Verbraucher

„Feelgood-Management in der Kanzlei“ – Rezension

Nach „Strategien für Dienstleister“ (Schunder-Hartung/Kistermann/Rabis), „Wirksame Führungstechniken in Steuerberatungs- und Rechtsanwaltskanzleien“ (Dennerlein/Otto) und „Werte wirken“ (Permantier/Bischoff/Korpas) jetzt das: Brauchen wir 2021 auch noch ein „Feelgood-Management in der Kanzlei“?

Beim Blick in das Büchlein von Lies, einem BWL-Professor der Essener FOM, wird ziemlich schnell klar, dass es hier nicht um das Zuwerfen von Wollknäueln im Stuhlkreis geht. Stattdessen thematisiert der Autor das Wohlbefinden am Arbeitsplatz unter dem Aspekt des in Steuerberatungskanzleien besonders augenfälligen Fachkräftemangels. Die Branche leidet unter Überalterung, über die Hälfte der Mitglieder der Bundessteuerkammer sind mindestens 50 Jahre alt. Vor diesem Hintergrund hat Lies rund um den Jahreswechsel 2018/2019 – also noch vor der Covid-Krise – 68 Kanzleimitarbeiter:innen und 50 Führungskräfte bzw. Inhaber von Kanzleien befragt und die Ergebnisse vor allem abbildungsreich zusammengefasst.

Den Schwerpunkt seiner Abhandlung bilden verschiedene von ihm so bezeichnete Happy-Handlungsfelder – vom Employer Branding über Arbeitszeitmodelle bis hin zu Zufriedenheitsfaktoren wie dem Kanzleihund. Den guten Überblick gewährleisten einheitlich gestaltete Balkendiagramme, beispielsweise zur Frage: „Wie attraktiv ist für Sie Home Office?“. Hier wählten  51 Befragte die Antwort (sehr) attraktiv, 15 entschieden sich für weniger/gar nicht attraktiv. Entsprechend votierten zu flexiblen Arbeitszeitmodellen: 62:4 (Gleitzeit), 64:20 (Kernarbeitszeit), 52:41 (Vertrauensarbeitszeit).

Mission und Vision

Eine gute Denkanregung ist auch die Darstellung von Feelgood in einem Eisbergmodell, veranschaulicht es doch die zahlreichen unterschwelligen Faktoren, mit denen das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zusammenhängt. Entsprechend spart Lies später dann die feelgood-gerechte Basis auch nicht aus, Stichworte: Corporate Identity mit Selbstverständnis, Kultur, Mission und Vision – was den Bogen zurück zu Permantier u.a. schlägt. Aber auch eine gute Unternehmenskultur, Ausgangspunkt der pyramidenförmigen Betrachtung bei Schunder-Hartung u.a. und schließlich die strategische Unternehmensführung, wie sie Dennerlein/Otto vertiefen, werden eingeknüpft.

Wenn Lies in den abschließenden Kapiteln Feelgood als Erfolgsbeitrag und schließlich 360 Grad-Konzept präsentiert, am Ende dann einen Prüfindex anbietet, dann gibt er unter dem Strich seinen Leser:innen ein höchst praktisches Arbeitsinstrument an die Hand. Cum grano salis birgt das auch für Anwaltskanzleien zahlreiche Anregungen. Beispielhaft dazu sei auf eine ganzseitige Tabelle (Abb. 19) mit Blick auf Feelgood und Personalentwicklung verwiesen. Hier kann es zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhunderts – allein schon aus Mitarbeitersicht – nicht mehr nur um die Verbesserung von Gehalt, Position und  Funktion gehen. Hinzu kommen neben vielem anderem auch eine verbesserte soziale Anerkennung und die Forderung und Förderung von Fach, Sozial- und Selbstkompetenzen. Gerne durch qualifizierte externe Fachleute, möchte man hinzufügen. Und ganz ohne Wollknäuel.

Lies

Feelgood-Management in der Kanzlei

2021, 105 Seiten

Softcover € 21,90

NWB Verlag ISBN 978-3-482-67791-5

  Rechtsanwältin Dr. Anette Schunder-Hartung, Business Coach (IHK), Frankfurt am Main

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Die wichtigsten Fragen zur Urheberrechtsreform

Der Gesetzgeber musste sie noch in dieser Legislaturperiode verabschieden: die umstrittene Urheberrechtsreform. Deshalb liefert David Geßner, Fachanwalt für Urheber- und Medienrecht sowie Gewerblichen Rechtsschutz, die wichtigsten Fragen und Antworten zur Reform. Anwältin und Beraterin Dr. Anette Schunder-Hartung klärt auf, ob agile Methoden auch für Anwaltskanzleien zu empfehlen sind. Und Arbeitsrechtlerin Petra Geißinger liefert im zweiten Teil ihrer Artikelserie zur Gestaltung von Aufhebungsverträgen ein Klausel-ABC mit Formulierungsvorschlägen.


In dieser Ausgabe lesen Sie:

  • David Geßner: Die wichtigsten Fragen zur Urheberrechtsreform
  • Petra Geißinger: Die Gestaltung von Aufhebungsverträgen in der anwaltlichen Praxis – Teil 2: Klausel-ABC – von A wie Abfindung bis E wie Erledigungsklausel
  • Norbert Schneider: Beratungs- oder Geschäftsgebühr? Die zweite Entscheidung des BGH zur Abrechnung bei Entwurf eines Testaments
  • Gesine Reisert: Parteiverrat – Teil 2: Praktische Umsetzung zur Verhinderung von Parteiverrat
  • Benjamin Schauß: Berufungsbegründung im Zivilprozess – formelle und inhaltliche Anforderungen
  • Anette Schunder-Hartung: Die agile Kanzlei – Modebegriff oder echter Mehrwert für die Anwaltschaft?

„Werte wirken – Strategie, Marke und Kultur mit Werten entwickeln“ – Rezension von Dr. Anette Schunder-Hartung

Krisen wie die Covid 19-Pandemie beschwören Strategiediskussionen geradezu herauf: Diese Tendenz ist unübersehbar und treibt den Kanzleienmarkt mittlerweile großflächig um. Darüber haben wir im Kanzleiforum gerade auch schon anlässlich des kürzlich erschienenen Buchs von Dennerlein/Otto berichtet. Lag dort der Schwerpunkt auf dem Thema Führungstechniken, so geht es jetzt um den Wandel durch Werte: Um die Zukunft einer Organisation – in unserem Fall: einer Sozietät – zu sichern, ist neben einer gemeinsamen Zukunftsvision und der Bereitschaft zu äußeren Strukturänderungen eine Haltung nötig, die durch innere Entwicklungsbereitschaft geprägt ist. Aber was heißt das genau?

Hierzu haben die drei Autor:innen Martin Permantier, Daniel Bischoff und Britta Korpas ein von ihnen selbst so bezeichnetes Werte-Target entwickelt, das sie ihren weiteren Ausführungen als Metamodell zu Grunde legen. Nach Art eines Tortendiagramms ordnen sie mögliche Arbeitswerte und -motive wie Freiheitsliebe, Ehrgeiz, Loyalität, Absicherungsbedarf, Kooperationsstreben oder Kreativität unterschiedlichen Bedürfnisbereichen Abwechslung, Bedeutung, Beitrag leisten usw. zu. Danach entsprechen nicht nur Einzelpersönlichkeiten, sondern auch ganze (Anwalts-)unternehmen bestimmten Wertetypen, die sich auf unterschiedliche Weise positionieren lassen. Und dadurch besondere Glaubwürdigkeit erlangen – oder diese Chance verpassen. Illustriert wird das unter anderem am Beispiel von Automarken, Supermarktketten und Banken.

Ist der Ist-Zustand erst einmal ermittelt, geht es daran, wer man nach innen und außen sein könnte. Dem nähert sich das Unternehmen – bzw. die Anwaltskanzlei – in einem fünfstufigen Prozess an. Das Autorenteam benennt ihn mit den Begriffen:

1. Prepare: „Was wollen wir untersuchen und analysieren?“,

2. Talk: „Was ist bereits gut und wo liegen unsere Stärken?“,

3. Play: „Wo wollen wir hin und was ist das Traumziel?“,

4. Create: „Was müssen wir, bezogen auf unser Ziel, stärken?“ und schließlich

5. Feel: „Wie können wir uns dem Ziel konkret annähern?“.

Klingt sperrig? Nicht, wenn man das Buch vor sich hat. Zu seinen Besonderheiten zählt nämlich eine ungewöhnlich starke Bebilderung, Farbgebung und ein geradezu spielerischer Umgang mit Schrifttypen. Dass hinter den Autor:innen eine Design- und Kommunikations-Agentur steckt, ist geradezu stilprägend. Da muss es bei uns strukturliebenden Jurist:innen vielleicht nicht die orangene Doppelseite mit Fan-Schnick-Schnack-Schnuck- und anderen Spielen zum Warmwerden sein. Aber dass jeder der vorgenannten Punkte mit einer grünen Doppelseite einschließlich Zusammenfassung, Checkliste und praktischen Werkzeugen schließt, ist eine wertvolle Transferhilfe.

Wer das Paperback in die Hand nimmt, wird sich entsprechend gleichermaßen informiert und unterhalten fühlen. So sehr, wie auch unsere Mandantinnen und Mandanten sich mittlerweile mit Wertethemen befassen, ist „Werte wirken“ eine hoch willkommene Einstiegshilfe.

Permantier/Bischoff/Korpas

Werte wirken

2021, 276 Seiten

Klappenbroschur € 34,90

Vahlen. ISBN 978-3-8006-6477-1

Rechtsanwältin Dr. Anette Schunder-Hartung, Business Coach (IHK), Frankfurt am Main

 

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Legal Tech Software in Kanzleien

Die neue Ausgabe 1/2021 des Legal Tech Verzeichnis Print-Magazins ist erschienen!

Die erste Ausgabe des Jahres 2021 des halbjährlich erscheinenden „Legal Tech Verzeichnis Fachmagazins“ als auflagenstärkstes Legal Tech Print-Magazin im deutschsprachigen Raum (Auflage: 14.000 Stück) ist erschienen. Neben vielen interessanten Fachartikeln und Interviews zum Thema „Legal Tech“, befindet sich auch wieder eine Auflistung empfohlener Legal Tech Software-Unternehmen im hinteren Teil des Magazins.

Die aktuelle Ausgabe ist mit 52 Seiten vollgepackt mit Informationen und Fachartikeln zum Thema der Digitalisierung der Rechtsbranche. Das Schwerpunktthema lautet diesmal „Legal Tech Software in Kanzleien“. Unter anderem haben folgende Autorinnen und Autoren daran mitgewirkt:

  • Gereon Abendroth und Tobias Heining (Osborne Clarke) über den Vormarsch von Kollabora- tionsplattformen im Rechtsmarkt
  • Marc Geiger, Daniel Lieber und Catrin Weckesser (Gleiss Lutz) über Kanzleien als Software- entwickler
  • Dr. Veronika Haberler (LeReTo) über die Vermeidung von Fehlinvestitionen bei Legal Tech
  • Laura Schmidt und Martin Kammandel (KLIEMT. Arbeitsrecht) über kontrolliertes Scheiternals langfristiges Erfolgsrezept
  • Andreas Hackbarth (Noerr) über Softwareentwicklung in Großkanzleien
  • Prof. Dr. Volker Römermann mit einer Einschätzung zum aktuellen Legal Tech-Gesetzent- wurf
  • Fatima Hussain (LL.M. & Legal Counsel) beschreibt, weshalb sich Rechtsabteilungen von der eMail verabschieden sollten
  • Michael Wang (Falvkeji.com) und Tianyu Yuan (Codefy) mit einem Legal Tech Report aus China
  • Marius Eßer (PwC, Mitgründer Chevalier) über das Interesse an Legal Tech aus Kundensicht

Mit einem Vorwort des Legal Tech-Pioniers und Smartlaw Co-Gründers Dr. Ralf-Michael Schmidt.

Die aktuelle Ausgabe des Legal Tech Verzeichnis Fachmagazins wird in Kooperation mit Schweitzer Fachinformationen an über 10.000 Juristen/innen in Deutschland versendet und liegt kostenlos in den Filialen der Schweitzer Fachinformationen aus.

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„Wirksame Führungstechniken in Steuerberatungs- und Rechtsanwaltskanzleien“ – Rezension von Dr. Anette Schunder-Hartung

Im zweiten Jahr der Covid-Krise steigt auf dem Kanzleienmarkt der Bedarf nach der Neujustierung von Ausrichtungsfragen – diese Tendenz ist mittlerweile unverkennbar. Nach dem im Januar bei SpringerGabler erschienenen Buch über „Strategien für Dienstleister“ (Schunder-Hartung/Kistermann/Rabis) haben mit dem Erich Schmidt Verlag, Vahlen und nwb gleich drei weitere renommierte Fachmedienhäuser nachgezogen. Dabei geht es zum einen um Führungstechniken. Die anderen beiden Werke – wir kommen darauf zurück – führen aus, dass und wie „Werte wirken“ (Permantier/Bischff/Korpas) und „Feelgood-Managmement in der Kanzlei“ (Lies) hergestellt werden kann und muss.

Schlüsselkompetenzen von Führenden

Zum aktuellen Thema Führungstechniken ist mit den beiden Mediatoren Birgitta Dennerlein und Achim Otto, einer Steuerberaterin und einem Speditionskaufmann, ein sehr anschaulich arbeitendes Autorenteam am Start. Ohne ihre Ausführungen an irgendeiner Stelle unnötig aufzublähen, erklären die beiden Bedeutung und Hauptaufgaben der Führung sowie Rollen und Schlüsselkompetenzen von Führenden. Dabei führen sie von Anfang an aus, dass und inwiefern Führen mehr ist als ein bloßes Aufgaben-Managen. Dass zu den Schlüsselkompetenzen des Führens auch methodische Skills und soziales Geschick gehören, daneben ein personales und ein strategisches Händchen, daran lassen sie bei aller Unterschiedlichkeit der Führungsstile keinen Zweifel.

Führung ist kein Hexenwerk

Die gute Nachricht ist, dass sich die entsprechenden Fähigkeiten bis zu einem gewissen Grade erlernen lassen – sie sind kein Hexenwerk, während sie gleichzeitig eingeübt werden müssen. Beispiel Soziale Kompetenz: Darunter verstehen Dennerlein/Otto die Fähigkeit, durch Kommunikation und Interaktion entsprechend den Bedürfnissen der Beteiligten positive Kontrolle über ein Geschehen zu nehmen und entsprechend zu handeln. Zum Thema Kommunikation wiederum gilt es typische Fehlerquellen ebenso auszuschalten wie nonverbale Signale „lesen“ zu lernen. Auch dürfen die unterschiedlichen Ebenen von Aussagen nicht unterschätzt werden. Nach Ansicht der Autoren dominieren in der Anwaltsbranche vor allem die Sach- und Appellebene. Wer jemals Senior Associates gecoacht hat, weiß allerdings, dass hier viel mehr Beziehungs- und Statusaussagen herausgehört werden, als der Partner-Sprecher womöglich hineinlegt.

Gar nicht genug betont werden kann hingegen die Bedeutung einer motivierenden und überzeugend formulierten Zielevereinbarung. Solche Ziele müssen nicht nur „wasserfest“ (SMART) konfiguriert werden – es müssen auch bestimmte Bedingungen erfüllt werden, damit sie anschließend auf ausreichende Akzeptanz stoßen.

Diesen und viele weitere Aspekte – Stichworte: Delegation, Feedback- und Kritikgespräche – verarbeitet das Autorenteam nicht nur im Fließtext, sondern auch in zahlreichen Grafiken und Tabellen. Ergänzende optische Hervorhebungen machen das Buch zu einer rasch und leicht zu lesenden, gleichwohl gewichtigen und daher sehr empfehlenswerten Ergänzung für alle, die sich mit Führungsaufgaben auseinandersetzen wollen und müssen.

 

Dennerlein/Otto

Wirksame Führungstechniken in Steuerberater- und Rechtsanwaltskanzleien

2021, 112 Seiten

Softcover € 19,80

ESV ISBN 978-3-503-19564-0



Rechtsanwältin Dr. Anette Schunder-Hartung, Business Coach (IHK), Frankfurt am Main

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Haftungsfallen kennen und Haftungsschäden vorbeugen

Das Thema Haftung ist für junge Anwälte und Anwältinnen eines der wichtigsten Themen überhaupt. Denn mit der Berufsbezeichnung „Rechtsanwalt“ ist nicht nur gesellschaftliches Ansehen verbunden – sondern auch Risiken der Haftung für Vermögensschäden gegenüber Mandaten und Mandantinnen. Umso wichtiger ist es, dass Berufseinsteiger und Berufseinsteigerinnen die eigenen Haftungsrisiken kennen und sich so aufstellen, dass Fehler von vorneherein vermieden werden.

In der Spezialausgabe des Fachinfo-Magazins MkG (Mit kollegialen Grüßen) klärt Rechtsanwalt Tim Günther junge Anwältinnen und Anwälte darüber auf, welche berufsrechtlichen Pflichtverletzungen sie kennen müssen und welche Vorkehrungen sie zwecks Haftungsprävention treffen sollten. Außerdem liefert er nützliche Tipps, um typische Fehlerquellen in den ersten Berufsjahren und im eigenen Rechtsbereich zu vermeiden.

Die Themen im Überblick:

► Rechtsgrundlagen der Haftung: Das müssen
Berufseinsteiger:innen wissen
► Die häufigsten Haftungsfallen in den ersten Berufsjahren
► Haftungsfallen in unterschiedlichen Rechtsbereichen
► Haftungsprävention: Welche Vorkehrungen sollten getroffen werden?
► Berufshaftpflichtversicherung und Auswahlkriterien – darauf sollten Sie achten 

► Marktübersicht mit zehn Berufshaftpflichtversicherern

Über den Autor

Rechtsanwalt Tim Günther ist seit über zehn Jahren als Rechtsanwalt tätig und Partner der Jähne Günther Rechtsanwälte PartGmbB mit einem Beratungsschwerpunkt im Wirtschafts- und Berufsrecht. Er ist Fachanwalt für gewerblichen Rechtsschutz und Fachanwalt für Versicherungsrecht.

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Den schreienden Kollegen kann man nicht wegatmen: Vorschläge zur Stressreduktion im Alltag

Arbeitstage bis 22:00 Uhr, ständiger Termindruck und das Handy liegt neben der Tastatur und piept 30-mal in der Stunde. Stress ist im Alltag für Anwälte und Personen im juristischen Bereich nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Ob Aktenberge, unaufschiebbare Termine oder die Vorbereitung von Schriftstücken – es gibt immer viel zu tun, was auch nicht mal eben aufgeschoben werden kann.

Stress gehört bei diesem Beruf einfach dazu. Das ist auch zunächst nicht schlimm, denn Stress an sich ist wie ein Lebenselixier: Er macht uns wach, leistungsbereit und kreativ. Viel Arbeit ist nicht gleich viel Stress und wenig Arbeit ist nicht automatisch wenig Stress. Zumindest dann, wenn wir gut mit dem Stress umgehen lernen. Und lernen kann das jeder, sobald er weiß, wo er ansetzen kann!

Fest steht, dass pauschale Rezepte zur Stressvermeidung nichts nützen. Man kann den Stress, die Aktenberge, den Mandanten, den Gerichtstermin nicht einfach so wegatmen. Was hilft wirklich? Wo habe ich den größten Veränderungsbedarf? Mit welchen einfachen Maßnahmen erziele ich den maximalen Erfolg in kurzer Zeit?

Dr. Manuela Jacob-Niedballa beantwortet diese Fragen in ihrem neuen Buch: “Den schreienden Kollegen kann man nicht wegatmen“. Sie sagt Ihnen, was wirklich hilft: Ein Blick aufs Ganze, eine Methode, mit der Sie Ihre Stresssituation aus acht verschiedenen Perspektiven strukturiert checken und verbessern können. Sie liefert eine Reihe von Lösungsideen und praxiserprobten, einfachen Maßnahmen, mit denen Sie deutlich weniger Stress empfinden bei gleicher Arbeitsmenge.

Hier eine Auswahl schnell umsetzbare Lösungsideen, wenn es mal wieder einfach zu viel wird:

30 Minuten störungsfreie Zeit pro Tag

Permanente Erreichbarkeit, ständige Störungen und Unterbrechungen sind ein Hauptstressor – nicht nur für Anwälte. Das Klingeln eines Telefons löst in uns dieselben hormonellen Reaktionen aus wie das Brüllen eine Säbelzahntigers und steigert deutlich das Stresslevel.
Deshalb ein wertvoller Tipp: planen Sie pro Tag mindestens eine halbe Stunde störungsfreie Zeit ein: kein Telefon, keine Besucher, keine E-Mails checken. Damit Sie Ihren Fokus uneingeschränkt auf Ihre wichtigste Aufgabe lenken können.

Vermeiden Sie Multitasking!

Multitasking wird immer als das hohe Ideal der Arbeitswelt präsentiert. Aber: Es funktioniert nicht wirklich. Wir brauchen in der Regel deutlich mehr Zeit und machen deutlich mehr Fehler. Sobald eine Aufgabe wichtig ist und Konzentration erfordert, leidet zwangsläufig eine andere, die Sie parallel bearbeiten.

Besser ist es, bewusst zwischen Aufgaben zu wechseln. Am besten wechseln Sie zwischen Blöcken mit hoher Konzentration und automatisierten Tätigkeiten wie Sortieren.

Struktur am Morgen

In der digitalen Welt mit ihrer Informationsflut ist es wichtig, Struktur ins Chaos zu bringen und gehirngerechtes Arbeiten zu erlernen. Ich empfehle ein einfaches Verfahren: die Morning Map (basierend auf David Rock). Skizzieren Sie am Morgen auf einem Blatt Papier drei Kästchen. Das sind Ihre drei für diesen Tag wichtigsten Hauptbereiche, Projekte oder Prozesse. In jedes Kästchen schreiben Sie maximal 3-4 Aufgaben. Dann schätzen Sie: Wie lange brauche ich für jede Aufgabe? Planen Sie die Zeit ein und beachten Sie, mehr als 60 % des Tages sollten Sie nicht verplanen. Dann checken Sie: Wo liegt Ihre A-Priorität? Was können Sie delegieren oder streichen? Was brauchen Sie unbedingt? Das steht auf der Morning Map und mit diesem Überblick beugen Sie schon ein Stück weit dem Gefühl der Ohnmacht vor.

Vorsicht Rückdelegation!

„Chef, Sie sind doch so erfahren, könnten Sie nicht mal schauen? Da ist ein Schriftsatz, mit dem komme ich nicht so gut zurecht, darf ich Ihnen den geben?“ Sobald Sie „Ja“ sagen, bekommen Sie nicht nur diesen Schriftsatz, sondern wahrscheinlich auch in Zukunft noch viele andere, die wieder auf Ihren Schreibtisch zurückflattern.

Das Thema Rückdelegation ist einer der größten Stressoren. Ein wichtiger Tipp: Bleiben Sie standhaft, auch wenn es schwerfällt. Helfen Sie, aber nehmen Sie es nicht ab. Planen Sie gegebenenfalls Zeitpuffer ein, damit Verbesserungsschleifen möglich sind. Delegieren ist der erste Schritt zu Ihrer Entlastung. Der zweite, nicht weniger wichtige ist, Rückdelegationen zu verhindern.

Pausen: wichtiger Teil der Arbeitszeit

Unsere Arbeitsleistung fällt im Laufe des Tages ab. Die einzige Möglichkeit, trotzdem konzentriert, kreativ und innovativ zu bleiben, sind regelmäßige Pausen.

Stehen Sie spätestens alle 2 Stunden kurz auf, lüften Sie und holen sich etwas zu trinken. Wichtig ist eine halbstündige Mittagspause, in der Sie sich bewegen, in Ruhe etwas essen und bewusst den Arbeitsplatz verlassen. Die Kreativitätsforschung hat sogar herausgefunden, dass Pausen in der Natur noch effektiver sind. Also wenn es geht, ab in die Grünanlage oder einmal um den Block laufen.

Dankbarkeit am Abend

Besonders in stressigen Zeiten neigen wir dazu, vor allen Dingen die Probleme und unerledigten Aufgaben wahrzunehmen. Das führt zu Frustration und noch mehr Stress.

Um diesen negativen Gedankenkreislauf zu durchbrechen, ist eine Dankbarkeitsübung am Abend perfekt: Schreiben Sie jeden Abend ein bis drei Dinge auf, die Ihnen geglückt sind, die Ihnen ein Lächeln aufs Gesicht gezaubert haben und für die Sie dankbar sind. Damit können Sie Ihren Fokus deutlich auf das positivere lenken – denn Ihr Fokus bestimmt Ihre Realität.

Bleiben Sie gesund in Führung!

Jacob-Niedballa

Den schreienden Kollegen kann man nicht wegatmen

Effektives Stressmanagement für Führungskräfte und Mitarbeiter

2021, 256 Seiten

Hardcover € 19,99

Wiley VCH 978-3-527-51034-4

Zusätzlich können Sie sich hier ein Interview der Autorin mit dem Bayrischen Rundfunk anhören:

Dr. med. Manuela Jacob-Niedballa ist sowohl Arbeitsmedizinerin als auch Unternehmensberaterin. Mit ihrem Fachwissen, ihren Einblicken in unterschiedlichste Unternehmen und ihrer eigenen Führungserfahrung verbindet sie verschiedenste Perspektiven. Ihr Ziel: zukunftsfähige Organisationen, in denen menschengerecht geführt wird und in denen Mitarbeiter und Führungskräfte mit Stress vernünftig umgehen.

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„Leadership für Rechtsanwälte“ – Rezension von Liane Allmann

Ein Handbuch zur Sensibilisierung für einen Wirtschaftsfaktor der Zukunft von Constanze Eich

Gute Führung ist in jedem Unternehmen existenziell. Auch in Wirtschaftskanzleien. Gerade hier ist sie der Garant für gute Mitarbeitende und Flow in der Mandatsbearbeitung. Sie ist aber auch Grundlage für maximal profitables Cross-Selling oder effizientes Business-Development. Das vorliegende Buch befasst sich mit genau diesen Themen. 

Als Grundlage dienen, neben versierten führungspsychologischen Kenntnissen, Interviews von LeaderInnen in Kanzleien. Das Buch beleuchtet beispielhaft Wirtschaftskanzleien – allerdings sind die beschriebenen Prinzipien und Erkenntnisse übertragbar und bieten durch die „Berichte aus dem Nähkästchen“ enormen Benefit für jede/n AkteurIn in einer Anwaltskanzlei.

Von Leadership, Macht und unterschiedlichen Rollen

Constanze Eich, Expertin für angewandte Rhetorik und strategische Kommunikation, widmet sich im ersten Teil ihres Buches der grundsätzlichen Beleuchtung des Themas Leadership in Wirtschaftskanzleien. Dabei besticht sie durch eine hervorragende aktive Sprache und eine flüssige Eingängigkeit des zu vermittelnden Wissens. Mit viel Sachverstand und tiefer Sensibilität beleuchtet sie die inneren Abläufe in Kanzleien. Sie macht eine Wiedererkennung von Rollen genauso möglich wie die konstruktive Lösung potenzieller Konflikte durch das gemeinsame Erreichen einer notwendigen Verständnisebene.

Hervorragende Interviews mit herausragenden KanzleivertreterInnen

Die von der Autorin geführten Interviews überzeugen durch zielführende Fragestellungen mit höchstem Antwortwert für jede/n LeserIn. Die Interviews dienen dabei als Grundlage für die weitere Auseinandersetzung mit den einzelnen Themen und Fragen. Eich gelingt es, in das Innere ausgewählter Kanzleien zu schauen, ohne deren Intimsphäre zu verletzen. Dabei macht sie über jedes ausgewählte Interview sowohl den interviewten Menschen als auch die DNA der jeweiligen Kanzlei spürbar.

LeaderInnen werden nicht geboren

Final bleibt festzuhalten: Absolut lesenswerte Literatur für jeden, der im Umfeld von Kanzleien tätig ist und sich im Bereich Leadership entwickeln möchte. Für PartnerInnen ein hervorragender Impuls zur Sensibilisierung auf das „Trendthema der Zukunft“, wie Eich es formuliert. Bewusstsein für die eigenen Leadership-Kompetenzen (oder Entwicklungspotentiale) und die Implementierung und Belebung einer daran orientierten Wertekultur in Kanzleien werden zunehmend zum Wettbewerbsvorteil und ein Argument für interessierte Talente.

Absolut lesenswert auch für alle Associates, Counsel oder sonstige AnwältInnen, die auf dem Weg zur Führungspersönlichkeit sind oder diesen Weg hervorragend vorbereitet beschreiten wollen.

Liane Allmann studierte Internationale Betriebswirtschaftslehre. Sie befasst sich seit knapp 20 Jahren mit Vertriebsthemen für Wirtschaftskanzleien und leitete elf Jahre lang die Geschäftsstelle des internationalen Anwaltsnetzwerks Eurojuris Deutschland e.V. Sie ist Inhaberin der Agentur Kitty&Cie – und entwickelt Kommunikationsstrategien und Vertriebsmanagement für Anwälte und Kanzleien.

 

Eich
Leadership für Rechtsanwälte

2021, XII, 214 Seiten

Softcover € 39,00

C.H.BECK ISBN 978-3-406-76294-9


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Steuerberatung Mediator

Verhandeln – aber richtig (Teil 3)

Wissen ist Macht.

Schon der chinesische Philosoph Lao Tse (5. Jh. v.Chr.) erkannte, dass Ziellosigkeit nicht zum Erfolg führt. Und Mark Twain kalauerte, kaum hätten wir das Ziel aus den Augen verloren, würden wir unsere Anstrengungen verdoppelten. Damit wir erfolgreich verhandeln können, müssen wir unser Verhandlungsziel kennen. Schließlich heißt Verhandeln, im Dialog mit anderen Interessen abzugleichen und Angebote auszutauschen, um gemeinsam eine Lösung zu finden und eine Vereinbarung zu schließen, welche insbesondere auch unsere Anliegen und Bedürfnisse befriedigt. Je genauer wir unsere Ziele, die Zone einer möglichen Einigung, unsere Alternativen sowie möglichst auch jene der anderen Partei kennen, umso erfolgreicher verhandeln wir.

Dabei empfiehlt es sich, die eigenen Ziele zuerst im Sinne einer maximalen, aber realistischen Position (auch „maximal possible position“ oder MAPP genannt) festzulegen und von dieser in der Folge nur soweit abzurücken, wie wir dies müssen oder aus verhandlungsstrategischen Gründen opportun ist. Zudem beeinflussen Informationen über den Verhandlungsgegenstand, die Interessen und Motive unseres Gegenübers oder über weitere involvierte Personen sowie über ihre Verhandlungstaktik den Verhandlungsverlauf erheblich. Eruieren Sie dabei Ihre Optionen und insbesondere ein mögliches Exit-Szenario. Nur wer bereit ist, die Verhandlung gegebenenfalls scheitern zu lassen, kann glaubwürdig und mit dem nötigen Verhandlungsdruck verhandeln. Und wer Alternativen hat, ist nicht erpressbar.

Bereiten Sie Verhandlungen sorgfältig vor – und kommen Sie dann einmal zu einem Punkt

Damit wir die obigen Grundsätze berücksichtigen und zielgerichtet verhandeln können, müssen wir uns auf die Verhandlung vorbereiten, wobei die Vorbereitungen für eine komplexe Geschäftsverhandlung natürlich umfangreicher ausfallen als für eine Verhandlung im privaten Alltag.

Doch auch dort kann es uns zum Vorteil gereichen, wenn wir uns minimal vorbereiten: Wenn wir beispielsweise wissen, dass der Verkäufer unter Abschlussdruck ist (etwa Ende des Monats, wenn es gilt, das „Soll“ zu erfüllen) und was Alternativangebote wären, können wir aus einer Position der Stärke verhandeln. Zudem können wir uns überlegen, welche Alternativen wir haben oder welchen Zusatznutzen wir anbieten oder erzielen können, wenn die Preisdiskussion ins Stocken gerät.

 

Bringen Sie die Verhandlungen dann zu einem erfolgreichen Abschluss und sichern Sie das Verhandlungsergebnis ab

Irgendwann müssen dann Nägel mit Köpfen gemacht werden – entweder kommen wir zu einem Deal, oder wir brechen die Verhandlungen (vorübergehend oder definitiv) ab. Um auf diese Situation vorbereitet zu sein, müssen wir unsere Nichteinigungsalternativen kennen.

Ewiges Verhandeln kann nämlich die Parteien ermüden, die Verhandlungen versanden lassen und bedeutet eine Ressourcenverschwendung.

Zudem sind unter „Hängen und Würgen“ erzielte Lösungen kaum je die besten. Deshalb ist es wichtig, dass wir dem Gegenüber einmal klarmachen, dass nun der Zeitpunkt für den Abschluss gekommen ist. Dieser muss dann soweit erforderlich durch einen schriftlichen Vertrag, aber auch finanzielle und andere Sicherungsmaßnahmen abgesichert werden.

Um aus den Verhandlungen möglichst viel zu lernen, führen Sie nach deren Durchführung jeweils ein Debriefing durch und versuchen Sie, in jeder Verhandlung besser zu werden. Denn auch hier gilt: Übung macht den Meister.

Fazit

Erfolgreiche Verhandlungen setzten voraus, dass wir über den Verhandlungsgegenstand und das Verhandlungsumfeld genügend Informationen besitzen und sie zudem sorgfältig vorbereiten. Dies ist zwar mit Aufwand verbunden. Doch es lohnt sich! Gut vorbereitete und sorgfältig geführte Verhandlungen sind sehr befriedigend, da wir damit auch in schwierigen Situationen oft unerwartet positive Ergebnisse erzielen können. Und das macht nicht zuletzt auch Spaß.

Vita:

Dr. Lukas Wyss ist Partner der schweizerischen, international tätigen Anwaltskanzlei Bratschi AG und Autor des kürzlich im Beck-Verlag erschienenen Buches «Die Kunst der Verhandlungsführung – Strategie, Taktik, Konfliktlösung». Er berät Unternehmungen beim Aufsetzen und Absichern komplexer nationaler und internationaler Vertrags- und Projektstrukturen und führt seit über 25 Jahren Prozesse vor staatlichen Gerichten sowie Schiedsgerichten.

 

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Feelgood-Management: ein modulares Konzept für Mitarbeitergewinnung und -bindung

Allein einen Tischkicker anzuschaffen oder ab und zu Homeoffice-Tage zu gewähren, trägt mittlerweile nicht mehr dazu bei, das Arbeitsklima in Kanzleien nachhaltig zu verbessern. Doch was wünschen sich Mitarbeitende wirklich? Und was sind die Anforderungen, die insbesondere die Generationen Y und Z an ihren Arbeitsplatz stellen? Warum sich Kanzleiinhaber mit Themen wie „Feelgood“ oder gar „Happiness“ beschäftigten sollten, haben wir unseren heutigen Interviewpartner Professor Dr. Jan Lies gefragt, dessen Studie zu Feelgood-Management in der Kanzlei gerade als Buch erschienen ist.

Professor Lies, warum sind Ihrer Meinung nach die Themen „Feelgood“ oder „Happiness“ kein vorüberübergehender Trend, der in kurzer Zeit wieder in der Versenkung verschwinden wird?

Viele Kanzleien haben erhebliche Schwierigkeiten, Personal zu finden und zu halten. Das wird sich auf absehbare Zeit nicht ändern. Ob Mitarbeiterentwicklung, Arbeitgebermarken, Motivationsmanagement, Work-Life-Balance oder Gesundheitsförderung. Es gibt viele Ansätze, die letztlich Ähnliches bezwecken. Feelgood versteht sich als ganzheitlicher Ansatz, der Einzelinitiativen zusammenfasst, um Zufriedenheit zu erzeugen.

Da wir beide Hundebesitzerinnen sind fanden wir den Aspekt „Kanzleihund“ in Ihrer Studie natürlich besonders interessant.

Der Hund in der Kanzlei bedeutet mehr als nur sein Haustier am Arbeitsplatz bei sich zu haben, was natürlich für sich schon einen großen Wert für Hundefans hat. Wer Kinderbetreuung in der Corona-Krise organisieren muss und einen Hund hat, der versteht das. Der Wert geht aber darüber hinaus. Wenn Arbeitgeber Hunde am Arbeitsplatz zulassen, zeigen sie damit Offenheit, Herz und Initiative. Das sind wichtige Signale für die Mitarbeitenden.

Welche weiteren Happy-Handlungsfelder in der Kanzlei haben Sie z.B. noch identifiziert? Welche davon haben die größte Auswirkung für ein gutes Arbeitsklima?

Das kann man nicht pauschal beantworten und hängt von den speziellen Defiziten in bestimmten Kanzleien und der Gesamtzufriedenheit ab. Wenn das Führungsverhalten von Kanzleiinhabern aus Sicht der Mitarbeitenden problematisch ist, nützt auch der Kanzleihund wenig. Kurz gesagt: Das Gesamtpaket muss stimmen – und zwar aus Sicht der Mitarbeitenden.

Als einen Baustein des Fundamtens für Happiness nennen Sie „Ästhetische Führung“. Was ist darunter zu verstehen, eine Kanzleiuniform etwa?

Nein. Ästhetik meint nicht schön gestaltete Kanzleiräume oder einen Dresscode. Vielmehr geht es um wahrgenommenes ästhetisches Führungsverhalten. Verhält sich der Kanzleiinhaber als Vorbild? Werden Mitarbeitende in Entscheidungen eingebunden? Werden Mandanten fair auf die Teams verteilt? Ist die Urlaubsplanung gerecht? Antworten auf solche Fragen bezeichnen die ästhetische Kanzleiführung.

Für Ihre Studien haben Sie 68 Kanzleimitarbeiter und 50 Führungskräfte bzw. Inhaber von Kanzleien befragt. Wie erfolgte die Auswahl und wie repräsentativ sind die Ergebnisse insbesondere für kleine und mittlere Kanzleien?

Das war eine Zufallsauswahl und ist nicht repräsentativ, weil Kriterien wie groß/klein, Stadt/Land, (nicht-)partnergeführt u.a.m. nicht erfasst werden konnten.

Gab es Antworten oder Einschätzungen, die Sie überrascht haben? Wenn ja, welche waren das?

Dass 50% der Befragten den Begriff „Feelgood“ nicht kennen und 14% der befragten Kanzleien antworten: „Feelgood ist uns bekannt und nicht hilfreich“. Man mag sich über den Begriff wundern; in Bezug auf Ziele und Maßnahmen ist aber klar: Jede Kanzlei, die gut zu tun hat und dafür Mitarbeitende braucht, kommt an Feelgood nicht vorbei.

Halten Sie es für sinnvoll eine eigene Stelle für einen Feelgood-Manager in der Kanzlei zu schaffen oder lassen sich die Aufgaben von den Kanzleiinhabern nebenher erledigen?

Feelgood ist Chefsache, wenn das Personal knapp ist. Aus meiner Sicht ist Feelgood in letzter Konsequenz nicht delegationsfähig, wenn es um das Führungsverhalten geht. Die Zufriedenheitsaspekte wie Mitarbeiterförderung, Weiterbildung, Prämiensysteme und dergleichen gehören in die Personalabteilung.

Wie lässt sich der Feelgood-Status einer Kanzlei ermitteln?

Regemäßig die als zentral empfundenen Feelgood-Faktoren kanzleispezifisch intern abfragen, bewerten und nachsteuern, beispielsweise im Jahrestakt. Das Tool FelIX könnte hier helfen.

Professor Lies, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Professor Dr. Jan Lies, Professur Unternehmenskommunikation und Marketing, FOM Hochschule

Lies
Feelgood-Management in der Kanzlei
Ratgeber
2021, VIII, 105 S.
Softcover, € 21,90
NWB Verlag. ISBN 978-3-482-67791-5

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