitschaft als unentgeltliche Pause abrechnen zu können.

Durch die unberechtigte Speicherung von persönlichen Daten liegt ein Eingriff in das Recht der informationellen Selbstbestimmung unter Missachtung des Datenschutzrechts vor (§ 26 Abs. 1BDSG).

Darüber hinaus verstößt diese Weisung gegen das allgemeine Persönlichkeitsrecht und die Menschenwürde (Art. 1, 2 GG). Eine so engmaschige zeitliche Überwachung ist unverhältnismäßig.

Hingegen ist es erlaubt, einem während der Arbeitszeit schon länger nicht mehr gesehenen Hausmeister einen täglichen Tätigkeitsbericht auf einem Formular abzufordern, das drei Spalten hat: Uhrzeit, Tätigkeit und Anzahl (BAG 19.4.2007 − 2 AZR 78/06).

Darf die Teilnahme am Personalgespräch verweigert werden?

Eine Personalleiterin kann unterschiedliche Ziele verfolgen, wenn sie zu einem Personalgespräch bittet. Will sie mit dem Mitarbeiter über eine neue Arbeitstätigkeit sprechen oder ihm Mängel in seiner Leistung bzw. dem Verhalten aufzeigen, so ist er verpflichtet zum Personalgespräch zu erscheinen. Keine Erscheinungspflicht besteht demgegenüber, wenn durch das Gespräch der Arbeitsvertrag geändert werden soll.

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Die Nichtauszahlung der Hälfte des Weihnachtsgeldes führt zu einer Reduzierung des vereinbarten Gehaltes. Mit einer solchen Änderung des Arbeitsvertrages müssen beide Arbeitsvertragsparteien einverstanden sein.

Ein einseitiges Weisungsrecht steht der Personalleiterin hierfür nicht zu (§ 106 S. 1, 2 GewO). Ein Einverständnis der Altenpflegerin liegt nicht vor, so dass sie zum Personalgespräch nicht kommen muss. 

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Sortierarbeiten als solches sind Arbeitstätigkeiten, die nach dem Berufsbild einer Helferin in einer Kleiderkammer übertragen werden können. Das Sinnlose an ihrer Tätigkeit ist allein das allabendliche Durchschütteln der sortierten Knöpfe und das erneute Sortieren am nächsten Morgen.

Für die Mitarbeiterin ist ihr grundgesetzlich geschütztes allgemeines Persönlichkeitsrecht unter Achtung ihrer Menschenwürde (Art. 1, 2 GG) verletzt worden. Diese Sortierarbeit ist unzumutbar und darf von ihr verweigert werden.

Dietlinde-Bettina Peters ist Richterin am Arbeitsgericht Brandenburg und z.Z. abgeordnet zum Bundesarbeitsgericht in Erfurt als wissenschaftliche Mitarbeiterin.

Sie hält Vorträge und Seminare für Personalverantwortliche, Fachanwälte für Arbeitsrecht und Betriebsräte u.a. zum Thema Weisungsrecht.

Dietlinde-Bettina Peters

Das Weisungsrecht der Arbeitgeber, 2. Auflage

ISBN 978-3-406-73798-5

Mehr Infos zu den Seminaren von Frau Peters finden Sie hier:

Seminar 1 Weisungsrecht

Seminar 2: Update Arbeitsrecht