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Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Wie richtet die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ eine Kanzleikultur ein?

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Das Unternehmensziel – Wo wollen wir hin?

Es gibt keinen Erfolg ohne innere Ausrichtung!

Ein wirksames Unternehmensziel setzt den Willen aller voraus, ein solches zu definieren und langfristig durch eindeutige, gemeinsame Aktionen zu beweisen!

Es besteht aus der Eingrenzung des Kanzleizwecks („Wozu sind wir da?“), der Etablierung einer Unternehmensphilosophie („Was ist uns wichtig?“) und der Definition des obersten Kanzleiziels („Als wer wollen wir am Markt bekannt sein?“).

Nach der ersten unstrukturierten Sammlung besteht das zukünftige Dach von „Sturm, Stolz & Partner“ aus folgenden Segmenten:

Jedes Segment wird nun spezifiziert (Was genau?) und quantifiziert (Wie viel davon?). Das dabei heraus kommende Schluss-Dach verringert noch einmal die Anzahl der Überschriften.

(In diesem Beispiel kommen die Punkte Akquise, Corporate Identity und auch „Qualität“ erst unter Strategie zum Zuge, denn sie sind typische Folgen des Daches „Marktpräsenz Bundesliga“).

Neues Dach der Kanzlei:

Die „wilden“ Nennungen werden Oberpunkten zugeordnet:

Das Fundament des Hauses

Dieses Fundament determiniert alle Vorgaben für die Konstruktion der Kanzleistrategie, und diese wiederum entwirft und entscheidet Anzahl und Ausstattung der Zimmer, also die Aktionen, die ganz am Schluss das Haus ausmachen werden.

Die Definition eines Unternehmensziels zwingt also zu einem innerlich hierarchischen und äußerlich chronologischen Aufbau von:

  • Ziel
  • Strategie
  • Aktion

Merksatz: Wer ohne langfristige Deckung durch ein gemeinsames Ziel agiert, wird sich nicht langfristig am Markt behaupten können!

Wer gleich losrennt oder „erst mal abwartet“, wie viele Zimmer zusammenkommen, deren Wände schon tapeziert, den Teppich verlegt und erst dann das Dach deckt, riskiert unangemessene Enge oder Weite, häufige Anbauten, damit verbunden eine „Dauerbaustelle“ mit inhomogener Statik, unnötig hohen Reparatur- und Konstruktionskosten – und langfristig den Verlust von Dauerbewohnern.

Der Kanzleizweck

Der Kanzleizweck wird bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“ angegeben mit: „Wir möchten unsere Mandanten rechtlich sicher und langfristig sinnreich beraten.“

Verloren gegangen sind zwei weitere, entscheidende Erfolgskriterien: die gemeinsame Erhaltung aller Arbeitsplätze der Kanzlei und eine verbindlich angestrebte, genaue Begründungspolitik für jeden Akquiseschritt:

Zu welchem genauen Zweck gehen wir auf eine Bühne?

Wir tun das auf keinen Fall jemals nur, um die Zuhörer zu informieren oder nur, weil wir gern Vorträge halten: alle unsere Auftritte haben den Zweck, unsere Kanzlei abzusichern, unser Image zu erweitern und unsere Marktposition zu stärken!

Unsere Leitfrage lautet: „Tun wir wirklich alles, um Mandanten, Mitarbeiter und uns selbst langfristig zufrieden zu stellen?“

Die Un­ter­neh­mens­phi­lo­so­phie

Ei­ne Un­ter­neh­mens­phi­lo­so­phie fehlt bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“. Die Partner antworten auf die Frage nach dem derzeitigen Stand einer gemeinsamen Kanzleikultur mit „Wir ziehen alle an einem Strang“ und „Unsere Sekretärinnen sind als wichtige Teammitglieder integriert.“

Das löst bei den juristischen und nicht-juristischen Angestellten einige Monate nach der Fusion großes Gelächter aus. Un­an­tast­ba­re kulturelle Grund­wer­te einer Kanz­lei sind wie Leit­li­nien, an denen sich jeder orientiert.

Sie kennzeichnen eine gemeinsame Kultur auch nach innen, heben die Kanzlei von Mitbewerbern ab und sorgen dafür, dass alle gern zur Arbeit kommen.

Verstöße gegen die Kanzleikultur vernichten das gegenseitige Vertrauen und werden geahndet: Einmal entschieden, sollten sich alle Berufsträger der Kanzleikultur in allen ihren Verhaltensweisen unterordnen, denn das „Führungskonzept geht davon aus, dass sich Kollegen ungeachtet der gesellschaftsrechtlichen Stellung den Funktionsträgern und den fachlichen Leitern freiwillig unterordnen.

Dort wo diese Unterordnung nicht funktioniert, sind sozialer Druck der Gruppe, institutionelle Gremien (…) und zuletzt die faktische Machtausübung Mittel der Durchsetzung.“

Die gemeinsame Leitkultur

Sie ziehen sich alle zusammen in ein Waldhotel zurück und ermitteln dort durch ein wildes brain-storming, hierarchisch zunächst in drei Gruppen getrennt voneinander, was Kanzleikultur in jeder Hierarchiestufe der Kanzlei zukünftig ausmachen soll.

Jede Gruppe darf ihre drei Hauptanliegen nach 30 Minuten wieder in den Raum bringen. Das Ergebnis visualisieren sie in einer Matrix:

Zuerst tragen sie die Ergebnisse des brain-storming in der Spalte Zukunft ein, dann ergänzen sie daneben schriftlich und gemeinsam (NICHT diskutieren! Jeder sagt seine Ansicht!) den gegenwärtigen „Ist-Zustand“ ein (gefühlte und faktische Ist-Zustände können beim nächsten Schritt ergänzt werden!).

Jede Kanzlei kann diesen Mini-Zielführungskurs zur Errichtung einer Kanzleikultur selbst durchführen!

Danach ermitteln sie bei jeder Inkongruenz (2. Reihe), wie sie die Zukunft hinkriegen und welche genauen Maßnahmen (3. Reihe) dorthin führen.

Je detaillierter sie das schaffen, desto besser die Erfolgsaussichten! Schließlich erarbeiten alle gemeinsam einen Leitspruch nach folgender Frage:

Welcher Leitspruch über uns könnte in allen unseren Fluren hängen, ohne dass ihn Mandanten, Angestellte und Partner der Sozietät übertrieben, lustig oder unglaubhaft fände?

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Der Beitrag ist Teil des fünfteiligen Coachingberichts über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

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Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Dies ist die Geschichte der Marktpositionierung von „Sturm, Stolz & Partner“. In den vier deutschen Standorten dieser Kanzlei arbeiten 23 Anwälte, davon vier Partner, sowie 21 Assistentinnen, ein IT Manger und eine Kanzleimanagerin. Seit knapp zwei Jahren existiert dieser Zusammenschluss aus zwei Kanzleien, jede für sich zuvor schon einigermaßen erfolgreich, ohne sich groß zu spezialisieren. Jeder Standort schrieb bis dahin zwar schwarze Zahlen, gelangte aber nicht überzeugend genug in die Gewinnzone.

Die Kanzlei ruft einen Coach, weil überall die „Umsätze stagnieren“ und an einem Standort „vier Leistungsträger gekündigt haben“.

Ein Kanzlei-Coach? Kurz nach der Fusion?

Eine unschlagbar sinnvolle Idee zu einem unschlagbar sinnfernen Zeitpunkt!
Sieben Monate nach der Fusion zweier Kanzleien erläutern die vier Seniorpartner (die Namensgeber, beide um die 60, plus zwei ehemalige angestellte Anwälte, beide fast 50, aus der fusionierten Kanzlei) in der ersten Telefonkonferenz ihren Eindruck von der aktuellen Situation.

Nicht mal Probleme sind auf einer Linie.

Die Kanzlei präsentiert sich bereits in dieser ersten Telefonkonferenz wie eine zufällige Zusammenkunft verwirrter Einzelkämpfer
Jeder der vier beteiligten Seniorpartner ist auch Standortleiter und gibt bei nahezu jedem Thema bekannt, dass „das bei uns anders“ ist.

Einer bemängelt die Beliebigkeit im Außenauftritt und bedrohliche Neidszenarien nach innen, der zweite die „hier im Süden schlechte Marktwahrnehmung“ und die seit der Fusion deutlich zurück gehenden Einladungen zu öffentlichen Vorträgen, der Dritte ärgert sich über inkongruente Standortpräsentationen und die „eifrig zusammengezimmerte“ neue Webseite und der letzte über unklare Hierarchien und Nichteinhaltung von Beschlüssen (besonders über den Abrechnungsmodus nach RVG).

Die Führungspflichten der Führungsriege

Vor den animalischen Impulsen „Flucht und Kampf“ sind auch Partner von Anwaltskanzleien nicht gefeit. Im Gegenteil.
Auf die erste nicht-inhaltliche Coach-Frage: „Wer ist verantwortlich?“ kommt erst nach längeren Exkursen über „unterschiedliche Kanzleikulturen“, über den „schwierigen Anwaltsmarkt“ und über „Mitarbeiter sind eben Gewohnheitstiere“ die Rede auf eigene Verfehlungen – und auf die eben nicht diskussionsfähigen Führungspflichten der Führungsriege.

Der erste Workshop bringt „den Blues“ auf die Bühne

Im ersten Live-Workshop (ein Tag, Berghotel, alle Seniorpartner) kamen alle damaligen und heutigen Bedenken gegen ein gemeinsames, konkretes Ziel der neuen Sozietät auf den Tisch.
Widerstände, Wankelmut und Werte hatten einst die rechtzeitige, gemeinsame Zieldefinition verhindert.
Unausgesprochene Angst-Inszenierungen hatten in den Monaten vor der Fusion für jenen Aktionismus gesorgt, der Wünsche („Wir wollen mehr Umsatz“) salonfähig und Ziele unmöglich macht.

Ausgerechnet Werte verhinderten die gemeinsame Zieldefinition

Was genau damals gegen gemeinsame Ziele einer Kanzlei gesprochen hatte, sprach auch heute noch dagegen und mutet wie das Protokoll einer Therapiesitzung an.

Für einen Business-Coach ist das kein Wunder: Es sind ausnahmslos ranghohe Werte der Individuen betroffen. Themen wie (finanzielle) Sicherheit, Anerkennung, Selbstbestimmung, Würde oder Harmoniebedürfnis ungeschützt auszusprechen, ist für Ungeübte im Geschäftsleben oft zu intim.
Die Partner von „Sturm, Stolz & Partner“ fürchteten insbesondere (alles O-TÖNE),

  • sich selbst unterwerfen zu müssen: „Da hol ich mir ja nichts als Kontrolle ins eigene Haus.“
  • ihre Selbstbestimmung zu torpedieren: „Ich möchte selbst bestimmen, wie mein Tag abläuft.“
  • ihre eigene Persönlichkeit zu verraten: „Ich bin doch kein autoritäres A..“
  • nicht mehr Herr über ihre Zeit zu sein: „Das geht nicht. Ich habe doch auch private Termine dazwischen.“ (Antwort auf die Frage, ob die Assistentin den Terminkalender eigenständig führen soll)
  • ihrer Führungsrolle nicht gewachsen zu sein: „So viele Anweisungen? Bei uns sind eher flache Hierarchien.“ (J siehe Kasten unten!)
  • zu wenig Zeit für „Wesentliches“ zu haben: „Wir haben genug damit zu tun, die Akten vom Tisch zu kriegen.“
  • sich persönlich zu entmachten: „Dann kann ich nicht mehr frei entscheiden, welche Mandanten ich will und welche nicht.“
  • die Kanzlei zu spalten: „Wir kriegen nie alle unter einen Hut. Wir haben nur Nachteile, wenn die Abteilung X geschlossen unser Haus verlässt.“
  • erfahrene Partner zu verschrecken: „Die haben den ganzen Laden aufgebaut. Denen können wir doch jetzt nicht mit Vorschriften kommen. “
  • low-performer weiter zu demotivieren: „Die fühlen sich besonders auf den Schlips getreten und schalten erst recht auf Durchzug.“
  • die bisherigen Streitigkeiten zu verstärken: „Was machen wir mit den beiden, die dagegen sind?“
  • Cross-Selling zwar zu wollen, nicht aber zu beherrschen: „Die geben doch nicht selbst akquirierte Mandate ab, nur weil das Rechtsgebiet nicht passt.“
  • durch offene Leistungsvergleiche Zwietracht zu säen: „Wenn wir Zahlen intern zugänglich machen, gibt es böses Blut.“
  • durch Kooperation mit umsatzschwachen Kollegen selbst Einbußen zu erleiden: „Wenn ich warten muss, bis der so weit ist …“
Standort – Blues

Vier angestellte Anwälte des Standorts X waren ein Jahr nach der Fusion abgewandert; sie waren schon vor zwei Jahren erklärte Gegner dieser „unnützen Fusionspläne“ (O-Ton) gewesen. Sie nahmen aus diesem Standort nicht nur besonders viele Mandanten und ein komplettes, bis dahin dominantes, lukratives Rechtsgebiet mit, sondern besetzten dieses Rechtsgebiet auch umgehend durch eine akquisestarke Webseite und zwei Aufsehen erregende Vortragsreihen ihrer nagelneuen Boutique.
Der Standort steht ökonomisch nun am schwächsten da.
Dessen heutige Vertreter hegen einen unausgesprochenen und doch unverhohlenen Groll gegen „das Ganze“.
Ein Partner ist vor elf Monaten in diesem Standort dazu gekommen. Er ist über seinen Wechsel „verzweifelt“ und fühlt sich, obwohl als Quereinsteiger sofort als fünfter Partner auf dem Briefkopf platziert, dort nicht angenommen. Er konfrontiert seine Umgebung mit „passiver Aggression“ – und meldete sich zum ersten Workshoptag krank.

Lockstep – Blues

Ein dreistufiges reines Lockstep-System sicherte den Partnern gleich hohe Entnahmen nach Seniorität. Umsätze beeinflussten die Entnahmehöhe nicht.
Schon seit Jahren gab es deshalb Murren unter den akquisestarken angestellten Anwälten, die allzu große Hoffnung auf die Fusion hatten: Endlich wird unser Einsatz gewürdigt werden.
Allzu bitter wurden sie enttäuscht.
Zu Coachingbeginn wurden aus diesem Grund weitere Kündigungen befürchtet.

Partnersitzungen – Blues

In den monatlichen Partnerversammlungen am Hauptstandort versuchte man seit sechs Monaten (!), eine einheitliche EDV in allen Standorten hinzubekommen.
Statt dieses Thema (und viele andere Themen!) nach Vorschlägen, Einwänden, Vorteilen und Nachteilen abzuklopfen und danach stringent zu entscheiden, gerieten die Sitzungen – je nach Uhrzeit – eher wie ein Montagsstuhlkreis im Kindergarten, wie eine Weinverkostung oder eine Notgemeinschaft in einem Schutzbunker als einem Managementmeeting:

Ein Anwalt kam rituell unpünktlich, alle fielen sich ins Wort und rollten mit den Augen, jeder Vorschlag wurde umgehend durch Einwände vernichtet, Unwichtiges wurde dreimal wiederholt, Wichtiges dagegen weg gelassen, und jeder promotete ungebremst seine Prioritäten.

Flache Hierarchien – Blues

Diese häufigste und beliebteste Ausrede führungsunwilliger Rechtsanwälte bremste Fortschritte und Zieldefinitionen bei „Sturm, Stolz & Partner“ besonders vehement.
Dass echte flache Hierarchien eine besonders geschickte Führung brauchen, blieb daher bis heute vorsichtshalber unerwähnt …
Das behauptete Prinzip der „Flachen Hierarchien“ versuchte – ein anderer Zweck war nicht in Sicht –, die Dominanz der Individualität über das gemeinsame ökonomische Ziel zu verdecken.

Parkplatz – Blues

Dieser Streit war bislang dreimal (!) auf der Tagesordnung gewesen und noch immer ungelöst: Die drei Parkplätze direkt an der Tür sind den Partnern vorbehalten.
Obwohl diese längst nicht an jedem Tag anwesend sind, gibt es großen Streit, wenn wiederholt ein bestimmter angestellter Anwalt dort parkt.
Dieser Streit wird nicht direkt in einem klärenden Gespräch mit dem Bösewicht erörtert sondern zunächst ohne Worte ausgetragen:
Der Wildparker wird geschnitten, seine ganze Abteilung ist schlecht angesehen, ihm wird eine halbe Sekretärin weggenommen; seine Schriftsätze werden in einem Schreibpool (sonst immer im Dezernat) geschrieben und gern hinten angestellt, und er darf nicht bei einem Kongress reden, obwohl er vermutlich der beste Vortragende der ganzen Kanzlei ist

Erbsenzähler – Blues

Wo der Zusammenhalt bröckelt, erhofft man Sicherheit durch peinliche Detaildiskussionen:

Wer ist wie oft wann nach Hause gegangen? Wieso rechnet Kollege X – entgegen unserem Beschluss – auch bei Neumandanten weiter nach RVG ab? Muss die neue Broschüre auch über den kooperierenden Steuerberater informieren oder ist das für den zu viel Werbung? Warten wir mit dem neuen Briefkopf lieber noch bis zur Entscheidung über einen weiteren Spezialisten für den Standort X? Mein Terminkalender ist für meine Sekretärin tabu; ich möchte mich nicht für die Dauer meines Zahnarztbesuchs rechtfertigen müssen. Die nächste IT Schulung macht doch vor der Entscheidung über ein gemeinsames IT System gar keinen Sinn mehr.

Gewurschtel – Blues

In einem Standort gibt es wiederholt heftige Mandanten-Beschwerden über nicht erfolgte Rückrufe; die Sekretärinnen badeten das täglich aus und tuschelten mittags in der Bäckerei über „unfähige Chefs“. Eine hatte bereits eine Abmahnung wegen „Arbeitsverweigerung“, weil sie sich geweigert hatte, zum zweiten Mal in diesem Monat eine Fristsache nach 17.30 Uhr zu bearbeiten; ihre Kernarbeitszeit geht bis 17 Uhr.

In einem anderen Standort durften sich die Assistentinnen am Telefon melden, wie sie wollten und sagen, was sie wollten. Eine von ihnen zeigte ein Nasenpiercing während der Arbeit. Als ein Telefontraining anberaumt wurde, waren aus diesem Standort drei von ihnen krank.

Cross Selling – Blues

Wer Cross Selling betrieb, hatte in allen Standorten weniger Geld auf dem Konto. DAS war wenigstens einheitlich geregelt!
Ein angestellter Anwalt hatte sogar eine Abmahnung kassiert; in einem Mandat hatte er keinen anderen Kollegen eines anderen Rechtsgebiets hinzugezogen, wie es beschlossen worden war, weil er dann weniger Geld auf seinem Umsatzkonto hätte hinnehmen müssen.
Cross Selling wurde verlangt, aber eben nicht finanziell gewürdigt.

Gesamtpräsentation – Blues

Es gab keine schlüssige Gesamtpräsentation am Markt, daran änderten auch der einvernehmlich beibehaltene Name und das schnell entwickelte neue Logo auf der blitzschnell veröffentlichten Webseite nichts.
Man hatte allseits das Gefühl, etwas unternehmen zu müssen, um im schärfer werdenden Wettbewerb deutlicher als bisher herauszustellen, was man kann und wohin die Reise gehen soll.

Eine C.I. fehlt bis heute. Alle Vortragsfolien sind unterschiedlich; ein Partner geht sogar noch mit den alten Folien der früheren Kanzlei in die Öffentlichkeit. Ein anderer beharrt auf seinem Papierkalender (wäre nichts dagegen zu sagen, wenn er außerdem den gemeinsamen elektronischen bestücken würde, so dass alle was davon haben).

Wieder ein anderer lässt seine Assistentin nicht an die organisatorische Mandatsabwicklung ran („Ich möchte doch keinen Puffer zwischen mir und den Mandanten“).

Geheimdiplomatie – Blues

Seit der ersten größeren Umsatzeinbuße im ersten Jahr nach der Fusion hebelten sich die Anwälte selbst aus:
Sie gingen auf Zehenspitzen, ignorierten Signale, schönten Begründungen und Zwischenergebnisse („Das kommt schon noch.“), verschwiegen Schwierigkeiten und verdrängten interne Kollisionen sowie äußere Misserfolge.
Die Assistentinnen berichteten von abfälligen Bemerkungen der Anwälte untereinander über jenen älteren Partner, „der sich in Ruhe auf seinen Lorbeeren ausruht und den Garten harkt“.
Ein Eklat im Bereich der Entnahmesysteme wird bis heute befürchtet.

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

www.anwalts-coach.de

kanzlei

Kanzleistrategie – die Achillesferse der Kanzlei

Befragt nach ihrer Strategie geben Anwaltskanzleien jeder Größe Erstaunliches von sich: „Unsere Strategie ist Umsatz“, sagen die einen in kausalverkürzender Manier. Wohlfeile Verallgemeinerungen verdecken bei anderen die eigene Ziellosigkeit: „Unsere Strategie ist die Bundesliga in der Mittelstandsberatung“, und die Augen-Zu-Und-Durch-Fraktion sonnt sich gar in Abwehr: „Wir brauchen keine Strategie; wir geben jeden Tag unser Bestes.“

Friedrich Nietzsche über Ziele und Wege

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel“. Als hätte Friedrich Nietzsche im Jahr 1878 die innere Verfassung von Anwaltskanzleien im folgenden Jahrtausend voraus gesehen, beschreiben seine schmerzhaft einfachen Worte, was unsere Beispielkanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ von innen lahm legt.

Ein dreiteiliger Coachingbericht

In diesem dreiteiligen Coachingbericht skizziert Johanna Busmann, Hamburg, seit 30 Jahren Trainerin, Beraterin und Coach für Rechtsanwälte, den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

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10 steuerliche Fallstricke, die Sie bei dem Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten – Teil 4

In letzten Teil unserer Serie Fallstricke, die Sie beim Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten, geht es um Erbschaft- und Schenkungsteuer sowie die Haftung des Betriebsübernehmers.

Fallstrick 9: Erbschaft- und Schenkungsteuer

Häufig erfolgt die Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei nicht wie unter fremden Dritten, da die Übertragung von persönlichen Beziehungen oder privaten Interessen geprägt ist. Unter diesen Voraussetzungen wird oftmals ein Kaufpreis vereinbart, der nicht dem tatsächlichen Wert der Kanzlei entspricht. Diese Fälle sind insbesondere bei Übertragungen von Kanzleien innerhalb einer Familie im Rahmen der Generationennachfolge anzutreffen. Meistens wird hier – trotz des Zuwendungsgedankens – keine vollständig unentgeltliche Rechtsnachfolge vereinbart, sondern die Übertragung erfolgt gegen einen mehr oder weniger reduzierten Kaufpreis.

Diese Fälle von Übertragungen sind in einen entgeltlichen und einen unentgeltlichen Erwerb aufzuteilen. Es handelt sich um eine sog. gemischte Schenkung. Diese liegt vor, wenn bei einem gegenseitigen Vertrag Leistung und Gegenleistung in einem offenbaren Missverhältnis stehen und sich die Parteien darüber einig sind, dass der übersteigende Teil unentgeltlich zugewendet wird. Die Leistung ist somit zum Teil Leistungsaustausch und zum Teil Schenkung.

Bemessungsgrundlage für die Berechnung der Erbschaftsteuer ist nach § § 19 Abs. 1 ErbStG der Wert des steuerpflichtigen Erwerbs. Wie dieser Erwerb zu ermitteln und zu berechnen ist, ergibt sich aus den Vorschriften der Wertermittlung (§§ 10 bis 13c ErbStG). Aus der Bewertung zum gemeinen Wert (= Verkehrswert) bei der Erbschaft- und Schenkungsteuer resultieren grundsätzlich relativ hohe Bewertungen. Das sog. vereinfachte Ertragswertverfahren ist nämlich kein echtes Ertragswertverfahren, da es nicht zukunftsgerichtet ist, sondern auf Erträge aus vergangenen Jahren abstellt.

Das vereinfachte Ertragswertverfahren kann allerdings nur angewendet werden, wenn es nicht zu offensichtlich unzutreffenden Ergebnissen führt. Wann Ergebnisse unzutreffend sind, wird im Gesetz nicht definiert. Dies muss vom Steuerpflichtigen und seinem steuerlichen Berater dargelegt und begründet werden.

Des Weiteren ist das vereinfachte Ertragswertverfahren, abgesehen von zeitnahen Veräußerungsvorgängen, nicht anzuwenden, wenn der gemeine Wert nach einer anderen anerkannten, auch im gewöhnlichen Geschäftsverkehr für nichtsteuerliche Zwecke üblichen Methode, nach der der gedachte Erwerber den Kaufpreis bemessen würde, bewertet werden kann (§ 11 Abs. 2 S. 2 BewG).

Nahezu in jedem Fall wird es im Interesse des Steuerpflichtigen liegen, eine zukunftsgerichtete Bewertung nach dem modifizierten Ertragswertverfahren durchführen zu lassen. Damit wird einerseits die Berücksichtigung negativer zukünftiger Entwicklungen bei der Bewertung sichergestellt und andererseits wird die Ausdehnung des Ermittlungszeitraums von zwei bis fünf Jahren, bei der aktuellen Zinssituation, auf 12 bis 15 Jahre verhindert.

Sowohl das vereinfachte Ertragswertverfahren führen regelmäßig zu weit höheren Werten, als das individuelle Ertragswertverfahren in seiner Ausprägung als modifiziertes Ertragswertverfahren.

Daraus ergibt sich, dass die Steuerpflichtigen gerade bei ertragsstarken Rechtsanwaltskanzleien nicht umhinkommen werden, eine Bewertung nach den modifizierten Ertragswerten durchführen zu lassen. 

Fallstrick 10: Haftung des Betriebsübernehmers

Im Zusammenhang mit dem Kauf einer Rechtsanwaltskanzlei kann es vorkommen, dass der Kanzleiveräußerer noch nicht sämtliche Betriebssteuern an den Fiskus abgeführt hat. Das betrifft insbesondere die Fälle, in denen der Verkauf aus einer wirtschaftlichen Notlage heraus erfolgt. Hier ist für den Käufer Vorsicht geboten.

Kann das Finanzamt den festgesetzten Anspruch gegen den Steuerschuldner (§ 43 AO), also der Kanzleiveräußerer, in der Regel aufgrund dessen finanzieller Notlage nicht durchsetzen, ist es unter den Voraussetzungen des § 191 AO befugt, Dritte als Haftungsschuldner für diese (Primär-)Schuld heranzuziehen. Anstelle des Steuerschuldners erfüllen diese eine fremde Schuld und sichern die Verwirklichung des staatlichen Abgabeanspruchs.

Haftung im Steuerrecht bedeutet also das Einstehen müssen mit dem eigenen Vermögen für eine fremde Schuld. Neben den Steuerschuldner tritt der Haftungsschuldner. Beide sind Gesamtschuldner nach § 44 Abs. 1 S. 1 Alt. 2 AO. Wegen der Verschiedenartigkeit beider Ansprüche bezeichnet man dies auch als unechte Gesamtschuld (anders: zwei Gesellschafter einer Sozietät, die beide für den gleichen Anspruch haften, bezeichnet man als echte Gesamtschuldner). Gegen den haftenden Gesamtschuldner muss ein gesonderter Haftungsbescheid ergehen.

Grundsätzlich wird persönlich und unbeschränkt gehaftet. Der Haftungsschuldner selbst hat die geschuldete Leistung aus seinem gesamten Vermögen zu erbringen (§§ 69, 71 AO).

Zweck der Haftung ist es, die durch vorhandenes Betriebsvermögen in der Rechtsanwaltskanzlei liegende Sicherheit für Steuern, die sich aus der Tätigkeit dieser Kanzlei ergeben haben, durch den Übergang der Kanzlei in andere Hände nicht verloren gehen zu lassen.

Nach § 75 Abs. 1 AO erfordert die Haftung dem Grunde nach

  • ein Unternehmen (eine Rechtsanwaltskanzlei) oder einen in der Gliederung des Unternehmens gesondert geführter Betrieb;
  • eine Übereignung;
  • im Ganzen.

Dieser öffentlich-rechtliche Anspruch kann nicht zulasten des Fiskus durch privatrechtlichen Vertrag ausgeschlossen werden (vgl. AEAO zu § 75 Nr. 3.4 letzter Satz). Auch die Unkenntnis des Erwerbers von den Steuerschulden des Veräußerers schließt eine Haftungsinanspruchnahme durch die Finanzbehörden nicht aus.

Janz / Pooth / Schnelle
Gründung, Erwerb und Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei – Steuerliche Grundlagen, Falllösungen und Gestaltungsmöglichkeiten
Praxishandbuch
2020, 328 Seiten
Softcover € 69,80
ESV ISBN 978-3-503-19138-3

Die Autoren:

Dr. Thilo Schnelle

Dr. Arabella Pooth


Dennis Janz

10 steuerliche Fallstricke, die Sie bei dem Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten – Teil 3

In Teil 3 unserer Serie Fallstricke, die Sie beim Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten, stehen im Mittelpunkt die Frage nach der Umsatzsteuer bei der Geschäftsveräußerung im Ganzen sowie die Gewerbe- und Grunderwerbsteuer.

Fallstrick 6: Umsatzsteuer bei Geschäftsveräußerung im Ganzen

Nach § 1 Abs. 1a UStG unterliegen die Umsätze im Rahmen einer Geschäftsveräußerung an einen anderen Unternehmer für dessen Unternehmen nicht der Umsatzsteuer.  Eine nicht steuerbare Geschäftsveräußerung liegt vor, wenn ein Unternehmen oder ein in der Gliederung eines Unternehmens gesondert geführter Betrieb im Ganzen entgeltlich oder unentgeltlich übereignet oder in eine Gesellschaft eingebracht wird. Danach ist es für die Annahme einer Geschäftsveräußerung grundsätzlich erforderlich, dass der Veräußerer dem Erwerber alle wesentlichen Grundlagen seines Unternehmens oder seines gesondert geführten Betriebs übereignet.

Das Zurückbehalten einzelner wesentlicher Grundlagen ist unschädlich, wenn diese an den Erwerber vermietet oder verpachtet werden , sodass der Erwerber das Unternehmen oder den gesondert geführten Betrieb ohne großen finanziellen Aufwand fortsetzen kann. 

Ist für eine wirtschaftliche Tätigkeit kein besonderes Geschäftslokal oder kein Lokal mit einer für die Fortführung der wirtschaftlichen Tätigkeit notwendigen festen Ladeneinrichtung erforderlich (hier ist dies die Rechtsanwaltskanzlei), bzw. verfügt der Erwerber selbst über eine geeignete Immobilie, in die er sämtliche übertragenen Sachen verbringen und in der er die betreffende wirtschaftliche Tätigkeit weiterhin ausüben kann, kann eine Geschäftsveräußerung auch ohne Übereignung des Grundstücks vorliegen.

Muss der Erwerber zur Fortführung der betreffenden wirtschaftlichen Tätigkeit über dasselbe Geschäftslokal verfügen, das dem Veräußerer zur Verfügung stand, muss dieses zu den übertragenen Bestandteilen gehören. Es reicht aber auch aus, wenn das Geschäftslokal dem Erwerber mittels eines Mietvertrags zur Verfügung gestellt wird.

Allein aus dem Umstand, dass der Mietvertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen wurde und jederzeit kurzfristig gekündigt werden kann, kann nicht geschlossen werden, dass der Erwerber den übertragenen Geschäftsbetrieb oder Unternehmensteil nicht fortführen, sondern sofort abwickeln will.

Fallstrick 7: Gewerbesteuer

Grundsätzlich erzielt der Rechtsanwalt mit seinen Einnahmen freiberufliche Einkünfte. Allerdings kann es sein, dass er Gewerbesteuer auf sämtliche Einnahmen zahlen muss, wenn durch nicht begünstigte Tätigkeiten eine sog. gewerbliche Infizierung eintritt. Da insbesondere bei Freiberuflern die persönliche Arbeitsleistung unverzichtbares (steuerrechtliches) Tatbestandsmerkmal ist, vertritt der BFH die sogenannte Vervielfältigungstheorie.  Nach dieser Theorie ist ein Gewerbebetrieb anzunehmen, wenn die berufstypische Tätigkeit durch eine Beschäftigung fachlich vorgebildeter Hilfskräfte ersetzt und/oder vervielfältigt wird. Allerdings steht die grundsätzliche Mithilfe fachlich vorgebildeter Arbeitskräfte der Annahme einer selbstständigen Tätigkeit nur dann nicht entgegen, wenn der Tätige weiterhin leitend und eigenverantwortlich handelt.

Einfach ausgedrückt:

Wenn der Rechtsanwalt Tätigkeiten an sein Personal delegiert, spielt es eine Rolle, dass der Rechtsanwalt die leitende Funktion innehat und die Verantwortung für sein Personal übernimmt.

Fallstrick 8: Grunderwerbsteuer

Es ist nicht selten, dass sich im Betriebsvermögen der Rechtsanwaltskanzlei auch ein Grundstück (steuerlich bestehend aus zwei Wirtschaftsgütern; Grund und Boden und Gebäude) befindet, welches im Rahmen eines Gesamtkaufpreises mitveräußert wird. Die Gründe dafür liegen zum einen im Interesse des Erwerbers, welcher den bisherigen Kanzleistandort am bisherigen Ort möglichst fortführen will, und zum anderen das Interesse des Verkäufers, welcher den Veräußerungsvorgang möglichst ertragsteuerlich als tarifbegünstigten Veräußerungsgewinn behandeln will, wofür die Übertragung sämtlicher wesentlicher Betriebsgrundlagen Voraussetzung ist.

Beim rechtsgeschäftlichem Grundstückserwerb und zum Teil beim Grundstückserwerb kraft Gesetzes sind Steuerschuldner nach § 13 Nr. 1 GrEStG jeweils beide am Erwerbsvorgang beteiligte Personen, z. B. Käufer und Verkäufer. Handelt es sich um Erwerbsvorgänge, an denen zwei Parteien (Veräußerer und Erwerber) beteiligt sind, liegt Gesamtschuldnerschaft vor (§ 421 BGB, § 44 AO). Das Finanzamt kann sich wegen der Steuerzahlung an beide oder hinsichtlich der gesamten Leistung an jeden Einzelnen wenden. Untereinander sind die Gesamtschuldner nach § 425 BGB zum Ausgleich verpflichtet, sofern sie nichts Anderes vereinbart haben.

Aus Verkäufersicht sollte also in Kanzleikaufverträgen in denen ein Grundstück Bestandteil des Vertrages ist, vereinbart werden, dass die Steuerschuld der Grunderwerbsteuer allein vom Erwerber zu tragen ist.

Janz / Pooth / Schnelle
Gründung, Erwerb und Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei – Steuerliche Grundlagen, Falllösungen und Gestaltungsmöglichkeiten
Praxishandbuch
2020, 328 Seiten
Softcover € 69,80
ESV ISBN 978-3-503-19138-3

Die Autoren:

Dr. Thilo Schnelle

Dr. Arabella Pooth


Dennis Janz

10 steuerliche Fallstricke, die Sie bei dem Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten – Teil 2

In Teil 2 unserer Serie zum Thema Fallstricke, die Sie beim Erwerb und der Veräußerung einer Rechtsanwaltskanzlei vermeiden sollten, geht es heute um die Themen Umsatzsteuer bei Veräußerung des Mandantenstamms sowie Zustimmung der Mandanten.

Fallstrick 4: Umsatzsteuer bei Veräußerung des Mandantenstamms

In der Beratungspraxis ist häufig zu beobachten, dass sich die Kanzleiinhaber – aus verschiedenen persönlichen Gründen – zunächst nicht von der Kanzlei als Gesamtheit trennen, sondern nur von einem Teil, z. B. in Form der Mandantenkartei. Dies geschieht in der Regel gegen ein Veräußerungsentgelt. In der Beratungspraxis werden in Umsatzsteuersonderprüfungen diese Fälle immer häufiger aufgegriffen und zu steuerlichen Fallstricken für die betroffenen Rechtsanwälte, sofern der Erwerber auch umsatzsteuerfrei Ausgangsumsätze z. B. als Berufsbetreuer tätigt.

Rechtssystematisch unterliegen grundsätzlich die Umsätze im Rahmen einer Geschäftsveräußerung im Ganzen an einen anderen Unternehmer für dessen Unternehmen nach § 1 Abs. 1a UStG nicht der Umsatzsteuer. Eine nicht steuerbare Geschäftsveräußerung liegt nach dem UStG vor, wenn ein Unternehmen oder ein in der Gliederung eines Unternehmens gesondert geführter Betrieb (Teilbetrieb) im Ganzen entgeltlich oder unentgeltlich übertragen wird.

Wichtig dabei ist, dass ein in der Gliederung eines Unternehmens gesondert geführter Betrieb (Teilbetrieb) vorliegt, wenn der veräußerte Teil des Unternehmens vom Erwerber als selbständiges wirtschaftliches Unternehmen  fortgeführt werden kann, dies liegt aber in aller Regel bei der Veräußerung einer Mandantenkartei eben nicht vor. Nach ertragsteuerrechtlicher Begründung i. S. des § 18 Abs. 3 S. 1 EStG gehört zu den Einkünften aus selbständiger Arbeit auch der Gewinn, der bei der Veräußerung des Vermögens oder eines selbständigen Teils des Vermögens oder eines Anteils am Vermögen erzielt wird, das der selbständigen Arbeit dient. In diesem Fall gilt § 16 Abs. 2 bis 4 EStG entsprechend.  Der Veräußerungsgewinn wird – soweit er hiernach nicht steuerfrei – mit den ermäßigten Sätzen des § 34 Abs. 1 EStG versteuert. 

Nach der Rechtsprechung des BFH, kann die Veräußerung eines selbständigen Teils des Vermögens i. S. v. § 18 Abs. 3 EStG in der Form einer Teilkanzleiveräußerung nur dann in Betracht kommen, wenn ein freiberuflich tätiger Steuerpflichtiger mehrere selbständige, wesensmäßig verschiedene Tätigkeiten mit verschiedenen Kundenkreisen ausübt.  Handelt es sich hingegen um eine einheitliche gleichartige Tätigkeit, so schließt die Eigenart der selbständigen Arbeit und die Betonung der Betätigung (im Gegensatz zum Kapitaleinsatz) im allgemeinen die Annahme aus, dass Teile der Kanzlei eine so weitgehende organisatorische Selbständigkeit erlangt haben, dass sie Teilbetrieben im gewerblichen Bereich gleichgestellt werden können.

Aus des Sicht des Umsatzsteuergesetzes war diese Sichtweise bis zum Jahre 2009 auch für den veräußernden- bzw. erwerbenden Rechtsanwalt, wenn dieser umsatzsteuerfreie Ausgangsumsätze hatte, kein problematischer Sachverhalt, da die Überlassung eines sogenannten Kanzlei- oder Praxiswerts eine nach § 4 Nr. 28 Buchst. a UStG steuerfreie Lieferung eines Gegenstandes sein konnte.  Der § 4 Nr. 28 Buchst. a UStG verlangte ferner, dass der Unternehmer die gelieferten oder entnommenen Gegenstände ausschließlich für eine nach den Nummern 7 bis 27 (oder nach Lit. b) steuerfreie Tätigkeit verwendet hatte. Die Verwendung eines Gegenstands für eine – hier in Betracht kommende – nach § 4 Nr. 14 UStG steuerfreie Tätigkeit z. B. als Berufsbetreuer setzt grundsätzlich voraus, dass der Gegenstand zur Ausführung der Umsätze aus freiberuflicher Tätigkeit eingesetzt wurde; das ist auch dann der Fall, wenn er nur Auswirkungen hinsichtlich dieser Tätigkeit hat. Die Steuerbefreiung nach § 4 Nr. 28 UStG ist auf die Lieferung von Gegenständen beschränkt, für die der Vorsteuerabzug nach § 15 Abs. 1a UStG ausgeschlossen ist oder die der Unternehmer ausschließlich für nach § 4 Nr. 8 bis 27 UStG umsatzsteuerfreie Tätigkeit verwendet hat. 

Die EuGH Rechtsprechung aus dem Jahre 2009 änderte diese Grundlage zum § 4 Nr. 28 UStG in Bezug auf den Mandantenstamm jedoch erheblich. Denn in seinem Urteil C-242/08 (Swiss Re Germany Holding) vom 22.10.2009 hatte der EuGH ausgeführt, dass die Übertragung von (in diesem Fall) Lebensrückversicherungsverträgen eine sonstige Leistung und keine Lieferung darstellt. Bei diesen Verträgen handele es sich nach Auffassung des EuGH zum einen nicht um körperliche Gegenstände i. S. des Artikels 5 Abs. 1 der 6. EG-Richtlinie.  Zum anderen sei die Übertragung von Verträgen als Abtretung eines unkörperlichen Gegenstands nach Artikel 6 Abs. 1 Unterabs. 2 1. Anstrich der 6. EG-Richtlinie  und damit als sonstige Leistung zu beurteilen.

Das Urteil hatte dementsprechend auch gravierende Auswirkungen auf die umsatzsteuerrechtliche Einordnung einer Übertragung anderer immaterieller Wirtschaftsgüter wie z. B. eines Firmenwerts/Kanzleiwerts oder eines Kunden- bzw. Mandantenstamms. Die Übertragung solcher immateriellen Wirtschaftsgüter ist nun ebenfalls als sonstige Leistung i. S. des § 3 Abs. 9 S. 1 UStG zu qualifizieren. Unter dem Geschäfts- oder Firmenwert ist ein immaterielles Gesamtwirtschaftsgut zu verstehen, das den Inbegriff einer Anzahl von im Einzelnen nicht messbaren Faktoren wie Kundenkreis (Mandantenkartei), Ruf des Unternehmens, Absatzorganisation usw. bildet und das deshalb auch dann nicht zerlegt werden kann, wenn die den Geschäftswert ergebenden Faktoren im Lauf der Zeit wechseln. 

Fallstrick 5: Zustimmung der Mandanten

Das OLG Hamm hatte am 15.12.2011 – I 2 U 65/11 ein bedeutsames Urteil in Bezug auf Zustimmungserklärungen von Mandanten im Rahmen einer Kanzleiveräußerung getroffen. Es geht um nicht weniger als die rechtswirksame Nichtigkeit eines Kanzleiübertragungsvertrages.

Nichtigkeit bedeutet, dass alles rückabgewickelt werden muss:

Der Erwerber der Kanzlei bekommt den Kaufpreis zurück und der Veräußerer seine Kanzlei. Und das nach Jahren, dann nämlich, wenn ein Gericht eben diese Nichtigkeit verbindlich feststellt. Dass dies den Veräußerer weit mehr belastet als den Erwerber liegt auf der Hand.

Im Urteilsfall hatten Veräußerer und Erwerber den Mandanten mitgeteilt, sie gingen davon aus, dass die Mandanten mit einer Mandatsübernahme einverstanden seien, wenn sie nicht bis zu einem bestimmten Termin widersprechen. Nach Ablauf des Termins hat der Veräußerer die Unterlagen auch der Mandanten, die weder widersprochen noch zugestimmt hatten, an den Erwerber weitergegeen.

In dem Urteil des OLG Hamm vom 15.12.2011 wurde aber ausgeführt, dass jeder Mandant der Übergabe seiner Unterlagen an den Kanzleinachfolger zustimmen müsse, eine konkludente Zustimmung durch Schweigen reiche nicht aus.

Aber warum wurde überhaupt prozessiert? Einige Zeit nach der Kanzleiübergabe stellte die Erwerberin fest, dass die Kanzlei und der Mandantenstamm nicht die zugesicherten Eigenschaften hatten, wovon Sie ausgegangen war. Sie hatte den Kaufvertrag angefochten und den Rücktritt wegen arglistiger Täuschung erklärt. In dem Rechtsstreit ging es also um die Rückabwicklung des Vertrags. Das Gericht hat sich mit dem Vorbringen der Kanzleinachfolgerin gar nicht beschäftigt. Es hat festgestellt, dass der Kanzleiübertragungsvertrag schon wegen eines Verstoßes gegen die berufliche Verschwiegenheitsverpflichtung von Anbeginn nach § 134 BGB nichtig war. Die Folge des nichtigen Vertrags war die Rückabwicklung mit den eingangs geschilderten Konsequenzen.

Janz / Pooth / Schnelle
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Die Autoren:

Dr. Thilo Schnelle

Dr. Arabella Pooth


Dennis Janz

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Wünsche sind austauschbar

Das Kind, das sich dringend Marzipanbrote zum Nikolaus wünscht, ist zügig durch den Griff in die Schokoabteilung getröstet, falls das Marzipanbrot in diesem Jahr ausfällt. Weiterlesen