Was macht die Krise mit unserer Psyche? – Interview mit Dr. Charles Benoy

Kontaktverbote, Ausgehbeschränkungen, zu großen Teilen geschlossene Kitas und Schulen und die Zukunft ist auch ungewiss: Die Corona-Pandemie hat den sozialen Alltag in Deutschland drastisch verändert. Das mangelnde Sozialleben drückt mehr und mehr die Stimmung. Was für jeden Einzelnen eine Belastung bedeuten kann, kann insbesondere für Menschen mit psychischen Erkrankungen auch gefährlich werden, weiß Dr. Charles Benoy, Herausgeber des Buches COVID-19 – Ein Virus nimmt Einfluss auf unsere Psyche, der uns heute für ein Interview zur Verfügung steht.

In Zeiten von sozialer Distanz und Kontaktverboten fällt ein wichtiger Teil des sozialen Lebens weg. Welche psychischen Folgen hat das?

Der Mensch ist ein soziales Wesen, sich zu vernetzen und mit anderen Menschen zu verbinden ist sozusagen seine Lebensaufgabe. Es ist das, was ihn als Spezies ausmacht. Wenn die Kontakte zwischen den Menschen eingeschränkt werden, löst das ausgeprägten Stress aus. Wenn diese Stressreaktionen nicht aufgefangen oder kompensiert werden können oder über einen längeren Zeitraum anhalten, können sich auch anhaltende psychische Belastungen entwickeln, welche zu Ängsten, Aggressionen und anderen anhaltenden psychischen Symptomen führen können. Auf die vielfältigen möglichen psychischen Folgen wird ausführlich in dem Sammelwerk eingegangen.

Die Corona-Krise betrifft uns alle, einige Menschen jedoch sind von ihr besonders betroffen. Welche Personengruppen sind besonders gefährdet, psychische Probleme zu entwickeln?

Es gibt einige Risikogruppen, die ganz besonders gefährdet sind, psychische Probleme zu entwickeln. Das sind unter anderem Menschen mit psychischen Vorerkrankungen, Menschen, die in diesen Zeiten in der Pflege und Behandlung von Infizierten arbeiten, Menschen, die traumatische Erfahrungen in der Krisenzeit erleben mussten (Tod eines Angehörigen), Menschen, die aufgrund der Maßnahmen in finanzielle und existenzielle Schwierigkeiten geraten, Menschen, die nicht ausreichend versorgt sind, ältere und isolierte Menschen, Menschen mit chronischen körperlichen Erkrankungen und natürlich Familien, die mit Mehrfachbelastung (Kinderbetreuung, Arbeit im Homeoffice) auf engem Raum leben.

Wie wirkt sich die Situation auf Personen aus, die bereits vor der Corona-Krise mit einer psychischen Erkrankung leben mussten?

Menschen, die bereits vor der Corona-Krise eine psychische Erkrankung hatten, sind besonders gefährdet. Die getroffenen Maßnahmen könnten sich gegebenenfalls in sehr ausgeprägtem Maße auf ihre psychische Situation auswirken und eine psychische Störung wieder auslösen oder eine bestehende Erkrankung verstärken. So können Menschen mit depressiven Vorerkrankungen besondere Schwierigkeiten haben, in diesen Zeiten eine geregelte Tagesstruktur aufrechtzuerhalten, und Menschen mit ausgeprägten Ängsten werden eine deutliche Zunahme letzterer erleben. Auch wahnhafte Störungen werden durch die Maßnahmen verstärkt. Für Menschen mit Abhängigkeitssyndrom wird die Abstinenz oder der kontrollierte Konsum deutlich erschwert.

Die Hygiene- und Kontaktbeschränkungsmaßnahmen zielen darauf ab, das Gesundheitssystem aufrechtzuerhalten, die medizinische Versorgung sicherzustellen. Was bedeuten die Maßnahmen für die psychotherapeutische und psychiatrische Versorgung?

Die psychotherapeutische und psychiatrische Versorgung ist durch die Maßnahmen selbstverständlich in seiner vorhergehenden Durchführung während der Krise nicht denkbar. Dies bedeutet, dass auch in der stationären und ambulanten Versorgung die Hygiene- und Kontaktbeschränkungsmaßnahmen eingehalten werden müssen. Wenn irgend möglich, soll die Versorgung via Telefon oder Videotelefonie sichergestellt werden. Dies beeinträchtigt hingegen wichtige Aspekte der psychologisch psychiatrischen Versorgung und wirkt sich wohl auf deren Effekt aus.

Welchen Tipp haben Sie für uns alle, die Krise psychisch gut zu überstehen?

In dem Werk werden vielfältige Tipps aufgegriffen und beschrieben, wie man die Krise psychisch gut überstehen kann. Kurz zusammengefasst gibt es einige Sachen, die wir uns zu Herzen nehmen können: Wir sollten unbedingt sozial vernetzt bleiben und alle uns hierzu zur Verfügung stehenden technischen Möglichkeiten ausschöpfen. Zudem sollten wir unsere Tage strukturieren und angenehme und positive Tätigkeiten einplanen, uns solidarisch zeigen und anderen Menschen helfen, uns sportlich betätigen und möglichst versuchen, Medien selektiv, bedacht und kontrolliert zu konsumieren.

Dr. Benoy, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Benoy
COVID-19 – Ein Virus nimmt Einfluss auf unsere Psyche
2020, rund 125 Seiten
Softcover ca. € 19,00
Kohlhammer ISBN 978-3-17-039396-7

Interviewpartner:

Dr. Charles Benoy

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Dies ist die Geschichte der Marktpositionierung von „Sturm, Stolz & Partner“. In den vier deutschen Standorten dieser Kanzlei arbeiten 23 Anwälte, davon vier Partner, sowie 21 Assistentinnen, ein IT Manger und eine Kanzleimanagerin. Seit knapp zwei Jahren existiert dieser Zusammenschluss aus zwei Kanzleien, jede für sich zuvor schon einigermaßen erfolgreich, ohne sich groß zu spezialisieren. Jeder Standort schrieb bis dahin zwar schwarze Zahlen, gelangte aber nicht überzeugend genug in die Gewinnzone.

Die Kanzlei ruft einen Coach, weil überall die „Umsätze stagnieren“ und an einem Standort „vier Leistungsträger gekündigt haben“.

Ein Kanzlei-Coach? Kurz nach der Fusion?

Eine unschlagbar sinnvolle Idee zu einem unschlagbar sinnfernen Zeitpunkt!
Sieben Monate nach der Fusion zweier Kanzleien erläutern die vier Seniorpartner (die Namensgeber, beide um die 60, plus zwei ehemalige angestellte Anwälte, beide fast 50, aus der fusionierten Kanzlei) in der ersten Telefonkonferenz ihren Eindruck von der aktuellen Situation.

Nicht mal Probleme sind auf einer Linie.

Die Kanzlei präsentiert sich bereits in dieser ersten Telefonkonferenz wie eine zufällige Zusammenkunft verwirrter Einzelkämpfer
Jeder der vier beteiligten Seniorpartner ist auch Standortleiter und gibt bei nahezu jedem Thema bekannt, dass „das bei uns anders“ ist.

Einer bemängelt die Beliebigkeit im Außenauftritt und bedrohliche Neidszenarien nach innen, der zweite die „hier im Süden schlechte Marktwahrnehmung“ und die seit der Fusion deutlich zurück gehenden Einladungen zu öffentlichen Vorträgen, der Dritte ärgert sich über inkongruente Standortpräsentationen und die „eifrig zusammengezimmerte“ neue Webseite und der letzte über unklare Hierarchien und Nichteinhaltung von Beschlüssen (besonders über den Abrechnungsmodus nach RVG).

Die Führungspflichten der Führungsriege

Vor den animalischen Impulsen „Flucht und Kampf“ sind auch Partner von Anwaltskanzleien nicht gefeit. Im Gegenteil.
Auf die erste nicht-inhaltliche Coach-Frage: „Wer ist verantwortlich?“ kommt erst nach längeren Exkursen über „unterschiedliche Kanzleikulturen“, über den „schwierigen Anwaltsmarkt“ und über „Mitarbeiter sind eben Gewohnheitstiere“ die Rede auf eigene Verfehlungen – und auf die eben nicht diskussionsfähigen Führungspflichten der Führungsriege.

Der erste Workshop bringt „den Blues“ auf die Bühne

Im ersten Live-Workshop (ein Tag, Berghotel, alle Seniorpartner) kamen alle damaligen und heutigen Bedenken gegen ein gemeinsames, konkretes Ziel der neuen Sozietät auf den Tisch.
Widerstände, Wankelmut und Werte hatten einst die rechtzeitige, gemeinsame Zieldefinition verhindert.
Unausgesprochene Angst-Inszenierungen hatten in den Monaten vor der Fusion für jenen Aktionismus gesorgt, der Wünsche („Wir wollen mehr Umsatz“) salonfähig und Ziele unmöglich macht.

Ausgerechnet Werte verhinderten die gemeinsame Zieldefinition

Was genau damals gegen gemeinsame Ziele einer Kanzlei gesprochen hatte, sprach auch heute noch dagegen und mutet wie das Protokoll einer Therapiesitzung an.

Für einen Business-Coach ist das kein Wunder: Es sind ausnahmslos ranghohe Werte der Individuen betroffen. Themen wie (finanzielle) Sicherheit, Anerkennung, Selbstbestimmung, Würde oder Harmoniebedürfnis ungeschützt auszusprechen, ist für Ungeübte im Geschäftsleben oft zu intim.
Die Partner von „Sturm, Stolz & Partner“ fürchteten insbesondere (alles O-TÖNE),

  • sich selbst unterwerfen zu müssen: „Da hol ich mir ja nichts als Kontrolle ins eigene Haus.“
  • ihre Selbstbestimmung zu torpedieren: „Ich möchte selbst bestimmen, wie mein Tag abläuft.“
  • ihre eigene Persönlichkeit zu verraten: „Ich bin doch kein autoritäres A..“
  • nicht mehr Herr über ihre Zeit zu sein: „Das geht nicht. Ich habe doch auch private Termine dazwischen.“ (Antwort auf die Frage, ob die Assistentin den Terminkalender eigenständig führen soll)
  • ihrer Führungsrolle nicht gewachsen zu sein: „So viele Anweisungen? Bei uns sind eher flache Hierarchien.“ (J siehe Kasten unten!)
  • zu wenig Zeit für „Wesentliches“ zu haben: „Wir haben genug damit zu tun, die Akten vom Tisch zu kriegen.“
  • sich persönlich zu entmachten: „Dann kann ich nicht mehr frei entscheiden, welche Mandanten ich will und welche nicht.“
  • die Kanzlei zu spalten: „Wir kriegen nie alle unter einen Hut. Wir haben nur Nachteile, wenn die Abteilung X geschlossen unser Haus verlässt.“
  • erfahrene Partner zu verschrecken: „Die haben den ganzen Laden aufgebaut. Denen können wir doch jetzt nicht mit Vorschriften kommen. “
  • low-performer weiter zu demotivieren: „Die fühlen sich besonders auf den Schlips getreten und schalten erst recht auf Durchzug.“
  • die bisherigen Streitigkeiten zu verstärken: „Was machen wir mit den beiden, die dagegen sind?“
  • Cross-Selling zwar zu wollen, nicht aber zu beherrschen: „Die geben doch nicht selbst akquirierte Mandate ab, nur weil das Rechtsgebiet nicht passt.“
  • durch offene Leistungsvergleiche Zwietracht zu säen: „Wenn wir Zahlen intern zugänglich machen, gibt es böses Blut.“
  • durch Kooperation mit umsatzschwachen Kollegen selbst Einbußen zu erleiden: „Wenn ich warten muss, bis der so weit ist …“
Standort – Blues

Vier angestellte Anwälte des Standorts X waren ein Jahr nach der Fusion abgewandert; sie waren schon vor zwei Jahren erklärte Gegner dieser „unnützen Fusionspläne“ (O-Ton) gewesen. Sie nahmen aus diesem Standort nicht nur besonders viele Mandanten und ein komplettes, bis dahin dominantes, lukratives Rechtsgebiet mit, sondern besetzten dieses Rechtsgebiet auch umgehend durch eine akquisestarke Webseite und zwei Aufsehen erregende Vortragsreihen ihrer nagelneuen Boutique.
Der Standort steht ökonomisch nun am schwächsten da.
Dessen heutige Vertreter hegen einen unausgesprochenen und doch unverhohlenen Groll gegen „das Ganze“.
Ein Partner ist vor elf Monaten in diesem Standort dazu gekommen. Er ist über seinen Wechsel „verzweifelt“ und fühlt sich, obwohl als Quereinsteiger sofort als fünfter Partner auf dem Briefkopf platziert, dort nicht angenommen. Er konfrontiert seine Umgebung mit „passiver Aggression“ – und meldete sich zum ersten Workshoptag krank.

Lockstep – Blues

Ein dreistufiges reines Lockstep-System sicherte den Partnern gleich hohe Entnahmen nach Seniorität. Umsätze beeinflussten die Entnahmehöhe nicht.
Schon seit Jahren gab es deshalb Murren unter den akquisestarken angestellten Anwälten, die allzu große Hoffnung auf die Fusion hatten: Endlich wird unser Einsatz gewürdigt werden.
Allzu bitter wurden sie enttäuscht.
Zu Coachingbeginn wurden aus diesem Grund weitere Kündigungen befürchtet.

Partnersitzungen – Blues

In den monatlichen Partnerversammlungen am Hauptstandort versuchte man seit sechs Monaten (!), eine einheitliche EDV in allen Standorten hinzubekommen.
Statt dieses Thema (und viele andere Themen!) nach Vorschlägen, Einwänden, Vorteilen und Nachteilen abzuklopfen und danach stringent zu entscheiden, gerieten die Sitzungen – je nach Uhrzeit – eher wie ein Montagsstuhlkreis im Kindergarten, wie eine Weinverkostung oder eine Notgemeinschaft in einem Schutzbunker als einem Managementmeeting:

Ein Anwalt kam rituell unpünktlich, alle fielen sich ins Wort und rollten mit den Augen, jeder Vorschlag wurde umgehend durch Einwände vernichtet, Unwichtiges wurde dreimal wiederholt, Wichtiges dagegen weg gelassen, und jeder promotete ungebremst seine Prioritäten.

Flache Hierarchien – Blues

Diese häufigste und beliebteste Ausrede führungsunwilliger Rechtsanwälte bremste Fortschritte und Zieldefinitionen bei „Sturm, Stolz & Partner“ besonders vehement.
Dass echte flache Hierarchien eine besonders geschickte Führung brauchen, blieb daher bis heute vorsichtshalber unerwähnt …
Das behauptete Prinzip der „Flachen Hierarchien“ versuchte – ein anderer Zweck war nicht in Sicht –, die Dominanz der Individualität über das gemeinsame ökonomische Ziel zu verdecken.

Parkplatz – Blues

Dieser Streit war bislang dreimal (!) auf der Tagesordnung gewesen und noch immer ungelöst: Die drei Parkplätze direkt an der Tür sind den Partnern vorbehalten.
Obwohl diese längst nicht an jedem Tag anwesend sind, gibt es großen Streit, wenn wiederholt ein bestimmter angestellter Anwalt dort parkt.
Dieser Streit wird nicht direkt in einem klärenden Gespräch mit dem Bösewicht erörtert sondern zunächst ohne Worte ausgetragen:
Der Wildparker wird geschnitten, seine ganze Abteilung ist schlecht angesehen, ihm wird eine halbe Sekretärin weggenommen; seine Schriftsätze werden in einem Schreibpool (sonst immer im Dezernat) geschrieben und gern hinten angestellt, und er darf nicht bei einem Kongress reden, obwohl er vermutlich der beste Vortragende der ganzen Kanzlei ist

Erbsenzähler – Blues

Wo der Zusammenhalt bröckelt, erhofft man Sicherheit durch peinliche Detaildiskussionen:

Wer ist wie oft wann nach Hause gegangen? Wieso rechnet Kollege X – entgegen unserem Beschluss – auch bei Neumandanten weiter nach RVG ab? Muss die neue Broschüre auch über den kooperierenden Steuerberater informieren oder ist das für den zu viel Werbung? Warten wir mit dem neuen Briefkopf lieber noch bis zur Entscheidung über einen weiteren Spezialisten für den Standort X? Mein Terminkalender ist für meine Sekretärin tabu; ich möchte mich nicht für die Dauer meines Zahnarztbesuchs rechtfertigen müssen. Die nächste IT Schulung macht doch vor der Entscheidung über ein gemeinsames IT System gar keinen Sinn mehr.

Gewurschtel – Blues

In einem Standort gibt es wiederholt heftige Mandanten-Beschwerden über nicht erfolgte Rückrufe; die Sekretärinnen badeten das täglich aus und tuschelten mittags in der Bäckerei über „unfähige Chefs“. Eine hatte bereits eine Abmahnung wegen „Arbeitsverweigerung“, weil sie sich geweigert hatte, zum zweiten Mal in diesem Monat eine Fristsache nach 17.30 Uhr zu bearbeiten; ihre Kernarbeitszeit geht bis 17 Uhr.

In einem anderen Standort durften sich die Assistentinnen am Telefon melden, wie sie wollten und sagen, was sie wollten. Eine von ihnen zeigte ein Nasenpiercing während der Arbeit. Als ein Telefontraining anberaumt wurde, waren aus diesem Standort drei von ihnen krank.

Cross Selling – Blues

Wer Cross Selling betrieb, hatte in allen Standorten weniger Geld auf dem Konto. DAS war wenigstens einheitlich geregelt!
Ein angestellter Anwalt hatte sogar eine Abmahnung kassiert; in einem Mandat hatte er keinen anderen Kollegen eines anderen Rechtsgebiets hinzugezogen, wie es beschlossen worden war, weil er dann weniger Geld auf seinem Umsatzkonto hätte hinnehmen müssen.
Cross Selling wurde verlangt, aber eben nicht finanziell gewürdigt.

Gesamtpräsentation – Blues

Es gab keine schlüssige Gesamtpräsentation am Markt, daran änderten auch der einvernehmlich beibehaltene Name und das schnell entwickelte neue Logo auf der blitzschnell veröffentlichten Webseite nichts.
Man hatte allseits das Gefühl, etwas unternehmen zu müssen, um im schärfer werdenden Wettbewerb deutlicher als bisher herauszustellen, was man kann und wohin die Reise gehen soll.

Eine C.I. fehlt bis heute. Alle Vortragsfolien sind unterschiedlich; ein Partner geht sogar noch mit den alten Folien der früheren Kanzlei in die Öffentlichkeit. Ein anderer beharrt auf seinem Papierkalender (wäre nichts dagegen zu sagen, wenn er außerdem den gemeinsamen elektronischen bestücken würde, so dass alle was davon haben).

Wieder ein anderer lässt seine Assistentin nicht an die organisatorische Mandatsabwicklung ran („Ich möchte doch keinen Puffer zwischen mir und den Mandanten“).

Geheimdiplomatie – Blues

Seit der ersten größeren Umsatzeinbuße im ersten Jahr nach der Fusion hebelten sich die Anwälte selbst aus:
Sie gingen auf Zehenspitzen, ignorierten Signale, schönten Begründungen und Zwischenergebnisse („Das kommt schon noch.“), verschwiegen Schwierigkeiten und verdrängten interne Kollisionen sowie äußere Misserfolge.
Die Assistentinnen berichteten von abfälligen Bemerkungen der Anwälte untereinander über jenen älteren Partner, „der sich in Ruhe auf seinen Lorbeeren ausruht und den Garten harkt“.
Ein Eklat im Bereich der Entnahmesysteme wird bis heute befürchtet.

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

www.anwalts-coach.de

kanzlei

Kanzleistrategie – die Achillesferse der Kanzlei

Befragt nach ihrer Strategie geben Anwaltskanzleien jeder Größe Erstaunliches von sich: „Unsere Strategie ist Umsatz“, sagen die einen in kausalverkürzender Manier. Wohlfeile Verallgemeinerungen verdecken bei anderen die eigene Ziellosigkeit: „Unsere Strategie ist die Bundesliga in der Mittelstandsberatung“, und die Augen-Zu-Und-Durch-Fraktion sonnt sich gar in Abwehr: „Wir brauchen keine Strategie; wir geben jeden Tag unser Bestes.“

Friedrich Nietzsche über Ziele und Wege

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel“. Als hätte Friedrich Nietzsche im Jahr 1878 die innere Verfassung von Anwaltskanzleien im folgenden Jahrtausend voraus gesehen, beschreiben seine schmerzhaft einfachen Worte, was unsere Beispielkanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ von innen lahm legt.

Ein dreiteiliger Coachingbericht

In diesem dreiteiligen Coachingbericht skizziert Johanna Busmann, Hamburg, seit 30 Jahren Trainerin, Beraterin und Coach für Rechtsanwälte, den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

  • Teil 1: Anamnese: Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele
  • Teil 2: Positionierung extern: Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ positioniert sich am Markt
  • Teil 3: Maßnahmen intern: Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein
Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

www.anwalts-coach.de

Neues Insolvenzrecht rund um Corona – Was Ihre Mandanten jetzt wissen sollten

Um eine Insolvenzwelle zu verhindern, hat die Bundesregierung im Eiltempo neue Regelungen verabschiedet und dabei u. a. die Insolvenzantragspflicht zunächst bis zum 30.09.2020 ausgesetzt. Doch das mit der heißen Nadel gestrickte Gesetz lässt auch für JuristInnen unbeantwortete Fragen. In der MkG-Ausgabe 03/20 erfahren Sie, wie Sie Ihren Mandanten hier kompetent zur Seite stehen. Darüber hinaus gibt es im neuen Fachinfo-Magazin MkG Beiträge rund um das beA, der Verkehrsrechtsnovelle und dem ReFa-Mangel in Anwaltskanzleien.

In dieser Ausgabe lesen Sie:

Dr. Claudia Cymutta: Was tun, wenn Mandanten oder ihre Geschäftspartner plötzlich insolvenzgefährdet sind?

Julius Oberste-Dommes: Kanzleiausstieg oder -wechsel: Was ist bezüglich des beA zu beachten?

Prof. Dr. Dieter Müller: Verkehrsrechtsreform wird Mandantenschwemme bringen

Julia Torner: Sekretariat unbesetzt – Warum es an ReFas fehlt und was man dagegen tun kann

Norbert Schneider: Die fiktive Terminsgebühr in erstinstanzlichen zivilrechtlichen Verfahren

MkG-Interaktiv: Wie meistern Sie die Coronakrise? Nehmen Sie jetzt an unserer Umfrage teil! Pro Teilnehmer pflanzen wir einen Baum über die Organisation „Eden Reforestation Projects“

Interessante Lektüre wünscht Ihnen mit kollegialen Grüßen

Ihr Kanzleiforum Team

Fachinfo-Magazins HSB: 800.000 € Schmerzensgeld in Folge eines ärztlichen Behandlungsfehlers

800.000 € Schmerzensgeld wegen Meningokokkensepsis bei einem fünfjährigen Kind – OLG Oldenburg bestätigt LG Aurich und lehnt „taggenaue Berechnungsmethode“ ab

Der erste Fall des neuen Fachinfo-Magazins befasst sich mit einem herausragenden Urteil des OLG Oldenburg, welches das erstinstanzliche Urteil des LG Aurich mit einem außergewöhnlich hohen Schmerzensgeld von 800.000 € bestätigt. Damit hat das OLG Oldenburg die „taggenaue“ Berechnung des Schmerzensgeldes abgelehnt und eine Bewertung des Einzelfalls nach der Schwere der erlittenen Verletzungen, der hierdurch bedingten Leiden, deren Dauer, der subjektiven Wahrnehmung der Beeinträchtigungen für den Verletzten und des Ausmaßes des Schädigerverschuldens vorgezogen.

Im neuen Fachinfo-Magazin HSB erläutert RiBGH a.D. Wolfgang Wellner diesen und vier weitere Fälle, bei denen Schmerzensgelder von bis zu 800.000 € zuerkannt wurden:


► Schmerzensgeld in Höhe von 100.000 € wegen eines Befunderhebungsfehlers bei Blut im Urin (Ursache: Blasentumor) und Verjährung von Arzthaftungsansprüchen

► Schmerzensgeld in Höhe von 70.000 € wegen eines Befunderhebungsfehlers bei Darmkrebs und Mitverschulden der Patientin

► Bemessung des Hinterbliebenengeldes für den Ehegatten, die volljährigen Kinder und den Bruder eines getöteten Motorradfahrers

► Schmerzensgeldprozess um Germanwings-Absturz

Wolfgang Wellner war Richter des für das Schadensersatzrecht zuständigen VI. Zivilsenats des BGH und ist Mitherausgeber der Urteilssammlung „Hacks/Wellner/Häcker – Schmerzensgeldbeträge“.
Das von ihm herausgegebene Fachinfo-Magazin HSB – Hohe Schmerzensgeldbeträge erscheint alle vier Monate und kann gratis unter nachstehendem Link heruntergeladen werden.

Gebührenkalkulator für Corona-Zeiten

Der Gebührenkalkulator ist das bewährte, handliche Tabellenbuch mit Drehscheibe, das Sie im Mandantengespräch und bei der Erstellung von Kostennoten blitzschnell mit allen notwendigen Informationen versorgt.

Die Neuauflage des Gebührenkalkulators berücksichtigt die ab dem 1. Juli 2020 aufgrund des Gesetzes zur Umsetzung steuerlicher Hilfsmaßnahmen zur Bewältigung der Corona-Krise (Corona-Steuerhilfegesetz) geltenden Mehrwertsteuersätze, sowie zahlreiche Änderungen im Vergütungsverzeichnis seit der 6. Auflage (2016) u.a. durch die Gesetze

  • zur Reform der strafrechtlichen Vermögensabschöpfung
  • zur Durchführung der VO (EU) 2015/848 über Insolvenzverfahren
  • zur Einführung eines familiengerichtlichen Genehmigungsvorbehaltes für freiheitsentziehende Maßnahmen bei Kindern
  • zur Stärkung der Rechte von Betroffenen bei Fixierungen im Rahmen von Freiheitsentziehungen

Mayer
Gebührenkalkulator
7. Auflage 2020, rund 100 Seiten
Softcover inkl. Drehscheibe ca. € 28,00
Nomos ISBN 978-3-8487-6935-3

Webinar: Sprechen statt Tippen – Zeitersparnis durch juristische Spracherkennung

Webinar für Kanzleien und Rechtsabteilungen am 09.07.2020

Die Digitalisierung von zeitaufwendigen Arbeitsschritten bedeutet Kosten sparen und Effizienz steigern. Einer dieser zeitfressenden Arbeitsschritte ist das Tippen von Texten, der aber durch juristische Spracherkennung deutlich beschleunigt werden kann. Weiterlesen

29. Deutscher EDV-Gerichtstag 2020 digital

Der 29. Deutsche EDV-Gerichtstag findet in diesem Jahr als rein digitale Veranstaltung statt. Im Zeitraum vom 23. — 25. September 2020, treffen sich hochkarätige Experten aus den verschiedenen Bereichen der Justiz in digitalen Workshops unter dem Motto „Digitalisierung grenzenlos – (nur) mit Sicherheit“. Das Thema war schon vor längerer Zeit festgelegt worden, hat aber nun einen aktuellen zweiten Aspekt erhalten.

Themen des EDV-Gerichtstages werden unter anderem sein:

  • Die besonderen elektronischen Postfächer (beA, bebPo, beN)
  • Barrierefreiheit in der Justiz
  • Modernisierung des Zivilprozesses
  • Einsatzmöglichkeiten von KI in der Justiz
  • Schnittstellen zwischen E‑Government und E‑Justice
  • Arbeitskreis zu europäischen E‑Justice Entwicklungen
  • Aktuelle Rechtsprechung
  • Rechtliche Grenzen der IT-Sicherheitsforschung
  • IT-Sicherheit bei Gerichten
  • Rechtliche Grenzen des Einsatzes von Legal Tech in der Anwaltskanzlei
  • Netzwerkdurchsetzungsgesetz und KI

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10 steuerliche Fallstricke, die Sie bei dem Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten – Teil 4

In letzten Teil unserer Serie Fallstricke, die Sie beim Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten, geht es um Erbschaft- und Schenkungsteuer sowie die Haftung des Betriebsübernehmers.

Fallstrick 9: Erbschaft- und Schenkungsteuer

Häufig erfolgt die Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei nicht wie unter fremden Dritten, da die Übertragung von persönlichen Beziehungen oder privaten Interessen geprägt ist. Unter diesen Voraussetzungen wird oftmals ein Kaufpreis vereinbart, der nicht dem tatsächlichen Wert der Kanzlei entspricht. Diese Fälle sind insbesondere bei Übertragungen von Kanzleien innerhalb einer Familie im Rahmen der Generationennachfolge anzutreffen. Meistens wird hier – trotz des Zuwendungsgedankens – keine vollständig unentgeltliche Rechtsnachfolge vereinbart, sondern die Übertragung erfolgt gegen einen mehr oder weniger reduzierten Kaufpreis.

Diese Fälle von Übertragungen sind in einen entgeltlichen und einen unentgeltlichen Erwerb aufzuteilen. Es handelt sich um eine sog. gemischte Schenkung. Diese liegt vor, wenn bei einem gegenseitigen Vertrag Leistung und Gegenleistung in einem offenbaren Missverhältnis stehen und sich die Parteien darüber einig sind, dass der übersteigende Teil unentgeltlich zugewendet wird. Die Leistung ist somit zum Teil Leistungsaustausch und zum Teil Schenkung.

Bemessungsgrundlage für die Berechnung der Erbschaftsteuer ist nach § § 19 Abs. 1 ErbStG der Wert des steuerpflichtigen Erwerbs. Wie dieser Erwerb zu ermitteln und zu berechnen ist, ergibt sich aus den Vorschriften der Wertermittlung (§§ 10 bis 13c ErbStG). Aus der Bewertung zum gemeinen Wert (= Verkehrswert) bei der Erbschaft- und Schenkungsteuer resultieren grundsätzlich relativ hohe Bewertungen. Das sog. vereinfachte Ertragswertverfahren ist nämlich kein echtes Ertragswertverfahren, da es nicht zukunftsgerichtet ist, sondern auf Erträge aus vergangenen Jahren abstellt.

Das vereinfachte Ertragswertverfahren kann allerdings nur angewendet werden, wenn es nicht zu offensichtlich unzutreffenden Ergebnissen führt. Wann Ergebnisse unzutreffend sind, wird im Gesetz nicht definiert. Dies muss vom Steuerpflichtigen und seinem steuerlichen Berater dargelegt und begründet werden.

Des Weiteren ist das vereinfachte Ertragswertverfahren, abgesehen von zeitnahen Veräußerungsvorgängen, nicht anzuwenden, wenn der gemeine Wert nach einer anderen anerkannten, auch im gewöhnlichen Geschäftsverkehr für nichtsteuerliche Zwecke üblichen Methode, nach der der gedachte Erwerber den Kaufpreis bemessen würde, bewertet werden kann (§ 11 Abs. 2 S. 2 BewG).

Nahezu in jedem Fall wird es im Interesse des Steuerpflichtigen liegen, eine zukunftsgerichtete Bewertung nach dem modifizierten Ertragswertverfahren durchführen zu lassen. Damit wird einerseits die Berücksichtigung negativer zukünftiger Entwicklungen bei der Bewertung sichergestellt und andererseits wird die Ausdehnung des Ermittlungszeitraums von zwei bis fünf Jahren, bei der aktuellen Zinssituation, auf 12 bis 15 Jahre verhindert.

Sowohl das vereinfachte Ertragswertverfahren führen regelmäßig zu weit höheren Werten, als das individuelle Ertragswertverfahren in seiner Ausprägung als modifiziertes Ertragswertverfahren.

Daraus ergibt sich, dass die Steuerpflichtigen gerade bei ertragsstarken Rechtsanwaltskanzleien nicht umhinkommen werden, eine Bewertung nach den modifizierten Ertragswerten durchführen zu lassen. 

Fallstrick 10: Haftung des Betriebsübernehmers

Im Zusammenhang mit dem Kauf einer Rechtsanwaltskanzlei kann es vorkommen, dass der Kanzleiveräußerer noch nicht sämtliche Betriebssteuern an den Fiskus abgeführt hat. Das betrifft insbesondere die Fälle, in denen der Verkauf aus einer wirtschaftlichen Notlage heraus erfolgt. Hier ist für den Käufer Vorsicht geboten.

Kann das Finanzamt den festgesetzten Anspruch gegen den Steuerschuldner (§ 43 AO), also der Kanzleiveräußerer, in der Regel aufgrund dessen finanzieller Notlage nicht durchsetzen, ist es unter den Voraussetzungen des § 191 AO befugt, Dritte als Haftungsschuldner für diese (Primär-)Schuld heranzuziehen. Anstelle des Steuerschuldners erfüllen diese eine fremde Schuld und sichern die Verwirklichung des staatlichen Abgabeanspruchs.

Haftung im Steuerrecht bedeutet also das Einstehen müssen mit dem eigenen Vermögen für eine fremde Schuld. Neben den Steuerschuldner tritt der Haftungsschuldner. Beide sind Gesamtschuldner nach § 44 Abs. 1 S. 1 Alt. 2 AO. Wegen der Verschiedenartigkeit beider Ansprüche bezeichnet man dies auch als unechte Gesamtschuld (anders: zwei Gesellschafter einer Sozietät, die beide für den gleichen Anspruch haften, bezeichnet man als echte Gesamtschuldner). Gegen den haftenden Gesamtschuldner muss ein gesonderter Haftungsbescheid ergehen.

Grundsätzlich wird persönlich und unbeschränkt gehaftet. Der Haftungsschuldner selbst hat die geschuldete Leistung aus seinem gesamten Vermögen zu erbringen (§§ 69, 71 AO).

Zweck der Haftung ist es, die durch vorhandenes Betriebsvermögen in der Rechtsanwaltskanzlei liegende Sicherheit für Steuern, die sich aus der Tätigkeit dieser Kanzlei ergeben haben, durch den Übergang der Kanzlei in andere Hände nicht verloren gehen zu lassen.

Nach § 75 Abs. 1 AO erfordert die Haftung dem Grunde nach

  • ein Unternehmen (eine Rechtsanwaltskanzlei) oder einen in der Gliederung des Unternehmens gesondert geführter Betrieb;
  • eine Übereignung;
  • im Ganzen.

Dieser öffentlich-rechtliche Anspruch kann nicht zulasten des Fiskus durch privatrechtlichen Vertrag ausgeschlossen werden (vgl. AEAO zu § 75 Nr. 3.4 letzter Satz). Auch die Unkenntnis des Erwerbers von den Steuerschulden des Veräußerers schließt eine Haftungsinanspruchnahme durch die Finanzbehörden nicht aus.

Janz / Pooth / Schnelle
Gründung, Erwerb und Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei – Steuerliche Grundlagen, Falllösungen und Gestaltungsmöglichkeiten
Praxishandbuch
2020, 328 Seiten
Softcover € 69,80
ESV ISBN 978-3-503-19138-3

Die Autoren:

Dr. Thilo Schnelle

Dr. Arabella Pooth


Dennis Janz

10 steuerliche Fallstricke, die Sie bei dem Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten – Teil 3

In Teil 3 unserer Serie Fallstricke, die Sie beim Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten, stehen im Mittelpunkt die Frage nach der Umsatzsteuer bei der Geschäftsveräußerung im Ganzen sowie die Gewerbe- und Grunderwerbsteuer.

Fallstrick 6: Umsatzsteuer bei Geschäftsveräußerung im Ganzen

Nach § 1 Abs. 1a UStG unterliegen die Umsätze im Rahmen einer Geschäftsveräußerung an einen anderen Unternehmer für dessen Unternehmen nicht der Umsatzsteuer.  Eine nicht steuerbare Geschäftsveräußerung liegt vor, wenn ein Unternehmen oder ein in der Gliederung eines Unternehmens gesondert geführter Betrieb im Ganzen entgeltlich oder unentgeltlich übereignet oder in eine Gesellschaft eingebracht wird. Danach ist es für die Annahme einer Geschäftsveräußerung grundsätzlich erforderlich, dass der Veräußerer dem Erwerber alle wesentlichen Grundlagen seines Unternehmens oder seines gesondert geführten Betriebs übereignet.

Das Zurückbehalten einzelner wesentlicher Grundlagen ist unschädlich, wenn diese an den Erwerber vermietet oder verpachtet werden , sodass der Erwerber das Unternehmen oder den gesondert geführten Betrieb ohne großen finanziellen Aufwand fortsetzen kann. 

Ist für eine wirtschaftliche Tätigkeit kein besonderes Geschäftslokal oder kein Lokal mit einer für die Fortführung der wirtschaftlichen Tätigkeit notwendigen festen Ladeneinrichtung erforderlich (hier ist dies die Rechtsanwaltskanzlei), bzw. verfügt der Erwerber selbst über eine geeignete Immobilie, in die er sämtliche übertragenen Sachen verbringen und in der er die betreffende wirtschaftliche Tätigkeit weiterhin ausüben kann, kann eine Geschäftsveräußerung auch ohne Übereignung des Grundstücks vorliegen.

Muss der Erwerber zur Fortführung der betreffenden wirtschaftlichen Tätigkeit über dasselbe Geschäftslokal verfügen, das dem Veräußerer zur Verfügung stand, muss dieses zu den übertragenen Bestandteilen gehören. Es reicht aber auch aus, wenn das Geschäftslokal dem Erwerber mittels eines Mietvertrags zur Verfügung gestellt wird.

Allein aus dem Umstand, dass der Mietvertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen wurde und jederzeit kurzfristig gekündigt werden kann, kann nicht geschlossen werden, dass der Erwerber den übertragenen Geschäftsbetrieb oder Unternehmensteil nicht fortführen, sondern sofort abwickeln will.

Fallstrick 7: Gewerbesteuer

Grundsätzlich erzielt der Rechtsanwalt mit seinen Einnahmen freiberufliche Einkünfte. Allerdings kann es sein, dass er Gewerbesteuer auf sämtliche Einnahmen zahlen muss, wenn durch nicht begünstigte Tätigkeiten eine sog. gewerbliche Infizierung eintritt. Da insbesondere bei Freiberuflern die persönliche Arbeitsleistung unverzichtbares (steuerrechtliches) Tatbestandsmerkmal ist, vertritt der BFH die sogenannte Vervielfältigungstheorie.  Nach dieser Theorie ist ein Gewerbebetrieb anzunehmen, wenn die berufstypische Tätigkeit durch eine Beschäftigung fachlich vorgebildeter Hilfskräfte ersetzt und/oder vervielfältigt wird. Allerdings steht die grundsätzliche Mithilfe fachlich vorgebildeter Arbeitskräfte der Annahme einer selbstständigen Tätigkeit nur dann nicht entgegen, wenn der Tätige weiterhin leitend und eigenverantwortlich handelt.

Einfach ausgedrückt:

Wenn der Rechtsanwalt Tätigkeiten an sein Personal delegiert, spielt es eine Rolle, dass der Rechtsanwalt die leitende Funktion innehat und die Verantwortung für sein Personal übernimmt.

Fallstrick 8: Grunderwerbsteuer

Es ist nicht selten, dass sich im Betriebsvermögen der Rechtsanwaltskanzlei auch ein Grundstück (steuerlich bestehend aus zwei Wirtschaftsgütern; Grund und Boden und Gebäude) befindet, welches im Rahmen eines Gesamtkaufpreises mitveräußert wird. Die Gründe dafür liegen zum einen im Interesse des Erwerbers, welcher den bisherigen Kanzleistandort am bisherigen Ort möglichst fortführen will, und zum anderen das Interesse des Verkäufers, welcher den Veräußerungsvorgang möglichst ertragsteuerlich als tarifbegünstigten Veräußerungsgewinn behandeln will, wofür die Übertragung sämtlicher wesentlicher Betriebsgrundlagen Voraussetzung ist.

Beim rechtsgeschäftlichem Grundstückserwerb und zum Teil beim Grundstückserwerb kraft Gesetzes sind Steuerschuldner nach § 13 Nr. 1 GrEStG jeweils beide am Erwerbsvorgang beteiligte Personen, z. B. Käufer und Verkäufer. Handelt es sich um Erwerbsvorgänge, an denen zwei Parteien (Veräußerer und Erwerber) beteiligt sind, liegt Gesamtschuldnerschaft vor (§ 421 BGB, § 44 AO). Das Finanzamt kann sich wegen der Steuerzahlung an beide oder hinsichtlich der gesamten Leistung an jeden Einzelnen wenden. Untereinander sind die Gesamtschuldner nach § 425 BGB zum Ausgleich verpflichtet, sofern sie nichts Anderes vereinbart haben.

Aus Verkäufersicht sollte also in Kanzleikaufverträgen in denen ein Grundstück Bestandteil des Vertrages ist, vereinbart werden, dass die Steuerschuld der Grunderwerbsteuer allein vom Erwerber zu tragen ist.

Janz / Pooth / Schnelle
Gründung, Erwerb und Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei – Steuerliche Grundlagen, Falllösungen und Gestaltungsmöglichkeiten
Praxishandbuch
2020, 328 Seiten
Softcover € 69,80
ESV ISBN 978-3-503-19138-3

Die Autoren:

Dr. Thilo Schnelle

Dr. Arabella Pooth


Dennis Janz