Den schreienden Kollegen kann man nicht wegatmen: Vorschläge zur Stressreduktion im Alltag

Arbeitstage bis 22:00 Uhr, ständiger Termindruck und das Handy liegt neben der Tastatur und piept 30-mal in der Stunde. Stress ist im Alltag für Anwälte und Personen im juristischen Bereich nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Ob Aktenberge, unaufschiebbare Termine oder die Vorbereitung von Schriftstücken – es gibt immer viel zu tun, was auch nicht mal eben aufgeschoben werden kann.

Stress gehört bei diesem Beruf einfach dazu. Das ist auch zunächst nicht schlimm, denn Stress an sich ist wie ein Lebenselixier: Er macht uns wach, leistungsbereit und kreativ. Viel Arbeit ist nicht gleich viel Stress und wenig Arbeit ist nicht automatisch wenig Stress. Zumindest dann, wenn wir gut mit dem Stress umgehen lernen. Und lernen kann das jeder, sobald er weiß, wo er ansetzen kann!

Fest steht, dass pauschale Rezepte zur Stressvermeidung nichts nützen. Man kann den Stress, die Aktenberge, den Mandanten, den Gerichtstermin nicht einfach so wegatmen. Was hilft wirklich? Wo habe ich den größten Veränderungsbedarf? Mit welchen einfachen Maßnahmen erziele ich den maximalen Erfolg in kurzer Zeit?

Dr. Manuela Jacob-Niedballa beantwortet diese Fragen in ihrem neuen Buch: “Den schreienden Kollegen kann man nicht wegatmen“. Sie sagt Ihnen, was wirklich hilft: Ein Blick aufs Ganze, eine Methode, mit der Sie Ihre Stresssituation aus acht verschiedenen Perspektiven strukturiert checken und verbessern können. Sie liefert eine Reihe von Lösungsideen und praxiserprobten, einfachen Maßnahmen, mit denen Sie deutlich weniger Stress empfinden bei gleicher Arbeitsmenge.

Hier eine Auswahl schnell umsetzbare Lösungsideen, wenn es mal wieder einfach zu viel wird:

30 Minuten störungsfreie Zeit pro Tag

Permanente Erreichbarkeit, ständige Störungen und Unterbrechungen sind ein Hauptstressor – nicht nur für Anwälte. Das Klingeln eines Telefons löst in uns dieselben hormonellen Reaktionen aus wie das Brüllen eine Säbelzahntigers und steigert deutlich das Stresslevel.
Deshalb ein wertvoller Tipp: planen Sie pro Tag mindestens eine halbe Stunde störungsfreie Zeit ein: kein Telefon, keine Besucher, keine E-Mails checken. Damit Sie Ihren Fokus uneingeschränkt auf Ihre wichtigste Aufgabe lenken können.

Vermeiden Sie Multitasking!

Multitasking wird immer als das hohe Ideal der Arbeitswelt präsentiert. Aber: Es funktioniert nicht wirklich. Wir brauchen in der Regel deutlich mehr Zeit und machen deutlich mehr Fehler. Sobald eine Aufgabe wichtig ist und Konzentration erfordert, leidet zwangsläufig eine andere, die Sie parallel bearbeiten.

Besser ist es, bewusst zwischen Aufgaben zu wechseln. Am besten wechseln Sie zwischen Blöcken mit hoher Konzentration und automatisierten Tätigkeiten wie Sortieren.

Struktur am Morgen

In der digitalen Welt mit ihrer Informationsflut ist es wichtig, Struktur ins Chaos zu bringen und gehirngerechtes Arbeiten zu erlernen. Ich empfehle ein einfaches Verfahren: die Morning Map (basierend auf David Rock). Skizzieren Sie am Morgen auf einem Blatt Papier drei Kästchen. Das sind Ihre drei für diesen Tag wichtigsten Hauptbereiche, Projekte oder Prozesse. In jedes Kästchen schreiben Sie maximal 3-4 Aufgaben. Dann schätzen Sie: Wie lange brauche ich für jede Aufgabe? Planen Sie die Zeit ein und beachten Sie, mehr als 60 % des Tages sollten Sie nicht verplanen. Dann checken Sie: Wo liegt Ihre A-Priorität? Was können Sie delegieren oder streichen? Was brauchen Sie unbedingt? Das steht auf der Morning Map und mit diesem Überblick beugen Sie schon ein Stück weit dem Gefühl der Ohnmacht vor.

Vorsicht Rückdelegation!

„Chef, Sie sind doch so erfahren, könnten Sie nicht mal schauen? Da ist ein Schriftsatz, mit dem komme ich nicht so gut zurecht, darf ich Ihnen den geben?“ Sobald Sie „Ja“ sagen, bekommen Sie nicht nur diesen Schriftsatz, sondern wahrscheinlich auch in Zukunft noch viele andere, die wieder auf Ihren Schreibtisch zurückflattern.

Das Thema Rückdelegation ist einer der größten Stressoren. Ein wichtiger Tipp: Bleiben Sie standhaft, auch wenn es schwerfällt. Helfen Sie, aber nehmen Sie es nicht ab. Planen Sie gegebenenfalls Zeitpuffer ein, damit Verbesserungsschleifen möglich sind. Delegieren ist der erste Schritt zu Ihrer Entlastung. Der zweite, nicht weniger wichtige ist, Rückdelegationen zu verhindern.

Pausen: wichtiger Teil der Arbeitszeit

Unsere Arbeitsleistung fällt im Laufe des Tages ab. Die einzige Möglichkeit, trotzdem konzentriert, kreativ und innovativ zu bleiben, sind regelmäßige Pausen.

Stehen Sie spätestens alle 2 Stunden kurz auf, lüften Sie und holen sich etwas zu trinken. Wichtig ist eine halbstündige Mittagspause, in der Sie sich bewegen, in Ruhe etwas essen und bewusst den Arbeitsplatz verlassen. Die Kreativitätsforschung hat sogar herausgefunden, dass Pausen in der Natur noch effektiver sind. Also wenn es geht, ab in die Grünanlage oder einmal um den Block laufen.

Dankbarkeit am Abend

Besonders in stressigen Zeiten neigen wir dazu, vor allen Dingen die Probleme und unerledigten Aufgaben wahrzunehmen. Das führt zu Frustration und noch mehr Stress.

Um diesen negativen Gedankenkreislauf zu durchbrechen, ist eine Dankbarkeitsübung am Abend perfekt: Schreiben Sie jeden Abend ein bis drei Dinge auf, die Ihnen geglückt sind, die Ihnen ein Lächeln aufs Gesicht gezaubert haben und für die Sie dankbar sind. Damit können Sie Ihren Fokus deutlich auf das positivere lenken – denn Ihr Fokus bestimmt Ihre Realität.

Bleiben Sie gesund in Führung!

Jacob-Niedballa

Den schreienden Kollegen kann man nicht wegatmen

Effektives Stressmanagement für Führungskräfte und Mitarbeiter

2021, 256 Seiten

Hardcover € 19,99

Wiley VCH 978-3-527-51034-4

Zusätzlich können Sie sich hier ein Interview der Autorin mit dem Bayrischen Rundfunk anhören:

Dr. med. Manuela Jacob-Niedballa ist sowohl Arbeitsmedizinerin als auch Unternehmensberaterin. Mit ihrem Fachwissen, ihren Einblicken in unterschiedlichste Unternehmen und ihrer eigenen Führungserfahrung verbindet sie verschiedenste Perspektiven. Ihr Ziel: zukunftsfähige Organisationen, in denen menschengerecht geführt wird und in denen Mitarbeiter und Führungskräfte mit Stress vernünftig umgehen.

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Qualität

„Leadership für Rechtsanwälte“ – Rezension von Liane Allmann

Ein Handbuch zur Sensibilisierung für einen Wirtschaftsfaktor der Zukunft von Constanze Eich

Gute Führung ist in jedem Unternehmen existenziell. Auch in Wirtschaftskanzleien. Gerade hier ist sie der Garant für gute Mitarbeitende und Flow in der Mandatsbearbeitung. Sie ist aber auch Grundlage für maximal profitables Cross-Selling oder effizientes Business-Development. Das vorliegende Buch befasst sich mit genau diesen Themen. 

Als Grundlage dienen, neben versierten führungspsychologischen Kenntnissen, Interviews von LeaderInnen in Kanzleien. Das Buch beleuchtet beispielhaft Wirtschaftskanzleien – allerdings sind die beschriebenen Prinzipien und Erkenntnisse übertragbar und bieten durch die „Berichte aus dem Nähkästchen“ enormen Benefit für jede/n AkteurIn in einer Anwaltskanzlei.

Von Leadership, Macht und unterschiedlichen Rollen

Constanze Eich, Expertin für angewandte Rhetorik und strategische Kommunikation, widmet sich im ersten Teil ihres Buches der grundsätzlichen Beleuchtung des Themas Leadership in Wirtschaftskanzleien. Dabei besticht sie durch eine hervorragende aktive Sprache und eine flüssige Eingängigkeit des zu vermittelnden Wissens. Mit viel Sachverstand und tiefer Sensibilität beleuchtet sie die inneren Abläufe in Kanzleien. Sie macht eine Wiedererkennung von Rollen genauso möglich wie die konstruktive Lösung potenzieller Konflikte durch das gemeinsame Erreichen einer notwendigen Verständnisebene.

Hervorragende Interviews mit herausragenden KanzleivertreterInnen

Die von der Autorin geführten Interviews überzeugen durch zielführende Fragestellungen mit höchstem Antwortwert für jede/n LeserIn. Die Interviews dienen dabei als Grundlage für die weitere Auseinandersetzung mit den einzelnen Themen und Fragen. Eich gelingt es, in das Innere ausgewählter Kanzleien zu schauen, ohne deren Intimsphäre zu verletzen. Dabei macht sie über jedes ausgewählte Interview sowohl den interviewten Menschen als auch die DNA der jeweiligen Kanzlei spürbar.

LeaderInnen werden nicht geboren

Final bleibt festzuhalten: Absolut lesenswerte Literatur für jeden, der im Umfeld von Kanzleien tätig ist und sich im Bereich Leadership entwickeln möchte. Für PartnerInnen ein hervorragender Impuls zur Sensibilisierung auf das „Trendthema der Zukunft“, wie Eich es formuliert. Bewusstsein für die eigenen Leadership-Kompetenzen (oder Entwicklungspotentiale) und die Implementierung und Belebung einer daran orientierten Wertekultur in Kanzleien werden zunehmend zum Wettbewerbsvorteil und ein Argument für interessierte Talente.

Absolut lesenswert auch für alle Associates, Counsel oder sonstige AnwältInnen, die auf dem Weg zur Führungspersönlichkeit sind oder diesen Weg hervorragend vorbereitet beschreiten wollen.

Liane Allmann studierte Internationale Betriebswirtschaftslehre. Sie befasst sich seit knapp 20 Jahren mit Vertriebsthemen für Wirtschaftskanzleien und leitete elf Jahre lang die Geschäftsstelle des internationalen Anwaltsnetzwerks Eurojuris Deutschland e.V. Sie ist Inhaberin der Agentur Kitty&Cie – und entwickelt Kommunikationsstrategien und Vertriebsmanagement für Anwälte und Kanzleien.

 

Eich
Leadership für Rechtsanwälte

2021, XII, 214 Seiten

Softcover € 39,00

C.H.BECK ISBN 978-3-406-76294-9


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Steuerberatung Mediator

Verhandeln – aber richtig (Teil 3)

Wissen ist Macht.

Schon der chinesische Philosoph Lao Tse (5. Jh. v.Chr.) erkannte, dass Ziellosigkeit nicht zum Erfolg führt. Und Mark Twain kalauerte, kaum hätten wir das Ziel aus den Augen verloren, würden wir unsere Anstrengungen verdoppelten. Damit wir erfolgreich verhandeln können, müssen wir unser Verhandlungsziel kennen. Schließlich heißt Verhandeln, im Dialog mit anderen Interessen abzugleichen und Angebote auszutauschen, um gemeinsam eine Lösung zu finden und eine Vereinbarung zu schließen, welche insbesondere auch unsere Anliegen und Bedürfnisse befriedigt. Je genauer wir unsere Ziele, die Zone einer möglichen Einigung, unsere Alternativen sowie möglichst auch jene der anderen Partei kennen, umso erfolgreicher verhandeln wir.

Dabei empfiehlt es sich, die eigenen Ziele zuerst im Sinne einer maximalen, aber realistischen Position (auch „maximal possible position“ oder MAPP genannt) festzulegen und von dieser in der Folge nur soweit abzurücken, wie wir dies müssen oder aus verhandlungsstrategischen Gründen opportun ist. Zudem beeinflussen Informationen über den Verhandlungsgegenstand, die Interessen und Motive unseres Gegenübers oder über weitere involvierte Personen sowie über ihre Verhandlungstaktik den Verhandlungsverlauf erheblich. Eruieren Sie dabei Ihre Optionen und insbesondere ein mögliches Exit-Szenario. Nur wer bereit ist, die Verhandlung gegebenenfalls scheitern zu lassen, kann glaubwürdig und mit dem nötigen Verhandlungsdruck verhandeln. Und wer Alternativen hat, ist nicht erpressbar.

Bereiten Sie Verhandlungen sorgfältig vor – und kommen Sie dann einmal zu einem Punkt

Damit wir die obigen Grundsätze berücksichtigen und zielgerichtet verhandeln können, müssen wir uns auf die Verhandlung vorbereiten, wobei die Vorbereitungen für eine komplexe Geschäftsverhandlung natürlich umfangreicher ausfallen als für eine Verhandlung im privaten Alltag.

Doch auch dort kann es uns zum Vorteil gereichen, wenn wir uns minimal vorbereiten: Wenn wir beispielsweise wissen, dass der Verkäufer unter Abschlussdruck ist (etwa Ende des Monats, wenn es gilt, das „Soll“ zu erfüllen) und was Alternativangebote wären, können wir aus einer Position der Stärke verhandeln. Zudem können wir uns überlegen, welche Alternativen wir haben oder welchen Zusatznutzen wir anbieten oder erzielen können, wenn die Preisdiskussion ins Stocken gerät.

 

Bringen Sie die Verhandlungen dann zu einem erfolgreichen Abschluss und sichern Sie das Verhandlungsergebnis ab

Irgendwann müssen dann Nägel mit Köpfen gemacht werden – entweder kommen wir zu einem Deal, oder wir brechen die Verhandlungen (vorübergehend oder definitiv) ab. Um auf diese Situation vorbereitet zu sein, müssen wir unsere Nichteinigungsalternativen kennen.

Ewiges Verhandeln kann nämlich die Parteien ermüden, die Verhandlungen versanden lassen und bedeutet eine Ressourcenverschwendung.

Zudem sind unter „Hängen und Würgen“ erzielte Lösungen kaum je die besten. Deshalb ist es wichtig, dass wir dem Gegenüber einmal klarmachen, dass nun der Zeitpunkt für den Abschluss gekommen ist. Dieser muss dann soweit erforderlich durch einen schriftlichen Vertrag, aber auch finanzielle und andere Sicherungsmaßnahmen abgesichert werden.

Um aus den Verhandlungen möglichst viel zu lernen, führen Sie nach deren Durchführung jeweils ein Debriefing durch und versuchen Sie, in jeder Verhandlung besser zu werden. Denn auch hier gilt: Übung macht den Meister.

Fazit

Erfolgreiche Verhandlungen setzten voraus, dass wir über den Verhandlungsgegenstand und das Verhandlungsumfeld genügend Informationen besitzen und sie zudem sorgfältig vorbereiten. Dies ist zwar mit Aufwand verbunden. Doch es lohnt sich! Gut vorbereitete und sorgfältig geführte Verhandlungen sind sehr befriedigend, da wir damit auch in schwierigen Situationen oft unerwartet positive Ergebnisse erzielen können. Und das macht nicht zuletzt auch Spaß.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

 

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kanzlei

Feelgood-Management: ein modulares Konzept für Mitarbeitergewinnung und -bindung

Allein einen Tischkicker anzuschaffen oder ab und zu Homeoffice-Tage zu gewähren, trägt mittlerweile nicht mehr dazu bei, das Arbeitsklima in Kanzleien nachhaltig zu verbessern. Doch was wünschen sich Mitarbeitende wirklich? Und was sind die Anforderungen, die insbesondere die Generationen Y und Z an ihren Arbeitsplatz stellen? Warum sich Kanzleiinhaber mit Themen wie „Feelgood“ oder gar „Happiness“ beschäftigten sollten, haben wir unseren heutigen Interviewpartner Professor Dr. Jan Lies gefragt, dessen Studie zu Feelgood-Management in der Kanzlei gerade als Buch erschienen ist.

Professor Lies, warum sind Ihrer Meinung nach die Themen „Feelgood“ oder „Happiness“ kein vorüberübergehender Trend, der in kurzer Zeit wieder in der Versenkung verschwinden wird?

Viele Kanzleien haben erhebliche Schwierigkeiten, Personal zu finden und zu halten. Das wird sich auf absehbare Zeit nicht ändern. Ob Mitarbeiterentwicklung, Arbeitgebermarken, Motivationsmanagement, Work-Life-Balance oder Gesundheitsförderung. Es gibt viele Ansätze, die letztlich Ähnliches bezwecken. Feelgood versteht sich als ganzheitlicher Ansatz, der Einzelinitiativen zusammenfasst, um Zufriedenheit zu erzeugen.

Da wir beide Hundebesitzerinnen sind fanden wir den Aspekt „Kanzleihund“ in Ihrer Studie natürlich besonders interessant.

Der Hund in der Kanzlei bedeutet mehr als nur sein Haustier am Arbeitsplatz bei sich zu haben, was natürlich für sich schon einen großen Wert für Hundefans hat. Wer Kinderbetreuung in der Corona-Krise organisieren muss und einen Hund hat, der versteht das. Der Wert geht aber darüber hinaus. Wenn Arbeitgeber Hunde am Arbeitsplatz zulassen, zeigen sie damit Offenheit, Herz und Initiative. Das sind wichtige Signale für die Mitarbeitenden.

Welche weiteren Happy-Handlungsfelder in der Kanzlei haben Sie z.B. noch identifiziert? Welche davon haben die größte Auswirkung für ein gutes Arbeitsklima?

Das kann man nicht pauschal beantworten und hängt von den speziellen Defiziten in bestimmten Kanzleien und der Gesamtzufriedenheit ab. Wenn das Führungsverhalten von Kanzleiinhabern aus Sicht der Mitarbeitenden problematisch ist, nützt auch der Kanzleihund wenig. Kurz gesagt: Das Gesamtpaket muss stimmen – und zwar aus Sicht der Mitarbeitenden.

Als einen Baustein des Fundamtens für Happiness nennen Sie „Ästhetische Führung“. Was ist darunter zu verstehen, eine Kanzleiuniform etwa?

Nein. Ästhetik meint nicht schön gestaltete Kanzleiräume oder einen Dresscode. Vielmehr geht es um wahrgenommenes ästhetisches Führungsverhalten. Verhält sich der Kanzleiinhaber als Vorbild? Werden Mitarbeitende in Entscheidungen eingebunden? Werden Mandanten fair auf die Teams verteilt? Ist die Urlaubsplanung gerecht? Antworten auf solche Fragen bezeichnen die ästhetische Kanzleiführung.

Für Ihre Studien haben Sie 68 Kanzleimitarbeiter und 50 Führungskräfte bzw. Inhaber von Kanzleien befragt. Wie erfolgte die Auswahl und wie repräsentativ sind die Ergebnisse insbesondere für kleine und mittlere Kanzleien?

Das war eine Zufallsauswahl und ist nicht repräsentativ, weil Kriterien wie groß/klein, Stadt/Land, (nicht-)partnergeführt u.a.m. nicht erfasst werden konnten.

Gab es Antworten oder Einschätzungen, die Sie überrascht haben? Wenn ja, welche waren das?

Dass 50% der Befragten den Begriff „Feelgood“ nicht kennen und 14% der befragten Kanzleien antworten: „Feelgood ist uns bekannt und nicht hilfreich“. Man mag sich über den Begriff wundern; in Bezug auf Ziele und Maßnahmen ist aber klar: Jede Kanzlei, die gut zu tun hat und dafür Mitarbeitende braucht, kommt an Feelgood nicht vorbei.

Halten Sie es für sinnvoll eine eigene Stelle für einen Feelgood-Manager in der Kanzlei zu schaffen oder lassen sich die Aufgaben von den Kanzleiinhabern nebenher erledigen?

Feelgood ist Chefsache, wenn das Personal knapp ist. Aus meiner Sicht ist Feelgood in letzter Konsequenz nicht delegationsfähig, wenn es um das Führungsverhalten geht. Die Zufriedenheitsaspekte wie Mitarbeiterförderung, Weiterbildung, Prämiensysteme und dergleichen gehören in die Personalabteilung.

Wie lässt sich der Feelgood-Status einer Kanzlei ermitteln?

Regemäßig die als zentral empfundenen Feelgood-Faktoren kanzleispezifisch intern abfragen, bewerten und nachsteuern, beispielsweise im Jahrestakt. Das Tool FelIX könnte hier helfen.

Professor Lies, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Professor Dr. Jan Lies, Professur Unternehmenskommunikation und Marketing, FOM Hochschule

Lies
Feelgood-Management in der Kanzlei
Ratgeber
2021, VIII, 105 S.
Softcover, € 21,90
NWB Verlag. ISBN 978-3-482-67791-5

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Der neue Beck‘scher Referendarführer 2021/2022 ist da!

Das erfolgreiche kostenlose Praxishandbuch für Jura-Studierende, Referendare und Berufseinsteiger ist in neuer Auflage erschienen.

Er liefert euch Anregungen und nützliche Informationen für die Zeit nach dem ersten Staatsexamen. Ihr erfahrt, wie die einzelnen Stationen ablaufen, was von euch erwartet wird, welche Berufsperspektiven es jenseits der „Klassiker“ gibt und wie ihr bereits im Referendariat die Weichen für euren beruflichen Erfolg stellen könnt.

Der Referendarführer 2021/2022 greift nicht nur aktuelle Themen wie „Reisen und Corona“ auf, ihr könnt euch außerdem einen Eindruck von der Arbeit einer Verwaltungsrichterin machen oder erfahren, wie man Generalstaatsanwältin wird. Wer Fernweh hat, kann dieses mit Erfahrungsberichten aus Kapstadt und Dublin stillen, garniert mit wertvollen Tipps, was bei einem LL.M. im Ausland zu beachten ist. Noch weiter in die Ferne schweifen, könnt ihr in dieser Ausgabe mit einem Beitrag zum Luft- und Weltraumrecht.

Darüber hinaus stellen sich auch im aktuellen Referendarführer wieder die TOP-Arbeitgeber der Branche vor. Ob Kanzleien, Behörden oder auch Unternehmen – anhand der wesentlichen Hard-Facts (Gehalt, Entwicklungsmöglichkeiten, Förderangebote, Work-Life-Balance etc.) könnt ihr eine Vorauswahl treffen, wer für euch in Betracht kommt. Damit dient der Beck’sche Referendarführer als Kompass für euren Berufseinstieg. Lasst Euch inspirieren. Sicher sind auch in diesem Jahr wieder ein paar „Hidden Champions“ dabei, an die ihr bisher noch gar nicht gedacht habt…

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Verhandeln – aber richtig (Teil 2)

Flexibler Verhandlungsansatz

Die Komplexität und Vielfalt der Verhandlungssituationen führen dazu, dass es keine allgemeingültige („one-size-fits-all“) Verhandlungsstrategie gibt. Wer etwa wie Donald Trump nur einseitig auf Druckstrategien setzt, hat genau in der Art von Situationen Erfolg, welche dies zulassen (bei Trump etwa die NAFTA-Verhandlungen, wo die USA über die nötige Verhandlungsmacht verfügten und ultimativ verhandeln konnten). Befindet sich jedoch das Gegenüber genauso in einer Position der Stärke – wie etwa China im „Handelskrieg“ mit den USA – so sind andere, eher auf Allianzen setzende Strategien erfolgreicher.

Erfahrene Verhandlungsführerinnen und -führer verfolgen deshalb einen flexiblen Verhandlungsansatz, welcher auf Analyse sowie einem bewährten, Projektmanagement-Grundsätzen folgenden strukturierten Verhandlungsablauf und praxiserprobte Verhandlungstechniken („best practice“) basiert und die oben aufgeführten Grundsätze in sich vereint. Da die meisten Verhandlungssituationen mehr oder weniger ausgeprägt Konfliktsituationen beinhalten, ist zudem das Beherrschen von grundlegenden Konfliktmanagement-Skills wie Deeskalations- und Interventionsstrategien für eine erfolgreiche Verhandlungsführung unerlässlich. Zudem ist die Erkenntnis hilfreich, dass Konflikte oftmals Chancen für eine dauerhafte, bessere Lösung bieten als wenn der Konflikt einfach ausgeklammert wird (der Kommunikationsberater Reinhard K. Sprenger spricht von der „Magie des Konflikts“) und gerade in langdauernden Konflikten Geduld und Beharrungsvermögen statt eines „Quick Fix“ gefragt sind. Der US Konfliktforscher Professor Bernard Mayer spricht deshalb von „Staying with Conflict“.

Vier Grundsätze erfolgreicher Verhandlungsführung

Die oben aufgeführten Erkenntnisse führen uns und zu folgenden vier Grundsätzen erfolgreicher Verhandlungsführung:

Verhandeln heißt kommunizieren und schließt immer die Sach- wie auch die Beziehungsebene ein.

In einer kürzlich vor Gericht geführten Vergleichsverhandlung erlebte ich eindrücklich, wie emotionsgesteuert wir sind – und zwar selbst so vernunftgesteuerte Personen wie Ingenieure: Nachdem ein Entwicklungsprojekt abgebrochen worden war, stritten die Parteien um nicht bezahlte Honorare und Schadenersatz. Rasch stellte ich fest, dass der Kern des Problems darin lag, dass der Kunde sich vom Engineering Unternehmen getäuscht fühlte, da bestimmte Zwischentests nicht fachgerecht durchgeführt worden waren. Was für das Engineering Unternehmen ein leicht zu korrigierender Mangel war (was es auch stets argumentierte), stellte für den Kunden ein Vertrauensproblem dar. Nachdem wir dieses geklärt hatten, einigten sich die Parteien, die sich vorher über Monate unversöhnlich gegenübergestanden hatten, rasch.

Die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren

Wie oft scheitern Verhandlungen an verletzten Egos, enttäuschten Erwartungen, Missverständnissen oder dem Gefühl einer Partei, die andere wolle sie „übers Ohr hauen“. Deshalb ist die Beziehungsarbeit während Verhandlungen so wichtig. Verhandlungsführer des FBI berücksichtigen dies etwa, indem sie in Extremsituationen wie Geiselnahmen und Entführungen wenn möglich nicht auf gewaltsame Befreiungsaktionen setzen (diese haben allzu oft ins Desaster geführt), sondern auf ausgefeilte Frage- und Verhandlungstechniken, in denen die Interessen des Gegenübers eruiert und dann durch die angesprochenen Themen, aber auch mögliche Bedrohungen und Lösungen in die richtige Richtung kanalisiert werden (diese werden interessanterweise ebenso im Coaching und in der psychologischen Beratung eingesetzt – wir haben es eben stets mit Menschen zu tun!).

Statt zu drohen und zu behaupten, werden Themen, Hoffnungen und Ängste der anderen Partei ausgeleuchtet, besprochen und anhand von weiteren Fragen und Beispielen konkretisiert und evaluiert. Indem wir dabei die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren, können wir auch für diese annehmbare Lösungen finden. Damit erzielen wir nachweislich bessere Verhandlungsergebnisse statt durch Drohen und „Tricksen“ – wer wird schon gerne übers Ohr gehauen (natürlich müssen wir die gängigsten „Verhandlungstricks“ kennen, schon nur, um nicht darauf hereinzufallen!)? Diese Grundsätze kommen heute sowohl im Coaching, in der Mediation ebenso wie in der Verhandlungsführung zum Einsatz.

Verhandlungen folgen einem strukturierten Ablauf.

Oft fragen wir uns in Verhandlungssituationen – „was soll ich nun tun?“ Wie beginnen wir die Verhandlung – mit Small Talk, oder steuern wir gerade auf die Hauptsache zu, immerhin sind wir alle viel beschäftigt und wollen wir keine Zeit verlieren! Verhandlungen folgen einem logischen Ablauf, der durch allgemeine psychologische Erkenntnisse, die Informationsbedürfnisse der Parteien sowie die Verhandlungsstrategie der Parteien bestimmt und im Rahmen der Verhandlungstaktik umgesetzt wird. Letztere sollte stets der ersteren untergeordnet sein. Bereiten Sie deshalb Verhandlungen sorgfältig vor! Nur wenn Sie die eigenen Interessen, Stärken und Schwächen und auch jene des Gegenübers kennen, werden Sie Ihre Interessen erfolgreich durchsetzen können.

Deshalb werden vor Verhandlungen möglichst viele Informationen gesammelt und ausgewertet (Analyse) und dann Verhandlungsstrategien und -taktiken entworfen, um unsere Interessen durchzusetzen.

Verhandlungsmacht („Leverage“) setzen wir (dosiert!) erst ein, wenn wir genau wissen, wie die Interessenlage, aber auch die Möglichkeiten sowie die Stärken und Schwächen der Parteien sind. Sonst laufen wir in Gefahr, zwar (im übertragenen Sinne) das Schwert kraftvoll schwingen, jedoch gegen das falsche Ziel – und im schlechtesten Falle gegen uns selber.

Aggressive Verhandlungstaktiken vergiften zudem oft das Verhandlungsklima und führen zu ebensolchen Gegenmaßnahmen oder Verhandlungsblockaden. Um die Interessen des Gegenübers, aber auch seine Stärken und Schwächen zu kennen und sich über die eigenen Klarheit zu verschaffen, empfiehlt es sich regelmäßig, Verhandlungen „piano“ anzugehen und zuerst einmal zuzuhören sowie Fragen zu stellen und nicht sofort Position zu beziehen.

Es gilt „wer fragt, gewinn, wer behauptet, verliert!“

Den ersten Teil des dreiteiligen Beitrages finden Sie hier.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

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Wie gut kennen sich Jurist:innen mit Legal Tech aus?

Neue Ausgabe des Online-Magazins beleuchtet die Erkenntnisse der großen Legal Tech-Umfrage 2021

73 Prozent1 der in Deutschland ansässigen Juristinnen und Juristen beschäftigen sich „erst“ seit ein bis drei Jahren mit Legal Tech. Das macht Legal Tech zu einem noch recht jungen Themenfeld, das sich durch eine hohe Dynamik auszeichnet. Neue Software und Tools kommen auf den Markt, neue Gesetze treten in Kraft und Fortbildungsmöglichkeiten entstehen. Das Legal Tech-Magazin als Ergänzung zur Website legal-tech.de hilft, den Überblick zu behalten und liefert Ansätze zur Optimierung der eigenen Kanzlei.

beA und Coronakrise als Katalysator der Digitalisierung

Im ersten Beitrag des neuen Magazins stellt der FFI-Verlag die Ergebnisse der großen Legal Tech-Umfrage 2021 vor. Hier zeigt sich, dass Legal Tech noch längst keine Selbstverständlichkeit ist. Viele Kanzleien haben erst kürzlich begonnen, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dabei spielten auch das beA und die Coronakrise eine nicht zu unterschätzende Rolle.

Neben einem Vorwort von Dr. Christina-Maria Leeb liefert das Legal Tech-Magazin folgende Themen:

  • Tim Günther: Der Entwurf eines „Legal Tech-Gesetzes“: Stärkung der Anwaltschaft?
  • Prof. Dr. Olaf Müller-Michaels: Was bringt die neue Legal Tech-Fortbildung der Hochschule FOM? 
  • Anselm Appel: Das erste Legal Tech-Projekt: Wie Anwaltskanzleien es angehen sollten
  • Christian Solmecke/Andrea Weingran: Das beA: Fluch oder Segen für die Anwaltschaft? Ein Erfahrungsbericht
  • Hanny Vonderstein: Mit Dokumentenautomatisierung neue Standards bei der Erstellung von Rechtsdokumenten setzen

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Verhandeln – aber richtig.

Unser privates wie auch geschäftliches Leben ist geprägt von Kommunikation.  Paul Watzlawick prägte dazu den Satz „man kann nicht nicht kommunizieren“, womit er zum Ausdruck brachte, dass selbst „Nicht-Kommunikation“ eine Form der Kommunikation darstellt. Da Verhandeln eine Art der Kommunikation ist, können wir mit Fug behaupten: „Wir können nicht nicht verhandeln.“  Verhandeln ist denn auch eine urmenschliche Tätigkeit, die wir von Kindesalter an immer und immer wieder ausüben: Wir verhandeln um Essen, Kleidung, Zuneigung und Freundschaft, über Produktpreise, Reiseangebote, Lohn oder geschäftliche „Deals“. Unsere Stellung im sozialen, wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Umfeld wird maßgeblich durch unsere Fähigkeit, zu verhandeln, bestimmt. Was zeichnet nun erfolgreiches Verhandeln aus, und welche Strategien und Taktiken unterstützen uns dabei?

Verhandeln heißt, Angebote auszutauschen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

In der Praxis bestehen teilweise sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, was erfolgreiches Verhandeln ist und welche Strategien und Taktiken uns dabei unterstützen. Strategisches und taktisches Denken hat sich zunächst vor allem im Bereich der Militärwissenschaften entwickelt, was sich auch auf die Verhandlungslehre auswirkte. Der große chinesische Stratege Sun Tzu (5. Jahrhundert v.Chr.) stellte dazu in seinem Werk „die Kunst des Krieges“ ebenso wie der preußische Feldherrn Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (1780–1831) in seinem unvollendeten Werk „Vom Krieg“ fundamentale Überlegungen an, welche auch heute noch in der Militärwissenschaft, aber auch im Geschäftsalltag und in der Verhandlungsführung zum Einsatz gelangen.

Diese zeichnen sich nicht nur durch vorausschauendes Planen, sondern auch durch überraschende taktische Finten und Druckstrategien aus. Dasselbe gilt für Niccolò Macchiavelli’s Werk „Il Principe“, welches sich der Grundfrage: „Wie kann man in einer feindlichen politischen Umwelt erfolgreich sein, namentlich die Macht erwerben, sie erhalten und zu Größe steigern?“ widmet.

Das Harvard-Konzept

Die Verhandlungslehre erlebte dann Ende der Siebzigerjahre einen Quantensprung, als die beiden Harvard-Professoren Roger Fisher und William Ury das Harvard Negotiation Project gründeten, um mit kooperativen Verhandlungsansätzen auf einer breiten Basis erfolgreich Verhandlungslösungen zu erzielen. Die Idee einer auf einen gemeinsamen Erfolg ausgerichteten, in versachlichten Verhandlungen erzielte „win-win“-Lösung („die Verhandlungslösung ist grösser als der ursprünglich zu verhandelnde Kuchen“) statt des in kompetitiven bzw. distributiven Verhandlungen dominierenden, oft instinktgetriebenen und auf Verhandlungstaktik ausgerichteten „win-lose“ („es gibt einen fixen Kuchen zu teilen, und ich möchte davon das größere Stück“) veränderte die Verhandlungspraxis grundlegend.

Das Harvard-Konzept beruht im Wesentlichen darauf, die Menschen (Emotionen) von den Problemen (den Sachfragen) getrennt zu behandeln, auf Interessen und nicht Positionen zu fokussieren, Entscheidungsmöglichkeiten zum beidseitigen Vorteil zu entwickeln und die Optionen anhand neutraler Beurteilungskriterien zu bewerten. Es folgt damit einem objektivierten und prozessbezogenen Verhandlungsansatz. Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass dessen Einsatz oftmals begrenzt ist und zudem in Situationen, in welche die andere Partei ihren eigenen Vorteil sucht, versagt. 

Der psychologische Verhandlungsansatz

Interessanterweise verfolgten zur gleichen Zeit zwei Professoren der Universität von Chicago einen völlig anderen, zunächst jedoch – wohl auch wegen des Erfolgs des Harvard-Konzepts – wenig beachteten Ansatz, den ich das „Chicago-Modell“ nenne: Der Ökonom Amos Tversky und der Psychologe Daniel Kahnemann begründeten das Gebiet der Verhaltensökonomie (Kahnemann erhielt später den Nobelpreis für seine Forschung). Dabei zeigten sie auf, dass der Mensch ein irrationales Wesen und weitgehend emotionsgesteuert ist – und zwar nicht nur im privaten, sondern auch im geschäftlichen Bereich. Dies deckte sich mit den Erkenntnissen von Paul Watzlawick, der unter anderem an der Standford Universität lehrte und die Systemtheorie entwickelte. Diese besagt im Wesentlichen, dass unsere Wahrnehmungs-Vorstellungen rein subjektive Konstrukte sind. Die so wahrgenommene „Wirklichkeit“ ist das Ergebnis von Kommunikation und führt deshalb oft zu Missverständnissen.

Watzlawick zeigte auf, dass jede Kommunikation stets auf der Inhalts- und Beziehungsebene erfolgt. Diese Erkenntnisse führten im Gegensatz zum Harvard-Konzept zum Schluss, dass Menschen (Emotionen) und Probleme gerade nicht zu trennen sind, sondern Kommunikation und Psychologie Verhandlungen dominieren und den Schlüssel zum Erfolg darstellen, und subjektive ebenso wichtig wie objektive Entscheid-Elemente sind.

Interessanterweise verfolgen, wie Chris Voss in seinem bekannten Werk „Kompromisslos verhandeln“ zeigt, auch FBI-Verhandler vorzugsweise einen psychologischen Verhandlungsansatz. In zahlreichen Geiselnahme- und Entführungsfällen wurde dieser über die Jahre erprobt und verfeinert und anschließend auch für die Geschäftswelt nutzbar gemacht.

Neben diesen beiden grundlegenden Verhandlungsschulen propagieren diverse Autoren rein taktisch geprägte, auf verhandlungs­psychologische „Tricks“ beruhende Verhandlungsansätze.

Heute wird die Verhandlungsführung auch auf Hochschulebene breit erforscht und mit mathematischen, spieltheoretischen und weiteren Ansätzen untersucht und untermauert. Die Fülle von Verhandlungsansätzen und -tipps kann jedoch verwirrend wirken. Die folgende kleine Auslegeordnung soll dabei Orientierung verschaffen.

Drei grundlegende Verhandlungsstrategien

Wie oben gezeigt, können wir grundsätzlich drei Verhandlungsansätze oder -strategien unterscheiden:

  • Einen kooperativen, interessenorientierten Verhandlungsansatz (z.B. gemäß Harvard-Konzept).
  • Eine vorwiegend auf Psychologie und Kommunikation basierende Verhandlungsführung (s. etwa Watzlawick sowie das Chicago-Modell); sowie
  • kompetitive bzw. distributive, vor allem auf Druck und Tricks beruhende Verhandlungsansätze.

Während letztere in Alltagssituationen und gegen verhandlungsunerfahrene Gegenüber durchaus wirksam sein können und auch in Einmalverhandlungen (also nicht wiederkehrenden Verhandlungssituationen, wie Autokauf, Häuserkauf, etc.), stoßen sie in komplexeren Verhandlungssituationen und gegenüber erfahrenen Verhandlungsführerinnen und -führern oftmals rasch an eine Grenze. Unnachgiebiges Insistieren auf Positionen, kombiniert mit Ultimaten, oder plumpe psychologische Tricks wie gespieltes Entsetzen oder Wutausbrüche, Schmeicheleien, oder reine Erpressungsversuche führen hier gerne in eine Sackgasse.

Dennoch treffen wir diese Verhandlungsführung im Alltag oftmals an, gerade auch, wenn eine Partei gegenüber der anderen Verhandlungsmacht besitzt. Diese kann darin bestehen, dass das Gegenüber keine oder zumindest keine vorteilhafteren Alternativen besitzt, unter Zeitdruck abschließen muss, was gerne im Rahmen von Ultimaten oder Überrumpelungstaktiken ausgenutzt wird.

Auf gemeinsame Interessen fokussierte Verhandlungsansätze kommen vor allem in seit längerem bestehenden Geschäftsbeziehungen zur Anwendung, in der die kurzfristige Nutzenmaximierung einer längerfristigen Betrachtungsweise weicht. Dieser Verhandlungsansatz ist allerdings nicht wirksam, wenn die andere Partei mit harten Bandagen kämpft, zu unfairen Verhandlungstaktiken greift, oder wenn wir Interessen gegenüber Rechtsverletzern durchsetzen müssen (zum Beispiel in einem Markenrechtsstreit). 

Neben der Verhandlungsstrategie und -taktik unseres Gegenübers hat damit auch das Verhandlungsumfeld einen maßgeblichen Einfluss auf den Verhandlungsprozess und prägt die Verhandlungsdynamik mit.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

Wyss

Die Kunst der Verhandlungsführung

Strategie, Taktik, Konfliktlösung

Hardcover, € 88,00

2021

380 S. mit 21 Abbildungen.

C.H.BECK. ISBN 978-3-406-76767-8

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Die Rubriken für Steuerkanzleien:

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Welche Anweisungen von Vorgesetzten müssen befolgt werden?

Welche Anweisungen von Vorgesetzten müssen befolgt werden? Was ist erlaubt – und was nicht? Immer wieder besteht darüber Unsicherheit und Unkenntnis. Dabei haben die Arbeitsgerichte in sehr vielen Fällen schon eine Antwort ausgeurteilt. 

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Frühlingsgefühle: Darf ein Arbeitgeber eine Liebesbeziehung am Arbeitsplatz verhindern?

Besser als jede Online-Partnerbörse ist die Chance, am Arbeitsplatz einen neuen Partner kennenzulernen. Was so einfach und romantisch klingt, kann aber in der Praxis zu großen Komplikationen führen.

In einer kleinen Konditorei in einem Dorf auf dem Land arbeiten der Inhaber und nur wenige männliche Mitarbeiter. Es passiert so, wie es eigentlich nicht passieren sollte. Ein angestellter Konditor verliebt sich in die nicht mitarbeitende Ehefrau des Inhabers. Das Liebespaar wird „in flagranti“ außerhalb der Arbeitszeit erwischt. „Finger weg von meiner Frau, sonst fliegst du!“, entgegnet entsetzt der Arbeitgeber und zugleich Ehemann. Der angestellte Konditor würde gern die Finger von der Ehefrau lassen, kann es aber nicht, weil er so verliebt ist (vgl. Peters WeisungsR, Rn. 723 ff.)

Die Aufforderung an einen Nebenbuhler, die Finger von der eigenen Ehefrau zu lassen, ist bei einem hintergangenen Ehemann eine nachvollziehbare Reaktion. Aber der Zusatz „sonst fliegst du“ stellt einen Bezug zum Arbeitsverhältnis her. Das Recht Weisungen zu erteilen ist in der Regel auf den Zeitraum während der Arbeit beschränkt. Das heißt ein „Flagranti“ während der Arbeitszeit darf verboten werden. Eine während der Arbeitszeit gelebte Liebesbeziehung kann nicht nur das Arbeitsergebnis, sondern auch das gute Betriebsklima negativ beeinflussen. Das gilt insbesondere dann, wenn der eine in der Vorgesetztenfunktion und der andere als Mitarbeiter tätig ist.

Außerhalb der Arbeitszeit darf eine Liaison hingegen vom Arbeitgeber nicht verboten werden. Das Privatleben und die in dieser Zeit vorgenommenen Tätigkeiten sind durch das Recht auf eine freie Entfaltung der Persönlichkeit grundgesetzlich geschützt.  Es bedarf daher einer strengen Trennung zwischen dem Arbeitsleben und dem Privatleben. Der Konditor hat einfach nur das Pech, dass er selbst als Arbeitgeber hiervon in seiner eigenen Ehe unmittelbar betroffen ist.

Zum Kammertermin wurde das persönliche Erscheinen der Arbeitsvertragsparteien angeordnet. Beide Anwälte und der Arbeitgeber waren auch in Person da. Wer fehlte? Das war der Arbeitnehmer. Auf die Nachfrage der Vorsitzenden, warum sein Mandant trotz der Anordnung des persönlichen Erscheinens nicht vor Gericht erschienen ist, gab sich der Anwalt auch äußerst verwundert. Die Gunst der Stunde zu nutzen und zu wissen, dass der Arbeitgeber im Gerichtssaal ist und somit kein weiteres Mal in „flagranti“ erwischt werden, kann durchaus ein Motiv für das persönliche Nichterscheinen im Gerichtssaal sein.

Darf der Vorgesetzte verlangen, dass ein Mitarbeiter die Arbeitstätigkeit unter Angabe der Arbeitszeit dokumentiert ?

Im Rahmen des Weisungsrechts kann ein Beschäftigter angewiesen werden, Auskunft über die von ihm geleistete Arbeit zu erteilen. Der Zweck der Anordnung kann auch in der Kontrolle bestehen, ob der Mitarbeiter überhaupt arbeitet. Allerdings darf er durch die Anordnung nicht schikaniert werden.

Ein Taxifahrer wurde angewiesen, seine Standzeiten zu dokumentieren. Sein Taxameter hat die Besonderheit, dass nach einer Standzeit von drei Minuten ein akustisches Signal ertönt. Der Taxifahrer hat dann zehn Sekunden Zeit, eine Taste zu drücken. Schafft er es rechtzeitig, wird seine Standzeit vom Taxameter als Arbeitszeit aufgezeichnet.

Ist er zu spät, wird eine unbezahlte Pausenzeit erfasst. Der Taxifahrer wehrt sich gegen diese Gängelung, zumal ihm die rechtzeitige Betätigung tatsächlich nicht immer möglich ist (LAG Bln-Bbg 30.8.2018 − 26 Sa 1151/17).

Diese Anweisung ist eine Schikane. Die Standzeit, in der ein Fahrer eines Taxis sich bereithält einen Fahrauftrag auszuführen, ist Arbeitsbereitschaft und somit Arbeitszeit.

Bei der Anordnung des Knopfdrückens geht es der Taxiunternehmerin aber nicht vorrangig um die Aufzeichnung von Arbeits- und Pausenzeiten, sondern darum, die Zeit der Arbeitsbereitschaft als unentgeltliche Pause abrechnen zu können.

Durch die unberechtigte Speicherung von persönlichen Daten liegt ein Eingriff in das Recht der informationellen Selbstbestimmung unter Missachtung des Datenschutzrechts vor (§ 26 Abs. 1BDSG).

Darüber hinaus verstößt diese Weisung gegen das allgemeine Persönlichkeitsrecht und die Menschenwürde (Art. 1, 2 GG). Eine so engmaschige zeitliche Überwachung ist unverhältnismäßig.

Hingegen ist es erlaubt, einem während der Arbeitszeit schon länger nicht mehr gesehenen Hausmeister einen täglichen Tätigkeitsbericht auf einem Formular abzufordern, das drei Spalten hat: Uhrzeit, Tätigkeit und Anzahl (BAG 19.4.2007 − 2 AZR 78/06).

Darf die Teilnahme am Personalgespräch verweigert werden?

Eine Personalleiterin kann unterschiedliche Ziele verfolgen, wenn sie zu einem Personalgespräch bittet. Will sie mit dem Mitarbeiter über eine neue Arbeitstätigkeit sprechen oder ihm Mängel in seiner Leistung bzw. dem Verhalten aufzeigen, so ist er verpflichtet zum Personalgespräch zu erscheinen. Keine Erscheinungspflicht besteht demgegenüber, wenn durch das Gespräch der Arbeitsvertrag geändert werden soll.

Eine Personalleiterin wollte aufgrund der schlechten finanziellen Situation des Seniorenheimes erreichen, dass alle Mitarbeiter auf die Hälfte ihres Weihnachtsgeldes verzichten.

Nachdem ein Mitarbeitergespräch in großer Runde nicht den gewünschten Erfolg brachte, wurden alle Mitarbeiter einzeln zu einem Gespräch während der Arbeitszeit verpflichtend eingeladen. Eine Altenpflegerin kam dieser Aufforderung nicht nach (BAG 23.6.2009 − 2 AZR 606/08, AP GewO § 106 Nr. 3).

Die Nichtauszahlung der Hälfte des Weihnachtsgeldes führt zu einer Reduzierung des vereinbarten Gehaltes. Mit einer solchen Änderung des Arbeitsvertrages müssen beide Arbeitsvertragsparteien einverstanden sein.

Ein einseitiges Weisungsrecht steht der Personalleiterin hierfür nicht zu (§ 106 S. 1, 2 GewO). Ein Einverständnis der Altenpflegerin liegt nicht vor, so dass sie zum Personalgespräch nicht kommen muss. 

Auch der Umstand, dass das Gespräch während der Arbeitszeit angeordnet wurde, führt nicht zu einer Teilnahmeverpflichtung. Das gleiche gilt, wenn der Arbeitgeber, aber nicht der Arbeitnehmer einen Aufhebungsvertrag abschließen will.

Darf ein Arbeitnehmer objektiv sinnlose Arbeitstätigkeit verweigern?

Egal welche Arbeitstätigkeit ein Mitarbeiter verrichtet, er will seine Arbeit als für sich selbst sinnstiftend erleben.

Einer Helferin in der Kleiderkammer der Bundeswehr wird über viele Stunden am Tag die Arbeitsaufgabe des Sortierens von Knöpfen nach Farbe und Größe zugewiesen. Abends werden diese von ihrem Vorgesetzten in einer Schüssel durcheinandergeschüttelt. Am nächsten Morgen werden der Helferin dieselben Knöpfe erneut zum Sortieren vorgelegt. So arbeitet sie Tag für Tag (LAG SchlH 30.9.2014 − 1 Sa 107/14).

Sortierarbeiten als solches sind Arbeitstätigkeiten, die nach dem Berufsbild einer Helferin in einer Kleiderkammer übertragen werden können. Das Sinnlose an ihrer Tätigkeit ist allein das allabendliche Durchschütteln der sortierten Knöpfe und das erneute Sortieren am nächsten Morgen.

Für die Mitarbeiterin ist ihr grundgesetzlich geschütztes allgemeines Persönlichkeitsrecht unter Achtung ihrer Menschenwürde (Art. 1, 2 GG) verletzt worden. Diese Sortierarbeit ist unzumutbar und darf von ihr verweigert werden.

Dietlinde-Bettina Peters ist Richterin am Arbeitsgericht Brandenburg und z.Z. abgeordnet zum Bundesarbeitsgericht in Erfurt als wissenschaftliche Mitarbeiterin.

Sie hält Vorträge und Seminare für Personalverantwortliche, Fachanwälte für Arbeitsrecht und Betriebsräte u.a. zum Thema Weisungsrecht.

Dietlinde-Bettina Peters

Das Weisungsrecht der Arbeitgeber, 2. Auflage

ISBN 978-3-406-73798-5

Mehr Infos zu den Seminaren von Frau Peters finden Sie hier:

Seminar 1 Weisungsrecht

Seminar 2: Update Arbeitsrecht