Verhandeln – aber richtig (Teil 2)

Flexibler Verhandlungsansatz

Die Komplexität und Vielfalt der Verhandlungssituationen führen dazu, dass es keine allgemeingültige („one-size-fits-all“) Verhandlungsstrategie gibt. Wer etwa wie Donald Trump nur einseitig auf Druckstrategien setzt, hat genau in der Art von Situationen Erfolg, welche dies zulassen (bei Trump etwa die NAFTA-Verhandlungen, wo die USA über die nötige Verhandlungsmacht verfügten und ultimativ verhandeln konnten). Befindet sich jedoch das Gegenüber genauso in einer Position der Stärke – wie etwa China im „Handelskrieg“ mit den USA – so sind andere, eher auf Allianzen setzende Strategien erfolgreicher.

Erfahrene Verhandlungsführerinnen und -führer verfolgen deshalb einen flexiblen Verhandlungsansatz, welcher auf Analyse sowie einem bewährten, Projektmanagement-Grundsätzen folgenden strukturierten Verhandlungsablauf und praxiserprobte Verhandlungstechniken („best practice“) basiert und die oben aufgeführten Grundsätze in sich vereint. Da die meisten Verhandlungssituationen mehr oder weniger ausgeprägt Konfliktsituationen beinhalten, ist zudem das Beherrschen von grundlegenden Konfliktmanagement-Skills wie Deeskalations- und Interventionsstrategien für eine erfolgreiche Verhandlungsführung unerlässlich. Zudem ist die Erkenntnis hilfreich, dass Konflikte oftmals Chancen für eine dauerhafte, bessere Lösung bieten als wenn der Konflikt einfach ausgeklammert wird (der Kommunikationsberater Reinhard K. Sprenger spricht von der „Magie des Konflikts“) und gerade in langdauernden Konflikten Geduld und Beharrungsvermögen statt eines „Quick Fix“ gefragt sind. Der US Konfliktforscher Professor Bernard Mayer spricht deshalb von „Staying with Conflict“.

Vier Grundsätze erfolgreicher Verhandlungsführung

Die oben aufgeführten Erkenntnisse führen uns und zu folgenden vier Grundsätzen erfolgreicher Verhandlungsführung:

Verhandeln heißt kommunizieren und schließt immer die Sach- wie auch die Beziehungsebene ein.

In einer kürzlich vor Gericht geführten Vergleichsverhandlung erlebte ich eindrücklich, wie emotionsgesteuert wir sind – und zwar selbst so vernunftgesteuerte Personen wie Ingenieure: Nachdem ein Entwicklungsprojekt abgebrochen worden war, stritten die Parteien um nicht bezahlte Honorare und Schadenersatz. Rasch stellte ich fest, dass der Kern des Problems darin lag, dass der Kunde sich vom Engineering Unternehmen getäuscht fühlte, da bestimmte Zwischentests nicht fachgerecht durchgeführt worden waren. Was für das Engineering Unternehmen ein leicht zu korrigierender Mangel war (was es auch stets argumentierte), stellte für den Kunden ein Vertrauensproblem dar. Nachdem wir dieses geklärt hatten, einigten sich die Parteien, die sich vorher über Monate unversöhnlich gegenübergestanden hatten, rasch.

Die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren

Wie oft scheitern Verhandlungen an verletzten Egos, enttäuschten Erwartungen, Missverständnissen oder dem Gefühl einer Partei, die andere wolle sie „übers Ohr hauen“. Deshalb ist die Beziehungsarbeit während Verhandlungen so wichtig. Verhandlungsführer des FBI berücksichtigen dies etwa, indem sie in Extremsituationen wie Geiselnahmen und Entführungen wenn möglich nicht auf gewaltsame Befreiungsaktionen setzen (diese haben allzu oft ins Desaster geführt), sondern auf ausgefeilte Frage- und Verhandlungstechniken, in denen die Interessen des Gegenübers eruiert und dann durch die angesprochenen Themen, aber auch mögliche Bedrohungen und Lösungen in die richtige Richtung kanalisiert werden (diese werden interessanterweise ebenso im Coaching und in der psychologischen Beratung eingesetzt – wir haben es eben stets mit Menschen zu tun!).

Statt zu drohen und zu behaupten, werden Themen, Hoffnungen und Ängste der anderen Partei ausgeleuchtet, besprochen und anhand von weiteren Fragen und Beispielen konkretisiert und evaluiert. Indem wir dabei die Verhandlungssituation durch die „Brille“ der anderen Partei erfahren, können wir auch für diese annehmbare Lösungen finden. Damit erzielen wir nachweislich bessere Verhandlungsergebnisse statt durch Drohen und „Tricksen“ – wer wird schon gerne übers Ohr gehauen (natürlich müssen wir die gängigsten „Verhandlungstricks“ kennen, schon nur, um nicht darauf hereinzufallen!)? Diese Grundsätze kommen heute sowohl im Coaching, in der Mediation ebenso wie in der Verhandlungsführung zum Einsatz.

Verhandlungen folgen einem strukturierten Ablauf.

Oft fragen wir uns in Verhandlungssituationen – „was soll ich nun tun?“ Wie beginnen wir die Verhandlung – mit Small Talk, oder steuern wir gerade auf die Hauptsache zu, immerhin sind wir alle viel beschäftigt und wollen wir keine Zeit verlieren! Verhandlungen folgen einem logischen Ablauf, der durch allgemeine psychologische Erkenntnisse, die Informationsbedürfnisse der Parteien sowie die Verhandlungsstrategie der Parteien bestimmt und im Rahmen der Verhandlungstaktik umgesetzt wird. Letztere sollte stets der ersteren untergeordnet sein. Bereiten Sie deshalb Verhandlungen sorgfältig vor! Nur wenn Sie die eigenen Interessen, Stärken und Schwächen und auch jene des Gegenübers kennen, werden Sie Ihre Interessen erfolgreich durchsetzen können.

Deshalb werden vor Verhandlungen möglichst viele Informationen gesammelt und ausgewertet (Analyse) und dann Verhandlungsstrategien und -taktiken entworfen, um unsere Interessen durchzusetzen. Verhandlungsmacht („Leverage“) setzen wir (dosiert!) erst ein, wenn wir genau wissen, wie die Interessenlage, aber auch die Möglichkeiten sowie die Stärken und Schwächen der Parteien sind. Sonst laufen wir in Gefahr, zwar (im übertragenen Sinne) das Schwert kraftvoll schwingen, jedoch gegen das falsche Ziel – und im schlechtesten Falle gegen uns selber.

Aggressive Verhandlungstaktiken vergiften zudem oft das Verhandlungsklima und führen zu ebensolchen Gegenmaßnahmen oder Verhandlungsblockaden. Um die Interessen des Gegenübers, aber auch seine Stärken und Schwächen zu kennen und sich über die eigenen Klarheit zu verschaffen, empfiehlt es sich regelmässig, Verhandlungen „piano“ anzugehen und zuerst einmal zuzuhören sowie Fragen zu stellen und nicht sofort Position zu beziehen. Es gilt „wer fragt, gewinn, wer behauptet, verliert!“

Den ersten Teil des dreiteiligen Beitrages finden Sie hier.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

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Wie gut kennen sich Jurist:innen mit Legal Tech aus?

Neue Ausgabe des Online-Magazins beleuchtet die Erkenntnisse der großen Legal Tech-Umfrage 2021

73 Prozent1 der in Deutschland ansässigen Juristinnen und Juristen beschäftigen sich „erst“ seit ein bis drei Jahren mit Legal Tech. Das macht Legal Tech zu einem noch recht jungen Themenfeld, das sich durch eine hohe Dynamik auszeichnet. Neue Software und Tools kommen auf den Markt, neue Gesetze treten in Kraft und Fortbildungsmöglichkeiten entstehen. Das Legal Tech-Magazin als Ergänzung zur Website legal-tech.de hilft, den Überblick zu behalten und liefert Ansätze zur Optimierung der eigenen Kanzlei.

beA und Coronakrise als Katalysator der Digitalisierung

Im ersten Beitrag des neuen Magazins stellt der FFI-Verlag die Ergebnisse der großen Legal Tech-Umfrage 2021 vor. Hier zeigt sich, dass Legal Tech noch längst keine Selbstverständlichkeit ist. Viele Kanzleien haben erst kürzlich begonnen, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dabei spielten auch das beA und die Coronakrise eine nicht zu unterschätzende Rolle.

Neben einem Vorwort von Dr. Christina-Maria Leeb liefert das Legal Tech-Magazin folgende Themen:

  • Tim Günther: Der Entwurf eines „Legal Tech-Gesetzes“: Stärkung der Anwaltschaft?
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Verhandeln – aber richtig.

Unser privates wie auch geschäftliches Leben ist geprägt von Kommunikation.  Paul Watzlawick prägte dazu den Satz „man kann nicht nicht kommunizieren“, womit er zum Ausdruck brachte, dass selbst „Nicht-Kommunikation“ eine Form der Kommunikation darstellt. Da Verhandeln eine Art der Kommunikation ist, können wir mit Fug behaupten: „Wir können nicht nicht verhandeln.“  Verhandeln ist denn auch eine urmenschliche Tätigkeit, die wir von Kindesalter an immer und immer wieder ausüben: Wir verhandeln um Essen, Kleidung, Zuneigung und Freundschaft, über Produktpreise, Reiseangebote, Lohn oder geschäftliche „Deals“. Unsere Stellung im sozialen, wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Umfeld wird maßgeblich durch unsere Fähigkeit, zu verhandeln, bestimmt. Was zeichnet nun erfolgreiches Verhandeln aus, und welche Strategien und Taktiken unterstützen uns dabei?

Verhandeln heißt, Angebote auszutauschen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

In der Praxis bestehen teilweise sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, was erfolgreiches Verhandeln ist und welche Strategien und Taktiken uns dabei unterstützen. Strategisches und taktisches Denken hat sich zunächst vor allem im Bereich der Militärwissenschaften entwickelt, was sich auch auf die Verhandlungslehre auswirkte. Der große chinesische Stratege Sun Tzu (5. Jahrhundert v.Chr.) stellte dazu in seinem Werk „die Kunst des Krieges“ ebenso wie der preußische Feldherrn Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (1780–1831) in seinem unvollendeten Werk „Vom Krieg“ fundamentale Überlegungen an, welche auch heute noch in der Militärwissenschaft, aber auch im Geschäftsalltag und in der Verhandlungsführung zum Einsatz gelangen.

Diese zeichnen sich nicht nur durch vorausschauendes Planen, sondern auch durch überraschende taktische Finten und Druckstrategien aus. Dasselbe gilt für Niccolò Macchiavelli’s Werk „Il Principe“, welches sich der Grundfrage: „Wie kann man in einer feindlichen politischen Umwelt erfolgreich sein, namentlich die Macht erwerben, sie erhalten und zu Größe steigern?“ widmet.

Das Harvard-Konzept

Die Verhandlungslehre erlebte dann Ende der Siebzigerjahre einen Quantensprung, als die beiden Harvard-Professoren Roger Fisher und William Ury das Harvard Negotiation Project gründeten, um mit kooperativen Verhandlungsansätzen auf einer breiten Basis erfolgreich Verhandlungslösungen zu erzielen. Die Idee einer auf einen gemeinsamen Erfolg ausgerichteten, in versachlichten Verhandlungen erzielte „win-win“-Lösung („die Verhandlungslösung ist grösser als der ursprünglich zu verhandelnde Kuchen“) statt des in kompetitiven bzw. distributiven Verhandlungen dominierenden, oft instinktgetriebenen und auf Verhandlungstaktik ausgerichteten „win-lose“ („es gibt einen fixen Kuchen zu teilen, und ich möchte davon das größere Stück“) veränderte die Verhandlungspraxis grundlegend.

Das Harvard-Konzept beruht im Wesentlichen darauf, die Menschen (Emotionen) von den Problemen (den Sachfragen) getrennt zu behandeln, auf Interessen und nicht Positionen zu fokussieren, Entscheidungsmöglichkeiten zum beidseitigen Vorteil zu entwickeln und die Optionen anhand neutraler Beurteilungskriterien zu bewerten. Es folgt damit einem objektivierten und prozessbezogenen Verhandlungsansatz. Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass dessen Einsatz oftmals begrenzt ist und zudem in Situationen, in welche die andere Partei ihren eigenen Vorteil sucht, versagt. 

Der psychologische Verhandlungsansatz

Interessanterweise verfolgten zur gleichen Zeit zwei Professoren der Universität von Chicago einen völlig anderen, zunächst jedoch – wohl auch wegen des Erfolgs des Harvard-Konzepts – wenig beachteten Ansatz, den ich das „Chicago-Modell“ nenne: Der Ökonom Amos Tversky und der Psychologe Daniel Kahnemann begründeten das Gebiet der Verhaltensökonomie (Kahnemann erhielt später den Nobelpreis für seine Forschung). Dabei zeigten sie auf, dass der Mensch ein irrationales Wesen und weitgehend emotionsgesteuert ist – und zwar nicht nur im privaten, sondern auch im geschäftlichen Bereich. Dies deckte sich mit den Erkenntnissen von Paul Watzlawick, der unter anderem an der Standford Universität lehrte und die Systemtheorie entwickelte. Diese besagt im Wesentlichen, dass unsere Wahrnehmungs-Vorstellungen rein subjektive Konstrukte sind. Die so wahrgenommene „Wirklichkeit“ ist das Ergebnis von Kommunikation und führt deshalb oft zu Missverständnissen.

Watzlawick zeigte auf, dass jede Kommunikation stets auf der Inhalts- und Beziehungsebene erfolgt. Diese Erkenntnisse führten im Gegensatz zum Harvard-Konzept zum Schluss, dass Menschen (Emotionen) und Probleme gerade nicht zu trennen sind, sondern Kommunikation und Psychologie Verhandlungen dominieren und den Schlüssel zum Erfolg darstellen, und subjektive ebenso wichtig wie objektive Entscheid-Elemente sind.

Interessanterweise verfolgen, wie Chris Voss in seinem bekannten Werk „Kompromisslos verhandeln“ zeigt, auch FBI-Verhandler vorzugsweise einen psychologischen Verhandlungsansatz. In zahlreichen Geiselnahme- und Entführungsfällen wurde dieser über die Jahre erprobt und verfeinert und anschließend auch für die Geschäftswelt nutzbar gemacht.

Neben diesen beiden grundlegenden Verhandlungsschulen propagieren diverse Autoren rein taktisch geprägte, auf verhandlungs­psychologische „Tricks“ beruhende Verhandlungsansätze.

Heute wird die Verhandlungsführung auch auf Hochschulebene breit erforscht und mit mathematischen, spieltheoretischen und weiteren Ansätzen untersucht und untermauert. Die Fülle von Verhandlungsansätzen und -tipps kann jedoch verwirrend wirken. Die folgende kleine Auslegeordnung soll dabei Orientierung verschaffen.

Drei grundlegende Verhandlungsstrategien

Wie oben gezeigt, können wir grundsätzlich drei Verhandlungsansätze oder -strategien unterscheiden:

  • Einen kooperativen, interessenorientierten Verhandlungsansatz (z.B. gemäß Harvard-Konzept).
  • Eine vorwiegend auf Psychologie und Kommunikation basierende Verhandlungsführung (s. etwa Watzlawick sowie das Chicago-Modell); sowie
  • kompetitive bzw. distributive, vor allem auf Druck und Tricks beruhende Verhandlungsansätze.

Während letztere in Alltagssituationen und gegen verhandlungsunerfahrene Gegenüber durchaus wirksam sein können und auch in Einmalverhandlungen (also nicht wiederkehrenden Verhandlungssituationen, wie Autokauf, Häuserkauf, etc.), stoßen sie in komplexeren Verhandlungssituationen und gegenüber erfahrenen Verhandlungsführerinnen und -führern oftmals rasch an eine Grenze. Unnachgiebiges Insistieren auf Positionen, kombiniert mit Ultimaten, oder plumpe psychologische Tricks wie gespieltes Entsetzen oder Wutausbrüche, Schmeicheleien, oder reine Erpressungsversuche führen hier gerne in eine Sackgasse.

Dennoch treffen wir diese Verhandlungsführung im Alltag oftmals an, gerade auch, wenn eine Partei gegenüber der anderen Verhandlungsmacht besitzt. Diese kann darin bestehen, dass das Gegenüber keine oder zumindest keine vorteilhafteren Alternativen besitzt, unter Zeitdruck abschließen muss, was gerne im Rahmen von Ultimaten oder Überrumpelungstaktiken ausgenutzt wird.

Auf gemeinsame Interessen fokussierte Verhandlungsansätze kommen vor allem in seit längerem bestehenden Geschäftsbeziehungen zur Anwendung, in der die kurzfristige Nutzenmaximierung einer längerfristigen Betrachtungsweise weicht. Dieser Verhandlungsansatz ist allerdings nicht wirksam, wenn die andere Partei mit harten Bandagen kämpft, zu unfairen Verhandlungstaktiken greift, oder wenn wir Interessen gegenüber Rechtsverletzern durchsetzen müssen (zum Beispiel in einem Markenrechtsstreit). 

Neben der Verhandlungsstrategie und -taktik unseres Gegenübers hat damit auch das Verhandlungsumfeld einen maßgeblichen Einfluss auf den Verhandlungsprozess und prägt die Verhandlungsdynamik mit.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

Wyss

Die Kunst der Verhandlungsführung

Strategie, Taktik, Konfliktlösung

Hardcover, € 88,00

2021

380 S. mit 21 Abbildungen.

C.H.BECK. ISBN 978-3-406-76767-8

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Steuern digital – der Tax Tech-Markt im Überblick

Neue Übersicht für Steuerkanzleien und Unternehmen erschienen

Der Begriff Tax Tech, zu Deutsch Steuertechnologie, bezeichnet die Digitalisierung der Steuerwelt. Immer mehr Tätigkeiten, die in der Vergangenheit manuell erledigt wurden, werden jetzt digital umgesetzt. Denn hier steckt enormes Potenzial zur Fehlerminimierung, Effizienzsteigerung und für Wachstum. Damit Steuerkanzleien und Unternehmen zukunftsfähig bleiben, lohnt sich also ein Blick auf den Markt und die derzeitigen Möglichkeiten.

Die passende Lösung für die eigene Arbeit finden

Um die richtigen Tools und die passende Software für die eigenen Bedürfnisse zu finden, ist es zuallererst nötig, sich einen Überblick über die Möglichkeiten zu verschaffen. Hierzu informiert das neue Verzeichnis Tax Tech 2021: 100 Angebote für Steuerkanzleien und Unternehmen in zehn Kategorien über die aktuellen Angebote auf dem deutschen Tax Tech-Markt. Die Übersicht steht als PDF zum kostenlosen Download zur Verfügung.

Die Rubriken für Steuerkanzleien:

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  • Mandantenkommunikation
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  • E-Learning

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Welche Anweisungen von Vorgesetzten müssen befolgt werden?

Welche Anweisungen von Vorgesetzten müssen befolgt werden? Was ist erlaubt – und was nicht? Immer wieder besteht darüber Unsicherheit und Unkenntnis. Dabei haben die Arbeitsgerichte in sehr vielen Fällen schon eine Antwort ausgeurteilt. 

Diese Fälle hat Richterin Dietlinde-Bettina Peters in einem Buch für C.H.BECK systematisch aufgearbeitet und praxisnah und verständlich dargestellt. „Das Weisungsrecht der Arbeitgeber“ erschien vor kurzem – aktualisiert mit Corona-Fällen – bereits in der 2. Auflage.

Dass auch der Humor in diesem Buch nicht zu kurz kommt, beweist der erste der vier ausgewählten Fälle.

Frühlingsgefühle: Darf ein Arbeitgeber eine Liebesbeziehung am Arbeitsplatz verhindern?

Besser als jede Online-Partnerbörse ist die Chance, am Arbeitsplatz einen neuen Partner kennenzulernen. Was so einfach und romantisch klingt, kann aber in der Praxis zu großen Komplikationen führen.

In einer kleinen Konditorei in einem Dorf auf dem Land arbeiten der Inhaber und nur wenige männliche Mitarbeiter. Es passiert so, wie es eigentlich nicht passieren sollte. Ein angestellter Konditor verliebt sich in die nicht mitarbeitende Ehefrau des Inhabers. Das Liebespaar wird „in flagranti“ außerhalb der Arbeitszeit erwischt. „Finger weg von meiner Frau, sonst fliegst du!“, entgegnet entsetzt der Arbeitgeber und zugleich Ehemann. Der angestellte Konditor würde gern die Finger von der Ehefrau lassen, kann es aber nicht, weil er so verliebt ist (vgl. Peters WeisungsR, Rn. 723 ff.)

Die Aufforderung an einen Nebenbuhler, die Finger von der eigenen Ehefrau zu lassen, ist bei einem hintergangenen Ehemann eine nachvollziehbare Reaktion. Aber der Zusatz „sonst fliegst du“ stellt einen Bezug zum Arbeitsverhältnis her. Das Recht Weisungen zu erteilen ist in der Regel auf den Zeitraum während der Arbeit beschränkt. Das heißt ein „Flagranti“ während der Arbeitszeit darf verboten werden. Eine während der Arbeitszeit gelebte Liebesbeziehung kann nicht nur das Arbeitsergebnis, sondern auch das gute Betriebsklima negativ beeinflussen. Das gilt insbesondere dann, wenn der eine in der Vorgesetztenfunktion und der andere als Mitarbeiter tätig ist.

Außerhalb der Arbeitszeit darf eine Liaison hingegen vom Arbeitgeber nicht verboten werden. Das Privatleben und die in dieser Zeit vorgenommenen Tätigkeiten sind durch das Recht auf eine freie Entfaltung der Persönlichkeit grundgesetzlich geschützt.  Es bedarf daher einer strengen Trennung zwischen dem Arbeitsleben und dem Privatleben. Der Konditor hat einfach nur das Pech, dass er selbst als Arbeitgeber hiervon in seiner eigenen Ehe unmittelbar betroffen ist.

Zum Kammertermin wurde das persönliche Erscheinen der Arbeitsvertragsparteien angeordnet. Beide Anwälte und der Arbeitgeber waren auch in Person da. Wer fehlte? Das war der Arbeitnehmer. Auf die Nachfrage der Vorsitzenden, warum sein Mandant trotz der Anordnung des persönlichen Erscheinens nicht vor Gericht erschienen ist, gab sich der Anwalt auch äußerst verwundert. Die Gunst der Stunde zu nutzen und zu wissen, dass der Arbeitgeber im Gerichtssaal ist und somit kein weiteres Mal in „flagranti“ erwischt werden, kann durchaus ein Motiv für das persönliche Nichterscheinen im Gerichtssaal sein.

Darf der Vorgesetzte verlangen, dass ein Mitarbeiter die Arbeitstätigkeit unter Angabe der Arbeitszeit dokumentiert ?

Im Rahmen des Weisungsrechts kann ein Beschäftigter angewiesen werden, Auskunft über die von ihm geleistete Arbeit zu erteilen. Der Zweck der Anordnung kann auch in der Kontrolle bestehen, ob der Mitarbeiter überhaupt arbeitet. Allerdings darf er durch die Anordnung nicht schikaniert werden.

Ein Taxifahrer wurde angewiesen, seine Standzeiten zu dokumentieren. Sein Taxameter hat die Besonderheit, dass nach einer Standzeit von drei Minuten ein akustisches Signal ertönt. Der Taxifahrer hat dann zehn Sekunden Zeit, eine Taste zu drücken. Schafft er es rechtzeitig, wird seine Standzeit vom Taxameter als Arbeitszeit aufgezeichnet.

Ist er zu spät, wird eine unbezahlte Pausenzeit erfasst. Der Taxifahrer wehrt sich gegen diese Gängelung, zumal ihm die rechtzeitige Betätigung tatsächlich nicht immer möglich ist (LAG Bln-Bbg 30.8.2018 − 26 Sa 1151/17).

Diese Anweisung ist eine Schikane. Die Standzeit, in der ein Fahrer eines Taxis sich bereithält einen Fahrauftrag auszuführen, ist Arbeitsbereitschaft und somit Arbeitszeit.

Bei der Anordnung des Knopfdrückens geht es der Taxiunternehmerin aber nicht vorrangig um die Aufzeichnung von Arbeits- und Pausenzeiten, sondern darum, die Zeit der Arbeitsbereitschaft als unentgeltliche Pause abrechnen zu können.

Durch die unberechtigte Speicherung von persönlichen Daten liegt ein Eingriff in das Recht der informationellen Selbstbestimmung unter Missachtung des Datenschutzrechts vor (§ 26 Abs. 1BDSG).

Darüber hinaus verstößt diese Weisung gegen das allgemeine Persönlichkeitsrecht und die Menschenwürde (Art. 1, 2 GG). Eine so engmaschige zeitliche Überwachung ist unverhältnismäßig.

Hingegen ist es erlaubt, einem während der Arbeitszeit schon länger nicht mehr gesehenen Hausmeister einen täglichen Tätigkeitsbericht auf einem Formular abzufordern, das drei Spalten hat: Uhrzeit, Tätigkeit und Anzahl (BAG 19.4.2007 − 2 AZR 78/06).

Darf die Teilnahme am Personalgespräch verweigert werden?

Eine Personalleiterin kann unterschiedliche Ziele verfolgen, wenn sie zu einem Personalgespräch bittet. Will sie mit dem Mitarbeiter über eine neue Arbeitstätigkeit sprechen oder ihm Mängel in seiner Leistung bzw. dem Verhalten aufzeigen, so ist er verpflichtet zum Personalgespräch zu erscheinen. Keine Erscheinungspflicht besteht demgegenüber, wenn durch das Gespräch der Arbeitsvertrag geändert werden soll.

Eine Personalleiterin wollte aufgrund der schlechten finanziellen Situation des Seniorenheimes erreichen, dass alle Mitarbeiter auf die Hälfte ihres Weihnachtsgeldes verzichten.

Nachdem ein Mitarbeitergespräch in großer Runde nicht den gewünschten Erfolg brachte, wurden alle Mitarbeiter einzeln zu einem Gespräch während der Arbeitszeit verpflichtend eingeladen. Eine Altenpflegerin kam dieser Aufforderung nicht nach (BAG 23.6.2009 − 2 AZR 606/08, AP GewO § 106 Nr. 3).

Die Nichtauszahlung der Hälfte des Weihnachtsgeldes führt zu einer Reduzierung des vereinbarten Gehaltes. Mit einer solchen Änderung des Arbeitsvertrages müssen beide Arbeitsvertragsparteien einverstanden sein.

Ein einseitiges Weisungsrecht steht der Personalleiterin hierfür nicht zu (§ 106 S. 1, 2 GewO). Ein Einverständnis der Altenpflegerin liegt nicht vor, so dass sie zum Personalgespräch nicht kommen muss. 

Auch der Umstand, dass das Gespräch während der Arbeitszeit angeordnet wurde, führt nicht zu einer Teilnahmeverpflichtung. Das gleiche gilt, wenn der Arbeitgeber, aber nicht der Arbeitnehmer einen Aufhebungsvertrag abschließen will.

Darf ein Arbeitnehmer objektiv sinnlose Arbeitstätigkeit verweigern?

Egal welche Arbeitstätigkeit ein Mitarbeiter verrichtet, er will seine Arbeit als für sich selbst sinnstiftend erleben.

Einer Helferin in der Kleiderkammer der Bundeswehr wird über viele Stunden am Tag die Arbeitsaufgabe des Sortierens von Knöpfen nach Farbe und Größe zugewiesen. Abends werden diese von ihrem Vorgesetzten in einer Schüssel durcheinandergeschüttelt. Am nächsten Morgen werden der Helferin dieselben Knöpfe erneut zum Sortieren vorgelegt. So arbeitet sie Tag für Tag (LAG SchlH 30.9.2014 − 1 Sa 107/14).

Sortierarbeiten als solches sind Arbeitstätigkeiten, die nach dem Berufsbild einer Helferin in einer Kleiderkammer übertragen werden können. Das Sinnlose an ihrer Tätigkeit ist allein das allabendliche Durchschütteln der sortierten Knöpfe und das erneute Sortieren am nächsten Morgen.

Für die Mitarbeiterin ist ihr grundgesetzlich geschütztes allgemeines Persönlichkeitsrecht unter Achtung ihrer Menschenwürde (Art. 1, 2 GG) verletzt worden. Diese Sortierarbeit ist unzumutbar und darf von ihr verweigert werden.

Dietlinde-Bettina Peters ist Richterin am Arbeitsgericht Brandenburg und z.Z. abgeordnet zum Bundesarbeitsgericht in Erfurt als wissenschaftliche Mitarbeiterin.

Sie hält Vorträge und Seminare für Personalverantwortliche, Fachanwälte für Arbeitsrecht und Betriebsräte u.a. zum Thema Weisungsrecht.

Dietlinde-Bettina Peters

Das Weisungsrecht der Arbeitgeber, 2. Auflage

ISBN 978-3-406-73798-5

Mehr Infos zu den Seminaren von Frau Peters finden Sie hier:

Seminar 1 Weisungsrecht

Seminar 2: Update Arbeitsrecht

Leadership in (Wirtschafts-)Kanzleien – Braucht es eine Führungsreform?

Frau Eich, Sie haben ein Buch zum Thema Leadership für Rechtsanwälte geschrieben – wieso bedarf es bei dieser Zielgruppe einer speziellen Führungsform? Anders gefragt: gehorcht Führung bei Rechtsanwälten anderen Gesetzen als z.B. bei Ärzten?

Anwälte sind gewissermaßen Führungs-Allrounder. Sie müssen ganz unterschiedliche Führungsrollen in ihrem Berufsalltag ausfüllen. Sie sind Unternehmer, Berater, Mandatsführer und Vorgesetzte zugleich. Das macht das Leadership in dieser Branche auch so spannend. Aber eben auch besonders anspruchsvoll. Insbesondere die Mitarbeiterführung fällt da gerne mal hinten runter. Schließlich konzentriert sich alles auf den Mandanten und das Geschäft von morgen. Doch gerade das Bewusstsein für die Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter rückt aktuell stärker in den Fokus. Denn die Kanzleienwelt ist im Umbruch. Die Generation X und Y will aktiv geführt werden und hat ganz andere Vorstellungen von Teamarbeit oder dem eigenen Leben und Arbeiten. Zudem kann und möchte nicht jeder Partner werden.

Dennoch gilt es, Hochleistungsteams am Laufen zu halten. Das funktioniert nicht von allein. Hier sind Führungspersönlichkeiten gefragt, denen es gelingt, Führung zu teilen, Menschen zu binden und selber Verantwortung zu tragen. Wie auch bei Ärzten steht Leadership nicht auf dem Ausbildungsprogramm. Es gilt ‚learning by doing‘. Dabei könnte eine frühzeitige Beschäftigung mit dem Thema Leadership ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Dieses Buch soll Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte für die Chancen und Möglichkeiten eines bewussten Leadership speziell im anwaltlichen Berufsalltag sensibilisieren.

Welches sind aus Ihrer Erfahrung die größten Fehler, die man im Bereich Führung als Anwalt machen kann?

Der größte Fehler ist, dass Leadership oft keine Priorität hat. Das kennt man ja auch vom Thema Akquise. Regelmäßig den Kopf aus dem Tagesgeschäft zu strecken, um AN der Kanzlei und nicht IN der Kanzlei zu arbeiten, ist schon eine Herausforderung. Doch genau da schleichen sich die Fehler ein. Ein Mitarbeiter, der ewig auf die Rückmeldung eines Partners warten muss, arbeitet nicht effizient. Ein Mitarbeiter, der tagelang ohne einen persönlichen Kontakt im Homeoffice sitzt, verliert die Bindung zum Team. Einen Mitarbeiter, den man nicht beachtet, nicht wertschätzt, nicht fördert oder fordert, wird man recht schnell verlieren. Doch all diese Unachtsamkeiten resultieren meist aus einer permanenten Überlastsituation. Hier hilft nur Disziplin.

Echte Führung darf nicht verwechselt werden mit dem jährlichen Feedbackgespräch. Sie muss Teil unseres Alltags sein.

Ihr Buch widmet ein eigenes Kapitel demThema Führung von Frauen und Männern. Wo sehen Sie die wesentlichen Unterschiede? Was können Männer von Frauen für die Führung lernen und umgekehrt?

Der größte Unterschied liegt gar nicht in der Führung selbst, sondern darin, wer in Führungspositionen kommt. Nach wie vor gibt es immer noch mehr männliche Führungskräfte als weibliche. Sicherlich aus ganz unterschiedlichen Gründen, doch auffällig ist, dass Leadership meist männlich assoziiert wird. Führung selbst ist immer männlich und weiblich zu gleich. Und das hat erstmal gar nichts mit Männern und Frauen zu tun, sondern vielmehr mit Verhaltensweisen, die man einem bestimmten Geschlecht zuschreibt.

Eine Führung, die direktiv, autoritär und zielorientiert funktioniert, ist zum Beispiel eher männlich konnotiert. Ein Führungsstil, der wertschätzt, motiviert und den Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt, eher weiblich konnotiert. Doch wir brauchen beides. Somit ist es von großer Bedeutung, dass Führungskräfte das ganze Repertoire an Führungsverhalten überblicken und in der Lage sind, im richtigen Moment, den richtigen Ton anzuschlagen.

Dabei gibt es für beide Geschlechter gewisse Komfortzonen. Frauen fällt es statistisch gesehen leichter, Menschen wertzuschätzen oder einen Teamzusammenhalt herzustellen. Männern dagegen fällt es leichter, klare Vorgaben zu machen und Entscheidungen zu fällen. Auffällig ist, dass ein menschenorientierter Führungsstil, der vornehmlich von weiblichen Anwälten gewählt wird, in der Kanzleienwelt (die ja nach wie vor männerdominiert ist) immer noch belächelt wird. Doch so manche männliche Führungskraft täte gut daran, mehr Empathie, mehr Integrationsfähigkeit, mehr Inspiration walten zu lassen und gelegentlich auch mal an sich zu zweifeln. Genauso können weibliche Führungskräfte lernen, mehr „Wind“ um ihr Leadership zu machen, nicht immer perfekt sein zu wollen und kleine Machtkämpfe nicht persönlich zu nehmen. Leadership ist eine Haltung, die Männer wie Frauen gleichermaßen einnehmen müssen. Am Ende liegt es am Individuum, wie dieses Leadership gelebt wird.

Halten Sie die Tipps, die Sie z.B. in Ihrem Buch geben, auch für kleine und mittlere Kanzleien für sinnvoll oder ist es wirklich ein Werk ausschließlich für Wirtschaftskanzleien, die ja zumeist größer sind?

Das Buch ist natürlich für alle Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte geschrieben. Natürlich resultieren meine Beobachtungen vor allem aus meiner jahrelangen Arbeit in Wirtschaftskanzleien und internationalen Großkanzleien, daher gibt es einige Inhalte, die deren typische Herausforderungen beleuchten, wie zum Beispiel die Frage, wie man Mitarbeiter im Großprojekt motiviert. Doch die meisten Themen lassen sich ohne weiteres auf kleinere oder mittelständische Kanzleien anwenden. Wer Mitarbeiter beschäftigt, auch wenn es nur ein einziger ist, und Leadership auch im Hinblick auf seine Beratertätigkeit braucht, wird von diesem Buch profitieren. Ich würde sogar so weit gehen, dass Leadership immer auch persönlichkeitsbildend ist. Insofern kann man gar nicht früh genug damit anfangen, sich damit zu beschäftigen.

Haben Sie zum Abschluss ein paar konkrete Tipps für unsere Leser, vor allem auch im Hinblick auf die weiter anhaltende Homeoffice-Situation?

Die Homeoffice-Situation ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung, da sie ein MEHR an Kommunikation statt ein weniger bedeutet. Das Wichtigste ist natürlich immer der Kontakt zum einzelnen Mitarbeiter und zu Ihrem Team. Aber Führung braucht auch ein Ziel. Nur der Kontakt allein ist hier nicht ausreichend. Überlegen Sie sich immer, wozu der Kontakt mit ihren Mitarbeitern dienen soll: Ausbildung? Bindung? Verbesserungsprozesse? Inspiration? Teamgeist? Die Möglichkeiten sind vielfältig. Auf diese Weise werden Sie recht schnell ausloten können, welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um dieses Ziel zu erreichen.

Ganz grundsätzlich kann man sagen, dass der wöchentliche Team-Call definitiv nicht ausreicht, um eine gute Beziehung zu seinem Mitarbeiter zu halten. Ebenso müssen wir aufpassen, dass nicht die schriftliche Kommunikation dominiert.

Nutzen Sie also die Gelegenheiten, in persönlichen Kontakt zu treten:

  • Gehen Sie Arbeitsergebnisse gemeinsam am geteilten Bildschirm durch und geben Sie Feedback, statt nur Markups hin und her zu schicken.
  • Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern telefonieren, fragen Sie auch nach ihrem Befinden, ihren Aktivitäten, ihrem Leben.
  • Übergeben Sie die Moderation Ihrer Jour fixe Meetings immer wieder einer anderen Person im Team. Das schafft Abwechslung und trainiert kommunikative Fähigkeiten.
  • Fördern Sie den Austausch im Team. Die juristische Arbeit lebt ja auch gerade von der Diskussion am Fall. Binden Sie alle ein. Gerade auch die stilleren Kandidaten. Fragen Sie nach Meinungen und sorgen Sie dafür, dass sich niemand hinter seinem Bildschirm verstecken kann.
  • Auch ein gemeinsamer Spaziergang an der frischen Luft ist oft die Lösung gegen den Corona-Frust und schafft wieder mehr Nähe.

Auch wenn diese Pandemie eines Tages der Vergangenheit angehören wird – das Homeoffice wird bleiben. Zumindest partiell. Daher tun wir als Führungskräfte gut daran, schon heute neue Möglichkeiten und Ideen zu entwickeln, wie wir unsere Mitarbeiter auch in Zukunft wirkungsvoll, wertschätzend und entschlossen trotz Distanz führen können.

Frau Eich, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Eich

Leadership für Rechtsanwälte

2021, XII, 214 Seiten

Softcover € 39,00

C.H.BECK ISBN 978-3-406-76294-9

Die Kanzlei Expo startet als erste virtuelle Dauermesse: Immer offen für Neues!

Wenn Messen und Kongresse ausfallen, suchen Kanzleien innovative und praxistaugliche Alternativen, um dringend benötigte Kanzleilösungen zu finden, zu vergleichen und auszuwählen.

Mit der „Kanzlei-Expo 2021“ startet die erste virtuelle Dauerausstellung für Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzleien.

Die Aussteller sind Unternehmen, die sich auf Kanzleilösungen spezialisiert haben. Von etablierten Anbietern bis zu jungen, aufstrebenden Startups. Präsentiert werden auf virtuellen Messeständen Produkte und Dienstleistungen zu Bereichen wie Mandantenkommunikation, Kanzleitools, Software und Datenbanken, Dokumentenerstellung und -analyse, Marketing, Beratung, Jobangebote u. v. m.

Auch beck-online ist mit zwei Ständen vertreten, für Rechtsanwälte und Steuerberater.

Eine virtuelle Online-Messe kann eine Präsenzmesse mit ihren persönlichen Kontakten nicht ersetzen, bietet aber auch Vorteile. Denn wenn Anfahrt und Übernachtung wegfallen, sparen Besucher nicht nur Zeit und Geld, sondern schonen auch die Umwelt. Zudem ist der Besuch einer Dauermesse flexibler planbar. Und: Für jeden Besucher pflanzt der FFI-Verlag einen Baum!

Der Wirtschaftsführer für junge Juristen 2021

Das Juramagazin für Studierende, Referendare und Berufseinsteiger

Der »Wirtschaftsführer für junge Juristen« ist ein bei Studierenden sowie Referendarinnen und Referendaren bestens eingeführtes Juramagazin. Es zeigt, welche Möglichkeiten sich für Juristinnen und Juristen während der Ausbildung und danach in der freien Wirtschaft bieten. Darüber hinaus finden sich in jeder Ausgabe aktuelle Beiträge zu Studium, Referendariat und Berufseinstieg.

Viele Studierenden in den ersten Studienjahren stellen sich die Frage „Wie funktioniert Jura lernen konkret?“. Um diese Frage zu beantworten und den Studierenden Ratschläge zu bieten wird in der neuen Ausgabe unter anderem Rechtsanwältin Dr. Barbara Lange zum Thema „Lernen lernen im Jurastudium“ interviewt.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Kanzleiforum Team

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Was die Sachverständigen bei der Anhörung geäußert haben und was dies für die BRAO-Reform bedeutet, erfahren Sie von Markus Hartung in dem kostenfreien Webinar der Bucerius Executive Education am 29. April 2021 um 16.30 Uhr.

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