Verhandeln – aber richtig (Teil 2)

Flexibler Verhandlungsansatz

Die Komplexität und Vielfalt der Verhandlungssituationen führen dazu, dass es keine allgemeingültige („one-size-fits-all“) Verhandlungsstrategie gibt. Wer etwa wie Donald Trump nur einseitig auf Druckstrategien setzt, hat genau in der Art von Situationen Erfolg, welche dies zulassen (bei Trump etwa die NAFTA-Verhandlungen, wo die USA über die nötige Verhandlungsmacht verfügten und ultimativ verhandeln konnten). Befindet sich jedoch das Gegenüber genauso in einer Position der Stärke – wie etwa China im „Handelskrieg“ mit den USA – so sind andere, eher auf Allianzen setzende Strategien erfolgreicher.

Erfahrene Verhandlungsführerinnen und -führer verfolgen deshalb einen flexiblen Verhandlungsansatz, welcher auf Analyse sowie einem bewährten, Projektmanagement-Grundsätzen folgenden strukturierten Verhandlungsablauf und praxiserprobte Verhandlungstechniken („best practice“) basiert und die oben aufgeführten Grundsätze in sich vereint. Da die meisten Verhandlungssituationen mehr oder weniger ausgeprägt Konfliktsituationen beinhalten, ist zudem das Beherrschen von grundlegenden Konfliktmanagement-Skills wie Deeskalations- und Interventionsstrategien für eine erfolgreiche Verhandlungsführung unerlässlich. Zudem ist die Erkenntnis hilfreich, dass Konflikte oftmals Chancen für eine dauerhafte, bessere Lösung bieten als wenn der Konflikt einfach ausgeklammert wird (der Kommunikationsberater Reinhard K. Sprenger spricht von der „Magie des Konflikts“) und gerade in langdauernden Konflikten Geduld und Beharrungsvermögen statt eines „Quick Fix“ gefragt sind. Der US Konfliktforscher Professor Bernard Mayer spricht deshalb von „Staying with Conflict“.

Vier Grundsätze erfolgreicher Verhandlungsführung

Die oben aufgeführten Erkenntnisse führen uns und zu folgenden vier Grundsätzen erfolgreicher Verhandlungsführung:

Verhandeln heißt kommunizieren und schließt immer die Sach- wie auch die Beziehungsebene ein.

In einer kürzlich vor Gericht geführten Vergleichsverhandlung erlebte ich eindrücklich, wie emotionsgesteuert wir sind – und zwar selbst so vernunftgesteuerte Personen wie Ingenieure: Nachdem ein Entwicklungsprojekt abgebrochen worden war, stritten die Parteien um nicht bezahlte Honorare und Schadenersatz. Rasch stellte ich fest, dass der Kern des Problems darin lag, dass der Kunde sich vom Engineering Unternehmen getäuscht fühlte, da bestimmte Zwischentests nicht fachgerecht durchgeführt worden waren. Was für das Engineering Unternehmen ein leicht zu korrigierender Mangel war (was es auch stets argumentierte), stellte für den Kunden ein Vertrauensproblem dar. Nachdem wir dieses geklärt hatten, einigten sich die Parteien, die sich vorher über Monate unversöhnlich gegenübergestanden hatten, rasch.

Die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren

Wie oft scheitern Verhandlungen an verletzten Egos, enttäuschten Erwartungen, Missverständnissen oder dem Gefühl einer Partei, die andere wolle sie „übers Ohr hauen“. Deshalb ist die Beziehungsarbeit während Verhandlungen so wichtig. Verhandlungsführer des FBI berücksichtigen dies etwa, indem sie in Extremsituationen wie Geiselnahmen und Entführungen wenn möglich nicht auf gewaltsame Befreiungsaktionen setzen (diese haben allzu oft ins Desaster geführt), sondern auf ausgefeilte Frage- und Verhandlungstechniken, in denen die Interessen des Gegenübers eruiert und dann durch die angesprochenen Themen, aber auch mögliche Bedrohungen und Lösungen in die richtige Richtung kanalisiert werden (diese werden interessanterweise ebenso im Coaching und in der psychologischen Beratung eingesetzt – wir haben es eben stets mit Menschen zu tun!).

Statt zu drohen und zu behaupten, werden Themen, Hoffnungen und Ängste der anderen Partei ausgeleuchtet, besprochen und anhand von weiteren Fragen und Beispielen konkretisiert und evaluiert. Indem wir dabei die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren, können wir auch für diese annehmbare Lösungen finden. Damit erzielen wir nachweislich bessere Verhandlungsergebnisse statt durch Drohen und „Tricksen“ – wer wird schon gerne übers Ohr gehauen (natürlich müssen wir die gängigsten „Verhandlungstricks“ kennen, schon nur, um nicht darauf hereinzufallen!)? Diese Grundsätze kommen heute sowohl im Coaching, in der Mediation ebenso wie in der Verhandlungsführung zum Einsatz.

Verhandlungen folgen einem strukturierten Ablauf.

Oft fragen wir uns in Verhandlungssituationen – „was soll ich nun tun?“ Wie beginnen wir die Verhandlung – mit Small Talk, oder steuern wir gerade auf die Hauptsache zu, immerhin sind wir alle viel beschäftigt und wollen wir keine Zeit verlieren! Verhandlungen folgen einem logischen Ablauf, der durch allgemeine psychologische Erkenntnisse, die Informationsbedürfnisse der Parteien sowie die Verhandlungsstrategie der Parteien bestimmt und im Rahmen der Verhandlungstaktik umgesetzt wird. Letztere sollte stets der ersteren untergeordnet sein. Bereiten Sie deshalb Verhandlungen sorgfältig vor! Nur wenn Sie die eigenen Interessen, Stärken und Schwächen und auch jene des Gegenübers kennen, werden Sie Ihre Interessen erfolgreich durchsetzen können.

Deshalb werden vor Verhandlungen möglichst viele Informationen gesammelt und ausgewertet (Analyse) und dann Verhandlungsstrategien und -taktiken entworfen, um unsere Interessen durchzusetzen.

Verhandlungsmacht („Leverage“) setzen wir (dosiert!) erst ein, wenn wir genau wissen, wie die Interessenlage, aber auch die Möglichkeiten sowie die Stärken und Schwächen der Parteien sind. Sonst laufen wir in Gefahr, zwar (im übertragenen Sinne) das Schwert kraftvoll schwingen, jedoch gegen das falsche Ziel – und im schlechtesten Falle gegen uns selber.

Aggressive Verhandlungstaktiken vergiften zudem oft das Verhandlungsklima und führen zu ebensolchen Gegenmaßnahmen oder Verhandlungsblockaden. Um die Interessen des Gegenübers, aber auch seine Stärken und Schwächen zu kennen und sich über die eigenen Klarheit zu verschaffen, empfiehlt es sich regelmäßig, Verhandlungen „piano“ anzugehen und zuerst einmal zuzuhören sowie Fragen zu stellen und nicht sofort Position zu beziehen.

Es gilt „wer fragt, gewinn, wer behauptet, verliert!“

Den ersten Teil des dreiteiligen Beitrages finden Sie hier.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

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