Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Wie richtet die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ eine Kanzleikultur ein?

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Oberstes Kanzleiziel

Das ober­ste Un­ter­neh­mens­zie­l bei „Sturm, Stolz & Partner“: heißt bislang „Wir wollen Umsatz machen.“ Dieses Lippenbekenntnis ist allgemein unter Anwälten anerkannt, wird aus Glaubensgründen mehrfach täglich rhetorisch verstärkt und löst – besonders beim Feierabendbier – in der Regel ein gutes Gefühl aus, und zwar beim Sprecher ebenso wie beim geneigten Zuhörer.

Deshalb kann das Ansinnen, folgenlose Wünsche durch ein reell definiertes Kanzlei-Ziel zu ersetzen, wie ein ganz böser Spielverderber daher kommen:

  • Mitarbeiter und Anwälte werden „bei der erstmaligen Formulierung von Kanzleizielen gezwungen, ihre persönlichen Zielsetzungen zu offenbaren.
  • Schwelende Konflikte zwischen der Kanzleiführung und einzelnen Mitgliedern („Kollege X war immer schon ein Bedenkenträger.“) drohen anlässlich der Zielbildung in offenen Konflikten zutage zu treten.
Erst die Antwort auf spezifizierende und quantifizierende Fragen führt zu Zieldefinitionen

„Denn nur durch die offene Diskussion und durch eine gemeinsame Zielbildung können Risikofaktoren … auf Dauer vermieden werden.“ (Rechtsanwalt Dr. Reinhold Mauer, Bonn und Dr. Andreas Krämer, Bonn/Cambridge, USA: „Braucht eine Kanzlei Ziele?- Ein Beitrag zu TQM in der Anwaltskanzlei“, in: Anwaltsblatt 1998, S. 113 – 119.)

Schulterzucken und Ratlosigkeit als Reaktion auf Zielfragen sind ein Indiz für ein fehlendes Ziel. Bitte ausprobieren bei der Behauptung: „Wir wollen Umsatz machen.“

Die Fragen lauten:

  • Wodurch genau wollen wir mehr Umsatz machen?
  • Wie viel Umsatz mehr soll es sein?
  • Bis wann?
  • Was wollen wir generell erreichen?
  • Wollen wir expandieren oder uns spezialisieren?
  • Welche Rechtsgebiete wollen wir dazu gewinnen?
  • Welche abgeben?
  • Wohin geben wir welche ab,
  • unter welchen Bedingungen,
  • an wen und
  • mit welchem Ziel?
  • Welche Wunschgröße wird angestrebt?
  • Wie weit soll Expansion geschehen?
  • In welchen Feldern soll Expansion geschehen
Die Marktpositionierung

Als wer wollen wir am Markt gemeinsam wahrgenommen werden? Welche Rolle wollen wir spielen? Der Überblick über den ersten Schritt sieht so aus:

Die Unternehmensstrategie: Was planen wir also?

Es gibt keine Strategie ohne Ziel! Un­ter­neh­mens­stra­te­gien sind nur sinn­reich un­ter dem Dach der Un­ter­neh­mens­zie­le.

(Das kennt jeder: Wer überdenkt schon die Aufstockung seiner Abendgarderobe, weil er den Garten frühlingsfit machen will?)

Generell ist die Entwicklung einer tragfähigen Kanzlei-Strategie gekoppelt an die Definition kurz-, mittel- und langfristiger Geschäfts-Ziele, an ein internes Stärken/Schwächen-Profil (Standortanalyse), an eine externe Marktanalyse und an eine alle Standorte betreffende, öffentlich wahrnehmbare Kern-Kompetenz, die eine ebenso wahrnehmbare Zielmandantschaft versorgt.

Analyse und Erarbeitung der Ist-Situation

Die Erarbeitung einer Stra­te­gie ist erst der zweite Schritt! Sie beginnt mit der Analyse der Ist-Situation und fehlt bei „Sturm, Stolz & Partner“ vollkommen: Wel­che Stär­ken und Schwä­chen ha­ben wir? Wie ist der Markt? Was braucht der Markt? Was ergibt die Analyse der Standorte? Was folgt aus dieser Bestandsaufnahme?

Der Mitbewerber darf den gewählten Fokus in dieser Konstellation noch nicht dominant besetzt haben! Sollte das der Fall sein, bleibt ihr nur der Sonderweg: Sie muss dann entweder durch ein Spezialfeld dieses Rechtsgebiets, durch eine besondere geographische Positionierung (auch: Internationalität), durch eine besondere Kombination mit anderen Gebieten (X-Recht IMMER in Kombination mit Y-Recht) oder durch besonders viele oder besonders prominente Veröffentlichungen (auch: Kolumnen) auftrumpfen.

Hier ist eine nach Sach- und Rechtsgebieten erstellte, hilfreiche Matrix. Erstellen Sie Ihre:

Aus dieser Matrix entwickelt die Kanzlei ihre Zielpositionierung durch folgende Fragen:

  • Wodurch wollen wir am Markt dominant auftreten?
  • Was fehlt?
  • Was kann im Hintergrund weiter laufen?
  • Was wird nicht weiter entwickelt?
  • Was wird durch Publikationen, Vorträge, Webseiten, Allianzen, Fachkenntnisse etc.  besonders hervorgehoben?
Was ist ein Positionierungsthema?

Zuvor machen sich die Entscheidungsträger bewusst, was bei der Einrichtung ihres zukünftigen Positionierungsthemas besonders zu be­achten ist. Das Positionierungsthema muss

  • hinreichend definiert sein,
  • durch einen oder mehrere Prota­gonisten gewährleistet sein,
  • seine Zielgruppe erreichen,
  • hinsichtlich der Konkurrenz besonders platziert sein,
  • ausgewogen sein zwischen Generalität und Spezialität,
  • nach Marktanalyse Ausbaumöglichkeiten bieten,
  • Gewinn und Verlust für andere Bereiche der Kanzlei berücksichtigen,
  • genügend Honorarpotential bieten,
  • ein Dauerthema sein, keine Eintagsfliege,
  • jederzeit eine Kontroll- und Korrekturmöglichkeit bieten und
  • eine integrative Wirkung auf die Kanzlei haben.

Welche Mandanten wollen wir? (zunächst Wünsche, brainstorming)

Dazu ermitteln die Anwälte im Partnerkreis zunächst durch ein Brainstorming (keine Nennung kommentieren, ausschließen oder diskutieren!), in Gruppen nach Rechtsgebieten unterteilt:

Welche Mandanten wollen sie? Hier sind die noch ungeordneten Ergebnisse:

Bauunternehmen (Vergabe; VOB/A), Wirtschaftsmandate (kontinuierliche Beratung), IT-Unternehmen, Unternehmen aus dem Bereich Heizung, Klima, Sanitär, Unternehmen aus dem Bereich Mess-, Steuer-, Regeltechnik, Leasing, Finanzdienstleister, Unternehmen aus dem Bereich des Pharma- und Medizinrechts, Versicherungen, gewerbliche Großvermieter, Banken, Verlage, Medienunternehmen, Kommunen, Internet-Firmen, der vermögende Privatmann/-frau, Energieunternehmen, Exploration, Bauträger, Hotels, Planungsgesellschaften, Autovermieter, Immobilienbesitzer, Handelsunternehmen, Dienstleistungsunternehmen.

Aus dem Wunsch wird ein Ziel

Um aus dem Wunsch ein Ziel zu machen, wird jede Nennung nun „geclustert“, also einem Oberthema zugeordnet.

Die zukünftig prominent in die Öffentlichkeit getragenen Gebiete werden festgelegt und erscheinen hier in dunkel unterlegt:

Die Entscheidung für die Positionierung durch diese drei Gebiete wird schließlich vorangetrieben durch die in der Kanzlei bereits angelegten Möglichkeiten, alle drei Gebiete auch untereinander zu vernetzen (vgl. die Pfeile im Bild).

Vorsicht! Kampfabstimmungen – wie bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“ – zeigen, dass eine Schwerpunktbildung noch nicht gelungen ist!

Wenn relevante Entscheidungsträger der Sozietät in wichtigen Unternehmensentscheidungen „überstimmt“ werden, holt sich die Kanzlei dauerhaft Torpedos ins Haus!

TIPP: In dieser Situation sind Abstimmungen undemokratisch!

Die Alternative ist: Einwände anhören, Kompromisse eingehen, Ziel verkleinern oder drehen, Fragen stellen, Probezeiten einrichten, den Kritikern neue Rollen ermöglichen, Alternativen zu direkten Akquiseaufgaben einrichten … Geduld und Durchhaltevermögen sind in dieser Situation allseits gefragt!

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Dies ist der dritte Teil ihres fünfteiligen Coachingberichts über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

Verfassungsstaat und Corona-Krise

Zahlreiche Klagen von Bürgerinnen und Bürgern sowie erste Gerichtsentscheidungen zeigen:

Bei den Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie ist die Politik häufiger über das Ziel hinaus geschossen.
Die Rechtswissenschaftler Prof. Dr. Jens Kersten von der Ludwig-Maximilians-Universität in München und Prof. Dr. Stephan Rixen von der Universität Bayreuth analysieren in ihrem Buch »Der Verfassungsstaat in der Corona-Krise«, ganz aktuell die Auswirkungen der Corona-Krise auf das Grundgesetz. Beckextra Das Magazin sprach mit den beiden.

Den Beitrag können Sie hier lesen.

Kersten / Rixen
Der Verfassungsstaat in der Corona-Krise
2020, 182 Seiten
Gebunden € 24,90
C.H.BECK ISBN 978-3-406-76012-9

28. Auflage des Duden erschienen

Sicher schreiben, auch in Zweifelsfällen. Dafür steht seit der ersten Ausgabe im Jahr 1880 der Duden. Für die neue Auflage hat die Duden-Redaktion das Nachschlagewerk um 3.000 auf nun insgesamt 148.000 Stichwörter erweitert. Die neuen Wörter stammen vor allem aus den Bereichen Medizin und Technik, Politik und Mobilität, Umwelt und Gleichstellung der Geschlechter. Deutliche Spuren hat auch hier das Coronavirus hinterlassen mit Ansteckungskette, Lockdown, Social Distancing, Herdenimmunität, Reproduktionszahl. In dieser Ausgabe erstmals enthalten sind Tipps zum geschlechtergerechten Sprachgebrauch. Rund 300 Wörter hat die Redaktion gestrichen, darunter Müllerbursch, Dorfschöne oder Eheweib. Verständlich aufbereitet bietet der Duden darüber hinaus auch Informationen zu Zeichensetzung, Grammatik, Aussprache und Bedeutung, gibt Empfehlungen bei Schreibvarianten und bietet Hilfe beim Lösen von Zweifelsfällen. Eine unverzichtbare Hilfe für alle, die Wert auf eine fehlerfreie geschäftliche Korrespondenz legen.

Duden – Die Deutsche Rechtschreibung
2020, 1.296 Seiten
Hardcover € 28,00
Dudenverlag. ISBN 978-3-411-04018-6

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Wie richtet die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ eine Kanzleikultur ein?

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Das Unternehmensziel – Wo wollen wir hin?

Es gibt keinen Erfolg ohne innere Ausrichtung!

Ein wirksames Unternehmensziel setzt den Willen aller voraus, ein solches zu definieren und langfristig durch eindeutige, gemeinsame Aktionen zu beweisen!

Es besteht aus der Eingrenzung des Kanzleizwecks („Wozu sind wir da?“), der Etablierung einer Unternehmensphilosophie („Was ist uns wichtig?“) und der Definition des obersten Kanzleiziels („Als wer wollen wir am Markt bekannt sein?“).

Nach der ersten unstrukturierten Sammlung besteht das zukünftige Dach von „Sturm, Stolz & Partner“ aus folgenden Segmenten:

Jedes Segment wird nun spezifiziert (Was genau?) und quantifiziert (Wie viel davon?). Das dabei heraus kommende Schluss-Dach verringert noch einmal die Anzahl der Überschriften.

(In diesem Beispiel kommen die Punkte Akquise, Corporate Identity und auch „Qualität“ erst unter Strategie zum Zuge, denn sie sind typische Folgen des Daches „Marktpräsenz Bundesliga“).

Neues Dach der Kanzlei:

Die „wilden“ Nennungen werden Oberpunkten zugeordnet:

Das Fundament des Hauses

Dieses Fundament determiniert alle Vorgaben für die Konstruktion der Kanzleistrategie, und diese wiederum entwirft und entscheidet Anzahl und Ausstattung der Zimmer, also die Aktionen, die ganz am Schluss das Haus ausmachen werden.

Die Definition eines Unternehmensziels zwingt also zu einem innerlich hierarchischen und äußerlich chronologischen Aufbau von:

  • Ziel
  • Strategie
  • Aktion

Merksatz: Wer ohne langfristige Deckung durch ein gemeinsames Ziel agiert, wird sich nicht langfristig am Markt behaupten können!

Wer gleich losrennt oder „erst mal abwartet“, wie viele Zimmer zusammenkommen, deren Wände schon tapeziert, den Teppich verlegt und erst dann das Dach deckt, riskiert unangemessene Enge oder Weite, häufige Anbauten, damit verbunden eine „Dauerbaustelle“ mit inhomogener Statik, unnötig hohen Reparatur- und Konstruktionskosten – und langfristig den Verlust von Dauerbewohnern.

Der Kanzleizweck

Der Kanzleizweck wird bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“ angegeben mit: „Wir möchten unsere Mandanten rechtlich sicher und langfristig sinnreich beraten.“

Verloren gegangen sind zwei weitere, entscheidende Erfolgskriterien: die gemeinsame Erhaltung aller Arbeitsplätze der Kanzlei und eine verbindlich angestrebte, genaue Begründungspolitik für jeden Akquiseschritt:

Zu welchem genauen Zweck gehen wir auf eine Bühne?

Wir tun das auf keinen Fall jemals nur, um die Zuhörer zu informieren oder nur, weil wir gern Vorträge halten: alle unsere Auftritte haben den Zweck, unsere Kanzlei abzusichern, unser Image zu erweitern und unsere Marktposition zu stärken!

Unsere Leitfrage lautet: „Tun wir wirklich alles, um Mandanten, Mitarbeiter und uns selbst langfristig zufrieden zu stellen?“

Die Un­ter­neh­mens­phi­lo­so­phie

Ei­ne Un­ter­neh­mens­phi­lo­so­phie fehlt bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“. Die Partner antworten auf die Frage nach dem derzeitigen Stand einer gemeinsamen Kanzleikultur mit „Wir ziehen alle an einem Strang“ und „Unsere Sekretärinnen sind als wichtige Teammitglieder integriert.“

Das löst bei den juristischen und nicht-juristischen Angestellten einige Monate nach der Fusion großes Gelächter aus. Un­an­tast­ba­re kulturelle Grund­wer­te einer Kanz­lei sind wie Leit­li­nien, an denen sich jeder orientiert.

Sie kennzeichnen eine gemeinsame Kultur auch nach innen, heben die Kanzlei von Mitbewerbern ab und sorgen dafür, dass alle gern zur Arbeit kommen.

Verstöße gegen die Kanzleikultur vernichten das gegenseitige Vertrauen und werden geahndet: Einmal entschieden, sollten sich alle Berufsträger der Kanzleikultur in allen ihren Verhaltensweisen unterordnen, denn das „Führungskonzept geht davon aus, dass sich Kollegen ungeachtet der gesellschaftsrechtlichen Stellung den Funktionsträgern und den fachlichen Leitern freiwillig unterordnen.

Dort wo diese Unterordnung nicht funktioniert, sind sozialer Druck der Gruppe, institutionelle Gremien (…) und zuletzt die faktische Machtausübung Mittel der Durchsetzung.“

Die gemeinsame Leitkultur

Sie ziehen sich alle zusammen in ein Waldhotel zurück und ermitteln dort durch ein wildes brain-storming, hierarchisch zunächst in drei Gruppen getrennt voneinander, was Kanzleikultur in jeder Hierarchiestufe der Kanzlei zukünftig ausmachen soll.

Jede Gruppe darf ihre drei Hauptanliegen nach 30 Minuten wieder in den Raum bringen. Das Ergebnis visualisieren sie in einer Matrix:

Zuerst tragen sie die Ergebnisse des brain-storming in der Spalte Zukunft ein, dann ergänzen sie daneben schriftlich und gemeinsam (NICHT diskutieren! Jeder sagt seine Ansicht!) den gegenwärtigen „Ist-Zustand“ ein (gefühlte und faktische Ist-Zustände können beim nächsten Schritt ergänzt werden!).

Jede Kanzlei kann diesen Mini-Zielführungskurs zur Errichtung einer Kanzleikultur selbst durchführen!

Danach ermitteln sie bei jeder Inkongruenz (2. Reihe), wie sie die Zukunft hinkriegen und welche genauen Maßnahmen (3. Reihe) dorthin führen.

Je detaillierter sie das schaffen, desto besser die Erfolgsaussichten! Schließlich erarbeiten alle gemeinsam einen Leitspruch nach folgender Frage:

Welcher Leitspruch über uns könnte in allen unseren Fluren hängen, ohne dass ihn Mandanten, Angestellte und Partner der Sozietät übertrieben, lustig oder unglaubhaft fände?

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Der Beitrag ist Teil des fünfteiligen Coachingberichts über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

www.anwalts-coach.de

Wie sieht Ihre perfekte Online-Fachmesse aus?

Gestalten Sie die MkG-Expo 2020 aktiv mit und nehmen Sie an unserer Umfrage teil.

Welche Themen beschäftigen junge Juristinnen und Juristen? Darum geht es in einer Online-Umfrage, die es ermöglicht, das Fachprogramm der MkG-Expo aktiv mitzugestalten. Die MkG-Expo ist eine virtuelle Fachmesse, die sich an Anwältinnen und Anwälte in ihren ersten Berufsjahren richtet. Erfahren Sie, warum sich eine Teilnahme an der Umfrage lohnt.

Schon seit etwa fünf Jahren versorgt das Fachinfo-Magazin MkG Jungjuristinnen und -juristen kompakt und verständlich mit nützlichen Tipps und Fachinformationen rund um Kanzleipraxis, Mandatsarbeit, Digitalisierung, Berufsrecht, RVG & Co. Jetzt wird die Marke MkG (Mit kollegialen Grüßen) um ein weiteres Format erweitert: Die MKG-Expo, eine virtuelle Fachmesse, vermittelt – wie das MkG-Fachinfo-Magazin – Themen und Tipps, die Anwältinnen und Anwälten die tägliche Kanzleipraxis erleichtern, sodass sie die bestmögliche Rechtsberatung erteilen können. Ergänzt werden die Fachvorträge von Anbietern, die Lösungen für die Kanzleipraxis präsentieren.

Wie der Fachinfo-Dienst orientiert sich auch die MkG-Expo stark an den Bedürfnissen seiner Zielgruppe. Statt von Branchenkennern „erraten“ zu lassen, was Juristinnen und Juristen wirklich interessiert, fragen die Veranstalter potenzielle Teilnehmerinnen und Teilnehmer einfach selbst. Ihr Anspruch ist es, Themen zu präsentieren, die für Anwältinnen und Anwälte wirklich relevant und nützlich  sind und Lösungswege aufzuzeigen, die sie sofort umsetzen können.

Link zur Umfrage: https://kanzlei-umfrage.de/umfrage-mkg-expo-2020/

Das Wichtigste in Kürze:

Was bekomme ich für die Teilnahme an der Umfrage?

Mit Ihrer Teilnahme an der Umfrage bestimmen Sie das Fachprogramm der MkG-Expo aktiv mit. Durch die Vorträge finden Sie Lösungen und Antworten auf Fragen, die Ihnen Ihre Arbeit erleichtern.

Worum geht es in der MKG-Expo-Umfrage?

Ziel der Umfrage ist es, ein passgenaues Fachprogramm für Sie zu entwickeln mit Themen und Fragen, die Sie wirklich interessieren.

Wann findet die MkG-Expo statt?
Im November 2020. Über organisatorische Details zur Online-Fachmesse berichten wir rechtzeitig.

Wie lange dauert die Umfrage und ist sie anonym?

Die Umfrage dauert nicht mehr als fünf Minuten und ist natürlich anonym!

Justitia

PMN Management Award 2020 – Die Nominierungen

In diesem durch die Pandemie gekennzeichneten Jahr gab es besonders viele Projekteinreichungen bei den PMN Management Awards. Diese Auszeichnungen werden seit 12 Jahren an herausragende Projektteams von Wirtschaftskanzleien verliehen. Sie konkurrieren in sieben Kategorien mit ihren innovativen und geschäftsfördernden Initiativen um die begehrten Preise.

Bei den Bewerbungen aller Kategorien gab es hochaktuelle Konzepte, die zeigen wie Kanzleien die aktuelle Pandemie-Situation nutzen um neue, erfolgsversprechende Wege einzuschlagen  und um ihre Sozietät sowohl wirtschaftlich wie personell gestärkt durch die Krise zu führen. Besonders starken Zulauf hatte die Kategorie „Legal Tech“ mit einer bunten Palette an Technologieentwicklungen für die schnelle und effiziente Bearbeitung von juristischen Dienstleistungen.

Welche Projekte die diesjährigen Preise gewinnen werden, entschied nun die 5-köpfige Jury der PMN Management Awards. Sie setzt sich zusammen aus erfahrenen und kundigen Experten der Branche und nominierte nun die besten Projekte. Bei der PMN Award Gala werden diese vorgestellt und die Finalisten und 1. Preisträger jeder Kategorie ausgezeichnet werden.

Die Finalisten der PMN Management Awards 2020:
(in alphabetischer Reihenfolge)

Kategorie  G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g   –   Sponsor: JLL

  • CMS Hasche Sigle
  • KPMG Law
  • Quinn Emanuel Dtld.

Kategorie  H u m a n  R e s o u r c e s –   Sponsor: Karrieremacher

  • Baker McKenzie
  • CMS Hasche Sigle
  • Wolf Theiss

Kategorie  K o m m u n i k a t i o n

  • CMS Hasche Sigle
  • Oppenhoff Rechtsanwälte
  • P+P Pöllath und Partners

Kategorie  L e g a l  T e c h

  • Clifford Chance
  • FPS Rechtsanwälte
  • Gleiss Lutz

Kategorie  N a c h h a l t i g k e i t

  • Baker Tilly
  • Graf von Westphalen
  • Luther Rechtsanwälte

Kategorie  N e w c o m e r

  • Baumann Resolving Disputes
  • Nolde Legal

Kategorie   M a n a g e m e n t  –  Sponsor: Keiper Kreth
In dieser Kategorie gibt es keine Nominierungen. Der Managing Partner (m/w/d) bzw. das Managementteam des Jahres wird bei der PMN Award Gala bekannt gegeben und ausgezeichnet werden.

Die Auszeichnungen finden im Rahmen der feierlichen PMN Award Gala am Abend des 24. September 2020 in Frankfurt statt.

Hier sehen Sie die Preisträger des letzten Jahres:

Sichere Kanzleisoftware: Worauf man beim Kauf achten sollte

Kanzleien verarbeiten sensible Daten. Deshalb muss Datenschutz bei der Entscheidung für eine Kanzleisoftware von Anfang an einen besonderen Stellenwert einnehmen. Und das schon bei der Softwareentwicklung. Nur so können die Sicherheit sensibler Mandanten-Daten gewährleistet und die Anforderungen der DSGVO erfüllt werden. Für den rechtssicheren und datenschutzkonformen Umgang mit diesen Daten ist die Kanzlei immer selbst verantwortlich.

Datenschutz von Anfang an

Seit Inkrafttreten der DSGVO hat sich das Thema Datenschutz stärker im Bewusstsein der Wirtschaft und beratender Anwälte verankert. Auch wenn es ihn schon vor dem 25.05.2018 gab, hat niemand darüber gesprochen. Heute ist das Thema in aller Munde. Mit dem Wirksamwerden der DSGVO veränderten sich die auch die Anforderungen an Kanzleien stark. Der Betroffene, die Person, die ihre Daten zur Verarbeitung überlässt, steht im Zentrum. Hauptthema: die digitale Verarbeitung der Daten – Data Protection by Design und Data Protection by Default. Die DSGVO widmet diesen zentralen Prinzipien des Datenschutzes sogar einen eigenen Artikel: Artikel 25. Das unterstreicht die Wichtigkeit der Betroffenenrechte als zentralen Ausgangpunkt aller Regelungen rund um den Datenschutz.

Die Verordnung lässt im Einzelnen offen, was genau zu tun ist. Allerdings erklärt sie, was das für den Einsatz von Datenverarbeitungsverfahren bedeutet: Sie sollen dem „Stand der Technik“ entsprechen und den Verantwortlichen dazu in die Lage versetzen, seinen Datenschutzverpflichtungen nachzukommen (Art 25/32 DSGVO und Erwägungsgrund 78).

Worauf beim Kauf von Kanzleisoftware zu achten ist

Nicht neu ist, dass technische Standards beim Einsatz von Software die Datensicherheit gewährleisten sollen. Neu ist aber, dass sich diese Anforderungen von der Erhebung bis zur Löschung an den Rechten der betroffenen Personen orientieren sollen. Das bedeutet, dass bereits in der Planungsphase folgende Fragen berücksichtigt werden müssen:

  • Wie kann ich die Rechtevergabe in meiner Software steuern?
  • Kann ich Datensätze einschränken und kann ich sie nachweisbar löschen?
  • Wie verwalte ich die verarbeiteten Daten von der Erfassung bis zum Abschluss so, dass der Zugriff immer den beabsichtigten Zwecken entspricht?
  • Ist meine Software auch auf die Arbeit im Homeoffice ausgelegt?

Das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus einem großen Portfolio relevanter Fragestellungen im Sinne der DSGVO. Denn bei Beschwerden von Betroffenen oder Prüfhandlungen der Aufsichtsbehörden wird die Frage, ob die gewählte Lösung alles kann, was sie können muss, zur bußgeldbewährten Quizfrage.

Konsequenzen für Kanzleien ohne sichere Software

Manchmal spielt es nicht nur eine Rolle, ob eine Anforderung irgendwie über drei Umwege nachgewiesen werden kann. Es geht auch darum, ob sie es „benutzerfreundlich“ kann. Betroffenen soll es jederzeit leicht gemacht werden, Auskünfte zu bekommen, Benutzer sollen ohne komplizierte Operationen Schutzmaßnahmen durch Einstellungen vornehmen oder einen Lösch- bzw. Einschränkungsvorgang auf den Weg bringen können. Hinter dem Prinzip „Data Protection by Default“ verbirgt sich die Erwartung, dass solche Einstellungen nach Möglichkeit antizipieren, was an Datenschutzmaßnahmen erforderlich ist.

Diese dem Erwerber der Software mit Art. 25 auferlegte Pflicht ist umso leichter zu erfüllen, je mehr die ausgewählte Lösung bereits brauchbare Strategien anbietet, um in der jeweiligen Situation richtig zu reagieren.

Dass das manchmal gar nicht so leicht ist, zeigt sich am Beispiel des höchsten Bußgeldes seit Inkrafttreten der DSGVO. Es wurde in Höhe von 14,5 Millionen Euro gegen eine Wohnungsgesellschaft verhängt. Diese hatte versäumt dafür zu sorgen, dass das von ihr angewendete Archivsystem auch die Löschung von Daten vorsieht. Klingt fast zu einfach, ist aber wahr. Wahr ist auch, dass ein hoher Prozentsatz an Rechtsanwaltskanzleien diese Themen immer weit nach hinten schiebt. Fragen danach, wie und wann Daten einzuschränken sind, wann welche Daten zu löschen sind und wie ich diese Informationen für den Betroffenen bereithalten kann, bleiben häufig unbeantwortet. Dass und wie die geeignete Softwareanwendung unterstützen kann, wird dadurch umso wichtiger. Wenn die Anwendung in der Lage ist, meine Anforderungen bereits so abzubilden, dass die DSGVO-Konformität gewahrt ist, muss der Verantwortliche sich nicht mit Themen auseinandersetzen, für die er ungerne Zeit erübrigt.

Fazit

Seien Sie kritisch beim Softwarekauf. Scheinbar unscheinbare Probleme können zu mächtigen Konsequenzen führen, wenn eine Entscheidung zum Einsatz eines Datenverarbeitungsverfahrens nicht wohl überdacht ist. Es empfiehlt sich, beim Hersteller aktiv nachzufragen, Datenschutzfeatures zu hinterfragen. Beim Kauf und bei der Planung zum Einsatz einer Software sollten Kanzleien sich überlegen: Auf was muss ich vorbereitet sein und wie leicht macht es mir die vorgestellte Software?

Der Autor

Diplom-Kaufmann Fritz Spaeder ist Head of Consultants bei der STP AG. Er berät Rechtsanwaltskanzleien in Organisationsfragen und unterstützt Zertifizierungsvorhaben in Kanzleien. Er ist Systemischer Coach und zertifizierter Datenschutzbeauftragter (IHK). Als externer Datenschutzbeauftragter ist er derzeit in mehr als 20 Kanzleien aktiv.

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Diesel-Skandal: Diese vier Klagemöglichkeiten helfen Ihren Mandanten

Gastbeitrag von Christian Solmecke

Der Diesel-Skandal hat seit 2015 viele Dieselkäufer schwer getroffen. Seitdem haben viele Anwälte für ihre Mandanten um ihr gutes Recht gekämpft. Die Instanzgerichte konnten sich zwar Jahre lang nicht auf einen klaren Kurs einigen. Doch am 25. Mai 2020 sprach endlich der Bundesgerichtshof (BGH) ein Machtwort zugunsten der Betroffenen (Az. VI 252/19). Die Chancen, vor Gericht gegen die Hersteller zu gewinnen, stehen aktuell also sehr gut.

Doch es gibt noch weitere Möglichkeiten: Dieser Beitrag soll einen kurzen Überblick über die vier Säulen geben, mit denen die Rechte von betroffenen Mandanten geltend gemacht werden können. Er ergänzt die von der Kanzlei WILDE BEUGER SOLMECKE für Verbraucher verständlich und praxisnah formulierte Broschüre „Meine Rechte als Diesel-Käufer“, die ab sofort im Handel erhältlich ist.  

1. Vorgehen gegen den Hersteller

Eine besonders Erfolg versprechende Möglichkeit ist es, direkt den Hersteller des Autos zu verklagen. Denn der BGH hat festgestellt, dass VW den Diesel-Käufer vorsätzlich und sittenwidrig geschädigt hat (§ 826 BGB). Dass der Kläger seinen Wagen gebraucht gekauft hatte und bereits ein Software-Update hatte aufspielen lassen, war unerheblich. Betroffene haben zwei Möglichkeiten, gegen den Hersteller vorzugehen:

  1. Sie erhalten den Kaufpreis im Gegenzug für das Auto zurück – allerdings abzüglich einer Nutzungsentschädigung für die gefahrenen Kilometer.
  2. Die Mandanten behalten den Diesel, erhalten aber Schadensersatz für den Wertverlust.              

Außerdem könnte es sein, dass der Hersteller deliktische Zinsen ab dem Zeitpunkt zahlen muss, an dem der Kaufpreis gezahlt wurde (§ 849 BGB). Darüber entscheidet der BGH am 28. Juli 2020 (Az. VI ZR 397/19).*

Den Hersteller zu verklagen, hat noch einen weiteren Vorteil: Mit guten Gründen kann hier dem Beklagten entgegengehalten werden, dass auch viele ältere Fälle noch nicht verjährt sind. Zu dieser Frage könnte sich der BGH ebenfalls bald äußern (Az. VI ZR 189/20; VI ZR 212/20).*

2. Vorgehen gegen den Händler

Es gibt mehrere Möglichkeiten, gegen den Verkäufer eines manipulierten Diesels vorzugehen:  

  • Sollten die Ansprüche noch nicht verjährt sein, kommen die Mängelrechte aus dem Kaufvertrag in Betracht (§ 437 BGB): Nacherfüllung, Rücktritt, Minderung und Schadensersatz. Denn seit einem öffentlichen Hinweisbeschluss des BGH vom 08.01.2019 steht fest, dass eine illegale Abschalteinrichtung einen Mangel darstellt (Az. VIII ZR 225/17). Dabei hat der BGH sogar festgestellt, dass Betroffene über die Nacherfüllung (§ 439f BGB) einen nicht manipulierten Ersatzwagen aus einer neuen Baureihe fordern können.
  • Des Weiteren könnte in Einzelfällen eine Anfechtung wegen arglistiger Täuschung in Betracht kommen (§ 123 BGB). Zumindest dann, wenn der Händler den Käufer persönlich getäuscht hat oder er sich das Fehlverhalten des Konzerns zurechnen lassen muss.
  • Schließlich besteht die Möglichkeit, dass entsprechende Kaufverträge wegen eines Verstoßes gegen 27 Abs. 1 EG-FGV nichtig sind (§ 134 BGB).
3. Die Musterfeststellungsklage

Im Jahr 2018 wurde die Musterfeststellungsklage eingeführt, damit Verbraucher gemeinsam Ansprüche gegen die Autokonzerne geltend machen können. Das erste Musterfeststellungsverfahren gegen VW endete mit einem außergerichtlichen Vergleich, aktuell ist keines anhängig.

4. Vorgehen gegen die Banken – der Autokreditwiderruf

Hat der Mandant sein Fahrzeug über einen Autokreditvertrag finanziert, kann er diesen mit hoher Wahrscheinlichkeit auch noch Jahre nach dem Abschluss widerrufen. Denn viele Kreditverträge der sog. Autobanken sind fehlerhaft. Durch den Widerruf wird auch der Autokauf rückgängig gemacht. Während der BGH sich bisher gegen dieses Vorgehen entschieden hat (Urt. v. 05. 11. 2019, Az. XI ZR 650/18; XI ZR 11/19), gibt es aktuell ein positives Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH), das für die Verbraucher spricht (Urt. v. 26.03.2020, Az. C-66/19).

Solmecke
Meine Rechte als Diesel-Käufer
2020, rund 48 Seiten
Geheftet € 6,90
C.H.BECK ISBN 978-3-406-76167-6

Autor

Christian Solmecke

Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei WILDE BEUGER SOLMECKE

* Informationen zu allen bei Redaktionsschluss noch nicht gefällten Entscheidungen erhalten Sie jeweils nach Urteilsverkündung auf https://wbs.law/diesel-update

Deutscher Corporate Governance Kodex

Rechts­kommuni­kations­gipfel 2020, 17. November in Düsseldorf

Der Rechts­kommuni­kations­gipfel ist die jähr­lich größte Ver­an­stal­tung für Litigation-PR und Kanzlei-PR in Deutsch­land. Hier diskutieren Experten neue Trends, zeigen Best-Cases und geben Ein­blicke in diese besondere Form der (Krisen-) Kommuni­ka­tion.

Der Rechtskommunikationsgipfel geht in diesem Jahr bereits in die vierte Runde. Stattfinden wird das Treffen am 17. November 2020 in Düsseldorf. Weiterlesen

Kanzlei-Knigge

Vielfalt erzwingen mit Diversitätsvorgaben? – NJW 16/2020

Diversität ist für immer mehr Unternehmen fester Bestandteil ihrer Firmenkultur. Kein Wunder, dass sie dies nun auch von ihren Auftragnehmern, namentlich von den mandatierten Kanzleien erwarten. Wir wollten von der Frankfurter Arbeitsrechtsexpertin Dr. Sabine Schröter wissen, wie die Branche darauf reagiert.

NJW: Frau Dr. Schröter, können Sie spontan sagen, wie viele Ihrer Anwälte weiblich, homosexuell oder divers sind und wie viele von ihnen einen Migrationshintergrund haben?

Schröter: Bei FGvW sind von jeher viele weibliche Kolleginnen tätig. Ich schätze, aktuell sind es so um die 35 %. Nicht wenige unter meinen Kolleginnen sind ebenfalls Partner oder Local Partner der Sozietät. Unser Management besteht aus einem Mann und einer Frau – das ist seit Jahren selbstverständlich für uns. Auch sonst ist unser Kanzleileben „bunt“: In meinem Team arbeiten eine griechische, eine weißrussische und eine deutsche Arbeitsrechtlerin. Gleiches gilt für viele andere Bereiche, in denen wir nicht nur kulturell, sondern auch sprachlich und fachlich von der Vielfalt unserer Anwälte profitieren. Diversität ist für mich kein neuer Trend, sondern in unserem Arbeitsalltag selbstverständlich. Wir messen nicht, wie viele deutsche Kolleginnen oder Kollegen wir im Vergleich zu Anwälten mit Migrationshintergrund haben. Auch Informationen zur sexuellen Orientierung erfragen wir nicht.

Wer künftig für den Schweizer Pharmakonzern Novartis als Rechtsberater tätig werden will, muss in Sachen Diversität strenge Vorgaben erfüllen. Ist das ein Einzelfall oder zeichnet sich da ein Trend ab?

Ich kenne bislang kein weiteres Unternehmen, das die Vergabe von Mandaten an Diversitätsvorgaben knüpft. Daran, dass sich im Rahmen der Kanzleiauswahl feste Quoten etablieren, habe ich Zweifel – nicht aber daran, dass Unternehmen sich in Zukunft verstärkt Kanzleien aussuchen werden, die zu ihrem kulturellen und sozialen Verständnis passen.

Sind derartige Vorgaben überhaupt zu erfüllen, namentlich von mittelständischen Kanzleien?

Novartis macht die Auswahl und Vergütung ihrer Kanzleien davon abhängig, dass in einem Mandat oder Projekt 30 % der Associate- und 20 % der Partner-Leistungen von weiblichen Anwälten, ethnisch diversen Anwälten oder Anwälten erbracht werden, die der LGBTQ+-Gemeinschaft angehören. Für FGvW wäre dies sicherlich in vielen Bereichen realisierbar, zumal alle Diversity-Kriterien in ein und dieselbe Quote münden. Dies wird aber nicht gleichermaßen für alle mittelständischen Kanzleien gelten.

Unterstellen wir mal, hier zeichnet sich ein Trend ab. Was folgt daraus für die Kanzleien? Müssen sie im Bewerbungsgespräch potenzielle Mitarbeiter künftig etwa nach ihrer sexuellen Orientierung fragen?

Mir fällt dieser Gedanke offen gesagt schwer. Wir wollen nicht den „Ausländer“, die „Frau“ oder den „bisexuellen“ Anwalt, sondern den Menschen für uns gewinnen, der in jeder Hinsicht zu uns und unseren Mandanten passt. Hierin liegt eben die Krux: Führt die Relevanz solcher Merkmale im Rahmen eines Auswahlprozesses nicht tiefer in eine Stigmatisierung? Nach unserer Überzeugung und den Erfahrungen der letzten Jahre entstehen diverse Teams von selbst, wenn man bei der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber Kriterien wie Geschlecht, Herkunft oder sexuelle Orientierung konsequent außer Betracht lässt.

Wären derartige Fragen arbeitsrechtlich überhaupt zulässig?

In Vorstellungsgesprächen sind Fragen nach oder im Zusammenhang mit den durch das AGG geschützten Merkmalen grundsätzlich unzulässig. Auch im laufenden Arbeitsverhältnis ist dies der Fall. Erkundigt ein Arbeitgeber sich dennoch nach diesen Merkmalen, schafft er den Anschein einer Diskriminierung. Auch darf der Kandidat die Frage in der Regel unbeantwortet lassen oder wahrheitswidrige Angaben machen – es ist also nichts gewonnen. Dass das erfragte Merkmal mit Blick auf die geschuldete Tätigkeit unerlässlich ist, wird kaum zu behaupten sein. Ein Trend allein dürfte hier nicht ausreichen. Gleiches gilt für eine Quote, die man etwa bereits schon dann erfüllt hat, wenn es genügend weibliche Anwälte gibt.

Haben solche Diversitätsanforderungen denn Auswirkungen auf Ihre Einstellungspraxis?

Große und mittelständische Kanzleien müssen sich umstellen, sollten deren Einstellungspraxis und Personalpolitik zu einseitigen Ergebnissen führen – oder im schlimmsten Fall sogar auf die Vermeidung bestimmter Merkmale ausgerichtet sein. Ich bin froh darüber, dass dies bei uns nicht der Fall ist. Aus der „Novartis- Quote“ folgt für uns kein Korrekturkurs. Sie bestätigt nur, dass wir unsere Überzeugungen weiterhin konsequent umsetzen müssen. Natürlich ist es dann nicht zu 100 % ausgeschlossen, dass wir als Kanzlei im Einzelfall nicht für eine Mandatierung in Betracht kommen, weil die Quote nicht „stimmt“. Bewerber gezielt nach ihrer Herkunft und sexuellen Orientierung zu fragen, schließen wir dennoch weiterhin aus.

Bisher sind die Diversitätsbemühungen aber, wenn man sich etwa die Partnerinnenquote in Wirtschaftskanzleien anschaut, nur mäßig erfolgreich. Obwohl Kanzleien schon seit Jahren mit speziellen Programmen für Frauen und flexiblen Arbeitszeitmodellen locken. Warum fruchten die nicht?

Der Befund ist unumstößlich, und die Ursachen sind vielschichtig. „Schuld“ ist nicht immer die Kanzlei. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass sowohl das dienstliche als auch das private Umfeld passen müssen, damit der Anteil von Frauen in einer Partnerschaft steigen kann. Jeder Kollegin, bei der dies gegeben ist, kann ich nur Mut machen, sich für diesen Weg zu entscheiden. Was aus Sicht der Arbeitgeber sicher noch besser laufen muss, ist nicht nur das gezielte Fördern von Frauen, sondern auch, dass beispielsweise die Elternzeit für Väter zur Selbstverständlichkeit wird – ebenfalls eine entscheidende Rahmenbedingung dafür, dass Familie und Karriere aus Sicht der weiblichen Anwaltschaft unter einen Hut gebracht werden können.

Braucht es vielleicht den Druck durch verbindliche Diversitätsvorgaben der Mandanten, um für mehr Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion im Rechtsberatermarkt zu sorgen?

Würden Kanzleien bei der Nichterfüllung von Diversity-Vorgaben tatsächlich Gefahr laufen, ihre wirtschaftliche Grundlage spürbar zu schmälern oder gar einzubüßen, würden sie sich anpassen müssen. So würde Vielfalt erzwungen – ein Widerspruch in sich. Nichtsdestotrotz kann eine Verbesserung entstehen, wenn Mandanten uns ihr Verständnis von Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion „vorleben“ und diese Grundsätze auf ihre Anforderungen an Kanzleien übertragen.

Für Ihre Mandanten wird gerade wieder eine Quote diskutiert, nämlich für die Vorstände von Aktien gesellschaften. Quoten für Anwaltskanzleien sind vermutlich abwegig, oder?

Wie unsere Mandanten sind wir Unternehmer. Für Führungspositionen in Kanzleien ist eine Quote damit theoretisch ebenso denkbar wie für Führungspositionen in Unternehmen. Ich wünschte, wir würden keine Quote brauchen und habe auch Zweifel daran, dass ein Umdenken erzwingbar ist. Findet die Gleichberechtigung innerhalb deutscher Kanzleien allerdings noch immer häufig dann ein Ende, wenn es um wirklich entscheidende Karrierefragen geht, springen wir zu kurz, wenn wir uns einfach auf den Standpunkt stellen, dass der Rechtsmarkt keine Quote braucht. Vielleicht ist sie ein möglicher Ansatz dafür, einer doch stark in die Jahre gekommenen Diskussion neuen Schwung zu geben. Nötig wäre dies allemal.

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NJW

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Interview

Entnommen aus der NJW 16/2020.

Das Interview wurde von Monika Spiekermann geführt.

Dr. Sabine Schröter studierte Jura in Leipzig. Ihre anwaltliche Tätigkeit begann sie 2005 im Freiburger Bürovon Friedrich Graf von Westphalen (FGvW). 2010 wechselte sie zu Taylor Wessing nach Frankfurt; zwei Jahre später wurde sie dort zu Partnerin ernannt. Seit April 2016 ist die Mutter von zwei Kindern wieder für FGvW tätig. Schröter ist Fach anwältin für Arbeitsrecht und vertritt Unternehmen in arbeitsrechtlichen Fragestellungen aller Art. Schwerpunkte ihrer Beratungsind Restrukturierungen, betriebsverfassungsrecht liche Themen sowie Fragen im Zusammenhang mit dem Dienstrecht der Vorstände und Geschäftsführer.

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