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Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Oberstes Kanzleiziel

Das ober­ste Un­ter­neh­mens­zie­l bei „Sturm, Stolz & Partner“: heißt bislang „Wir wollen Umsatz machen.“ Dieses Lippenbekenntnis ist allgemein unter Anwälten anerkannt, wird aus Glaubensgründen mehrfach täglich rhetorisch verstärkt und löst – besonders beim Feierabendbier – in der Regel ein gutes Gefühl aus, und zwar beim Sprecher ebenso wie beim geneigten Zuhörer.

Deshalb kann das Ansinnen, folgenlose Wünsche durch ein reell definiertes Kanzlei-Ziel zu ersetzen, wie ein ganz böser Spielverderber daher kommen:

  • Mitarbeiter und Anwälte werden „bei der erstmaligen Formulierung von Kanzleizielen gezwungen, ihre persönlichen Zielsetzungen zu offenbaren.
  • Schwelende Konflikte zwischen der Kanzleiführung und einzelnen Mitgliedern („Kollege X war immer schon ein Bedenkenträger.“) drohen anlässlich der Zielbildung in offenen Konflikten zutage zu treten.
Erst die Antwort auf spezifizierende und quantifizierende Fragen führt zu Zieldefinitionen

„Denn nur durch die offene Diskussion und durch eine gemeinsame Zielbildung können Risikofaktoren … auf Dauer vermieden werden.“ (Rechtsanwalt Dr. Reinhold Mauer, Bonn und Dr. Andreas Krämer, Bonn/Cambridge, USA: „Braucht eine Kanzlei Ziele?- Ein Beitrag zu TQM in der Anwaltskanzlei“, in: Anwaltsblatt 1998, S. 113 – 119.)

Schulterzucken und Ratlosigkeit als Reaktion auf Zielfragen sind ein Indiz für ein fehlendes Ziel. Bitte ausprobieren bei der Behauptung: „Wir wollen Umsatz machen.“

Die Fragen lauten:

  • Wodurch genau wollen wir mehr Umsatz machen?
  • Wie viel Umsatz mehr soll es sein?
  • Bis wann?
  • Was wollen wir generell erreichen?
  • Wollen wir expandieren oder uns spezialisieren?
  • Welche Rechtsgebiete wollen wir dazu gewinnen?
  • Welche abgeben?
  • Wohin geben wir welche ab,
  • unter welchen Bedingungen,
  • an wen und
  • mit welchem Ziel?
  • Welche Wunschgröße wird angestrebt?
  • Wie weit soll Expansion geschehen?
  • In welchen Feldern soll Expansion geschehen
Die Marktpositionierung

Als wer wollen wir am Markt gemeinsam wahrgenommen werden? Welche Rolle wollen wir spielen? Der Überblick über den ersten Schritt sieht so aus:

Die Unternehmensstrategie: Was planen wir also?

Es gibt keine Strategie ohne Ziel! Un­ter­neh­mens­stra­te­gien sind nur sinn­reich un­ter dem Dach der Un­ter­neh­mens­zie­le.

(Das kennt jeder: Wer überdenkt schon die Aufstockung seiner Abendgarderobe, weil er den Garten frühlingsfit machen will?)

Generell ist die Entwicklung einer tragfähigen Kanzlei-Strategie gekoppelt an die Definition kurz-, mittel- und langfristiger Geschäfts-Ziele, an ein internes Stärken/Schwächen-Profil (Standortanalyse), an eine externe Marktanalyse und an eine alle Standorte betreffende, öffentlich wahrnehmbare Kern-Kompetenz, die eine ebenso wahrnehmbare Zielmandantschaft versorgt.

Analyse und Erarbeitung der Ist-Situation

Die Erarbeitung einer Stra­te­gie ist erst der zweite Schritt! Sie beginnt mit der Analyse der Ist-Situation und fehlt bei „Sturm, Stolz & Partner“ vollkommen: Wel­che Stär­ken und Schwä­chen ha­ben wir? Wie ist der Markt? Was braucht der Markt? Was ergibt die Analyse der Standorte? Was folgt aus dieser Bestandsaufnahme?

Der Mitbewerber darf den gewählten Fokus in dieser Konstellation noch nicht dominant besetzt haben! Sollte das der Fall sein, bleibt ihr nur der Sonderweg: Sie muss dann entweder durch ein Spezialfeld dieses Rechtsgebiets, durch eine besondere geographische Positionierung (auch: Internationalität), durch eine besondere Kombination mit anderen Gebieten (X-Recht IMMER in Kombination mit Y-Recht) oder durch besonders viele oder besonders prominente Veröffentlichungen (auch: Kolumnen) auftrumpfen.

Hier ist eine nach Sach- und Rechtsgebieten erstellte, hilfreiche Matrix. Erstellen Sie Ihre:

Aus dieser Matrix entwickelt die Kanzlei ihre Zielpositionierung durch folgende Fragen:

  • Wodurch wollen wir am Markt dominant auftreten?
  • Was fehlt?
  • Was kann im Hintergrund weiter laufen?
  • Was wird nicht weiter entwickelt?
  • Was wird durch Publikationen, Vorträge, Webseiten, Allianzen, Fachkenntnisse etc.  besonders hervorgehoben?
Was ist ein Positionierungsthema?

Zuvor machen sich die Entscheidungsträger bewusst, was bei der Einrichtung ihres zukünftigen Positionierungsthemas besonders zu be­achten ist. Das Positionierungsthema muss

  • hinreichend definiert sein,
  • durch einen oder mehrere Prota­gonisten gewährleistet sein,
  • seine Zielgruppe erreichen,
  • hinsichtlich der Konkurrenz besonders platziert sein,
  • ausgewogen sein zwischen Generalität und Spezialität,
  • nach Marktanalyse Ausbaumöglichkeiten bieten,
  • Gewinn und Verlust für andere Bereiche der Kanzlei berücksichtigen,
  • genügend Honorarpotential bieten,
  • ein Dauerthema sein, keine Eintagsfliege,
  • jederzeit eine Kontroll- und Korrekturmöglichkeit bieten und
  • eine integrative Wirkung auf die Kanzlei haben.

Welche Mandanten wollen wir? (zunächst Wünsche, brainstorming)

Dazu ermitteln die Anwälte im Partnerkreis zunächst durch ein Brainstorming (keine Nennung kommentieren, ausschließen oder diskutieren!), in Gruppen nach Rechtsgebieten unterteilt:

Welche Mandanten wollen sie? Hier sind die noch ungeordneten Ergebnisse:

Bauunternehmen (Vergabe; VOB/A), Wirtschaftsmandate (kontinuierliche Beratung), IT-Unternehmen, Unternehmen aus dem Bereich Heizung, Klima, Sanitär, Unternehmen aus dem Bereich Mess-, Steuer-, Regeltechnik, Leasing, Finanzdienstleister, Unternehmen aus dem Bereich des Pharma- und Medizinrechts, Versicherungen, gewerbliche Großvermieter, Banken, Verlage, Medienunternehmen, Kommunen, Internet-Firmen, der vermögende Privatmann/-frau, Energieunternehmen, Exploration, Bauträger, Hotels, Planungsgesellschaften, Autovermieter, Immobilienbesitzer, Handelsunternehmen, Dienstleistungsunternehmen.

Aus dem Wunsch wird ein Ziel

Um aus dem Wunsch ein Ziel zu machen, wird jede Nennung nun „geclustert“, also einem Oberthema zugeordnet.

Die zukünftig prominent in die Öffentlichkeit getragenen Gebiete werden festgelegt und erscheinen hier in dunkel unterlegt:

Die Entscheidung für die Positionierung durch diese drei Gebiete wird schließlich vorangetrieben durch die in der Kanzlei bereits angelegten Möglichkeiten, alle drei Gebiete auch untereinander zu vernetzen (vgl. die Pfeile im Bild).

Vorsicht! Kampfabstimmungen – wie bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“ – zeigen, dass eine Schwerpunktbildung noch nicht gelungen ist!

Wenn relevante Entscheidungsträger der Sozietät in wichtigen Unternehmensentscheidungen „überstimmt“ werden, holt sich die Kanzlei dauerhaft Torpedos ins Haus!

TIPP: In dieser Situation sind Abstimmungen undemokratisch!

Die Alternative ist: Einwände anhören, Kompromisse eingehen, Ziel verkleinern oder drehen, Fragen stellen, Probezeiten einrichten, den Kritikern neue Rollen ermöglichen, Alternativen zu direkten Akquiseaufgaben einrichten … Geduld und Durchhaltevermögen sind in dieser Situation allseits gefragt!

Unsere Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Dies ist der dritte Teil ihres fünfteiligen Coachingberichts über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Dies ist die Geschichte der Marktpositionierung von „Sturm, Stolz & Partner“. In den vier deutschen Standorten dieser Kanzlei arbeiten 23 Anwälte, davon vier Partner, sowie 21 Assistentinnen, ein IT Manger und eine Kanzleimanagerin. Seit knapp zwei Jahren existiert dieser Zusammenschluss aus zwei Kanzleien, jede für sich zuvor schon einigermaßen erfolgreich, ohne sich groß zu spezialisieren. Jeder Standort schrieb bis dahin zwar schwarze Zahlen, gelangte aber nicht überzeugend genug in die Gewinnzone.

Die Kanzlei ruft einen Coach, weil überall die „Umsätze stagnieren“ und an einem Standort „vier Leistungsträger gekündigt haben“.

Ein Kanzlei-Coach? Kurz nach der Fusion?

Eine unschlagbar sinnvolle Idee zu einem unschlagbar sinnfernen Zeitpunkt!
Sieben Monate nach der Fusion zweier Kanzleien erläutern die vier Seniorpartner (die Namensgeber, beide um die 60, plus zwei ehemalige angestellte Anwälte, beide fast 50, aus der fusionierten Kanzlei) in der ersten Telefonkonferenz ihren Eindruck von der aktuellen Situation.

Nicht mal Probleme sind auf einer Linie.

Die Kanzlei präsentiert sich bereits in dieser ersten Telefonkonferenz wie eine zufällige Zusammenkunft verwirrter Einzelkämpfer
Jeder der vier beteiligten Seniorpartner ist auch Standortleiter und gibt bei nahezu jedem Thema bekannt, dass „das bei uns anders“ ist.

Einer bemängelt die Beliebigkeit im Außenauftritt und bedrohliche Neidszenarien nach innen, der zweite die „hier im Süden schlechte Marktwahrnehmung“ und die seit der Fusion deutlich zurück gehenden Einladungen zu öffentlichen Vorträgen, der Dritte ärgert sich über inkongruente Standortpräsentationen und die „eifrig zusammengezimmerte“ neue Webseite und der letzte über unklare Hierarchien und Nichteinhaltung von Beschlüssen (besonders über den Abrechnungsmodus nach RVG).

Die Führungspflichten der Führungsriege

Vor den animalischen Impulsen „Flucht und Kampf“ sind auch Partner von Anwaltskanzleien nicht gefeit. Im Gegenteil.
Auf die erste nicht-inhaltliche Coach-Frage: „Wer ist verantwortlich?“ kommt erst nach längeren Exkursen über „unterschiedliche Kanzleikulturen“, über den „schwierigen Anwaltsmarkt“ und über „Mitarbeiter sind eben Gewohnheitstiere“ die Rede auf eigene Verfehlungen – und auf die eben nicht diskussionsfähigen Führungspflichten der Führungsriege.

Der erste Workshop bringt „den Blues“ auf die Bühne

Im ersten Live-Workshop (ein Tag, Berghotel, alle Seniorpartner) kamen alle damaligen und heutigen Bedenken gegen ein gemeinsames, konkretes Ziel der neuen Sozietät auf den Tisch.
Widerstände, Wankelmut und Werte hatten einst die rechtzeitige, gemeinsame Zieldefinition verhindert.
Unausgesprochene Angst-Inszenierungen hatten in den Monaten vor der Fusion für jenen Aktionismus gesorgt, der Wünsche („Wir wollen mehr Umsatz“) salonfähig und Ziele unmöglich macht.

Ausgerechnet Werte verhinderten die gemeinsame Zieldefinition

Was genau damals gegen gemeinsame Ziele einer Kanzlei gesprochen hatte, sprach auch heute noch dagegen und mutet wie das Protokoll einer Therapiesitzung an.

Für einen Business-Coach ist das kein Wunder: Es sind ausnahmslos ranghohe Werte der Individuen betroffen. Themen wie (finanzielle) Sicherheit, Anerkennung, Selbstbestimmung, Würde oder Harmoniebedürfnis ungeschützt auszusprechen, ist für Ungeübte im Geschäftsleben oft zu intim.
Die Partner von „Sturm, Stolz & Partner“ fürchteten insbesondere (alles O-TÖNE),

  • sich selbst unterwerfen zu müssen: „Da hol ich mir ja nichts als Kontrolle ins eigene Haus.“
  • ihre Selbstbestimmung zu torpedieren: „Ich möchte selbst bestimmen, wie mein Tag abläuft.“
  • ihre eigene Persönlichkeit zu verraten: „Ich bin doch kein autoritäres A..“
  • nicht mehr Herr über ihre Zeit zu sein: „Das geht nicht. Ich habe doch auch private Termine dazwischen.“ (Antwort auf die Frage, ob die Assistentin den Terminkalender eigenständig führen soll)
  • ihrer Führungsrolle nicht gewachsen zu sein: „So viele Anweisungen? Bei uns sind eher flache Hierarchien.“ (J siehe Kasten unten!)
  • zu wenig Zeit für „Wesentliches“ zu haben: „Wir haben genug damit zu tun, die Akten vom Tisch zu kriegen.“
  • sich persönlich zu entmachten: „Dann kann ich nicht mehr frei entscheiden, welche Mandanten ich will und welche nicht.“
  • die Kanzlei zu spalten: „Wir kriegen nie alle unter einen Hut. Wir haben nur Nachteile, wenn die Abteilung X geschlossen unser Haus verlässt.“
  • erfahrene Partner zu verschrecken: „Die haben den ganzen Laden aufgebaut. Denen können wir doch jetzt nicht mit Vorschriften kommen. “
  • low-performer weiter zu demotivieren: „Die fühlen sich besonders auf den Schlips getreten und schalten erst recht auf Durchzug.“
  • die bisherigen Streitigkeiten zu verstärken: „Was machen wir mit den beiden, die dagegen sind?“
  • Cross-Selling zwar zu wollen, nicht aber zu beherrschen: „Die geben doch nicht selbst akquirierte Mandate ab, nur weil das Rechtsgebiet nicht passt.“
  • durch offene Leistungsvergleiche Zwietracht zu säen: „Wenn wir Zahlen intern zugänglich machen, gibt es böses Blut.“
  • durch Kooperation mit umsatzschwachen Kollegen selbst Einbußen zu erleiden: „Wenn ich warten muss, bis der so weit ist …“
Standort – Blues

Vier angestellte Anwälte des Standorts X waren ein Jahr nach der Fusion abgewandert; sie waren schon vor zwei Jahren erklärte Gegner dieser „unnützen Fusionspläne“ (O-Ton) gewesen. Sie nahmen aus diesem Standort nicht nur besonders viele Mandanten und ein komplettes, bis dahin dominantes, lukratives Rechtsgebiet mit, sondern besetzten dieses Rechtsgebiet auch umgehend durch eine akquisestarke Webseite und zwei Aufsehen erregende Vortragsreihen ihrer nagelneuen Boutique.
Der Standort steht ökonomisch nun am schwächsten da.
Dessen heutige Vertreter hegen einen unausgesprochenen und doch unverhohlenen Groll gegen „das Ganze“.
Ein Partner ist vor elf Monaten in diesem Standort dazu gekommen. Er ist über seinen Wechsel „verzweifelt“ und fühlt sich, obwohl als Quereinsteiger sofort als fünfter Partner auf dem Briefkopf platziert, dort nicht angenommen. Er konfrontiert seine Umgebung mit „passiver Aggression“ – und meldete sich zum ersten Workshoptag krank.

Lockstep – Blues

Ein dreistufiges reines Lockstep-System sicherte den Partnern gleich hohe Entnahmen nach Seniorität. Umsätze beeinflussten die Entnahmehöhe nicht.
Schon seit Jahren gab es deshalb Murren unter den akquisestarken angestellten Anwälten, die allzu große Hoffnung auf die Fusion hatten: Endlich wird unser Einsatz gewürdigt werden.
Allzu bitter wurden sie enttäuscht.
Zu Coachingbeginn wurden aus diesem Grund weitere Kündigungen befürchtet.

Partnersitzungen – Blues

In den monatlichen Partnerversammlungen am Hauptstandort versuchte man seit sechs Monaten (!), eine einheitliche EDV in allen Standorten hinzubekommen.
Statt dieses Thema (und viele andere Themen!) nach Vorschlägen, Einwänden, Vorteilen und Nachteilen abzuklopfen und danach stringent zu entscheiden, gerieten die Sitzungen – je nach Uhrzeit – eher wie ein Montagsstuhlkreis im Kindergarten, wie eine Weinverkostung oder eine Notgemeinschaft in einem Schutzbunker als einem Managementmeeting:

Ein Anwalt kam rituell unpünktlich, alle fielen sich ins Wort und rollten mit den Augen, jeder Vorschlag wurde umgehend durch Einwände vernichtet, Unwichtiges wurde dreimal wiederholt, Wichtiges dagegen weg gelassen, und jeder promotete ungebremst seine Prioritäten.

Flache Hierarchien – Blues

Diese häufigste und beliebteste Ausrede führungsunwilliger Rechtsanwälte bremste Fortschritte und Zieldefinitionen bei „Sturm, Stolz & Partner“ besonders vehement.
Dass echte flache Hierarchien eine besonders geschickte Führung brauchen, blieb daher bis heute vorsichtshalber unerwähnt …
Das behauptete Prinzip der „Flachen Hierarchien“ versuchte – ein anderer Zweck war nicht in Sicht –, die Dominanz der Individualität über das gemeinsame ökonomische Ziel zu verdecken.

Parkplatz – Blues

Dieser Streit war bislang dreimal (!) auf der Tagesordnung gewesen und noch immer ungelöst: Die drei Parkplätze direkt an der Tür sind den Partnern vorbehalten.
Obwohl diese längst nicht an jedem Tag anwesend sind, gibt es großen Streit, wenn wiederholt ein bestimmter angestellter Anwalt dort parkt.
Dieser Streit wird nicht direkt in einem klärenden Gespräch mit dem Bösewicht erörtert sondern zunächst ohne Worte ausgetragen:
Der Wildparker wird geschnitten, seine ganze Abteilung ist schlecht angesehen, ihm wird eine halbe Sekretärin weggenommen; seine Schriftsätze werden in einem Schreibpool (sonst immer im Dezernat) geschrieben und gern hinten angestellt, und er darf nicht bei einem Kongress reden, obwohl er vermutlich der beste Vortragende der ganzen Kanzlei ist

Erbsenzähler – Blues

Wo der Zusammenhalt bröckelt, erhofft man Sicherheit durch peinliche Detaildiskussionen:

Wer ist wie oft wann nach Hause gegangen? Wieso rechnet Kollege X – entgegen unserem Beschluss – auch bei Neumandanten weiter nach RVG ab? Muss die neue Broschüre auch über den kooperierenden Steuerberater informieren oder ist das für den zu viel Werbung? Warten wir mit dem neuen Briefkopf lieber noch bis zur Entscheidung über einen weiteren Spezialisten für den Standort X? Mein Terminkalender ist für meine Sekretärin tabu; ich möchte mich nicht für die Dauer meines Zahnarztbesuchs rechtfertigen müssen. Die nächste IT Schulung macht doch vor der Entscheidung über ein gemeinsames IT System gar keinen Sinn mehr.

Gewurschtel – Blues

In einem Standort gibt es wiederholt heftige Mandanten-Beschwerden über nicht erfolgte Rückrufe; die Sekretärinnen badeten das täglich aus und tuschelten mittags in der Bäckerei über „unfähige Chefs“. Eine hatte bereits eine Abmahnung wegen „Arbeitsverweigerung“, weil sie sich geweigert hatte, zum zweiten Mal in diesem Monat eine Fristsache nach 17.30 Uhr zu bearbeiten; ihre Kernarbeitszeit geht bis 17 Uhr.

In einem anderen Standort durften sich die Assistentinnen am Telefon melden, wie sie wollten und sagen, was sie wollten. Eine von ihnen zeigte ein Nasenpiercing während der Arbeit. Als ein Telefontraining anberaumt wurde, waren aus diesem Standort drei von ihnen krank.

Cross Selling – Blues

Wer Cross Selling betrieb, hatte in allen Standorten weniger Geld auf dem Konto. DAS war wenigstens einheitlich geregelt!
Ein angestellter Anwalt hatte sogar eine Abmahnung kassiert; in einem Mandat hatte er keinen anderen Kollegen eines anderen Rechtsgebiets hinzugezogen, wie es beschlossen worden war, weil er dann weniger Geld auf seinem Umsatzkonto hätte hinnehmen müssen.
Cross Selling wurde verlangt, aber eben nicht finanziell gewürdigt.

Gesamtpräsentation – Blues

Es gab keine schlüssige Gesamtpräsentation am Markt, daran änderten auch der einvernehmlich beibehaltene Name und das schnell entwickelte neue Logo auf der blitzschnell veröffentlichten Webseite nichts.
Man hatte allseits das Gefühl, etwas unternehmen zu müssen, um im schärfer werdenden Wettbewerb deutlicher als bisher herauszustellen, was man kann und wohin die Reise gehen soll.

Eine C.I. fehlt bis heute. Alle Vortragsfolien sind unterschiedlich; ein Partner geht sogar noch mit den alten Folien der früheren Kanzlei in die Öffentlichkeit. Ein anderer beharrt auf seinem Papierkalender (wäre nichts dagegen zu sagen, wenn er außerdem den gemeinsamen elektronischen bestücken würde, so dass alle was davon haben).

Wieder ein anderer lässt seine Assistentin nicht an die organisatorische Mandatsabwicklung ran („Ich möchte doch keinen Puffer zwischen mir und den Mandanten“).

Geheimdiplomatie – Blues

Seit der ersten größeren Umsatzeinbuße im ersten Jahr nach der Fusion hebelten sich die Anwälte selbst aus:
Sie gingen auf Zehenspitzen, ignorierten Signale, schönten Begründungen und Zwischenergebnisse („Das kommt schon noch.“), verschwiegen Schwierigkeiten und verdrängten interne Kollisionen sowie äußere Misserfolge.
Die Assistentinnen berichteten von abfälligen Bemerkungen der Anwälte untereinander über jenen älteren Partner, „der sich in Ruhe auf seinen Lorbeeren ausruht und den Garten harkt“.
Ein Eklat im Bereich der Entnahmesysteme wird bis heute befürchtet.

Unsere Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

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kanzlei

Kanzleistrategie – die Achillesferse der Kanzlei

Befragt nach ihrer Strategie geben Anwaltskanzleien jeder Größe Erstaunliches von sich: „Unsere Strategie ist Umsatz“, sagen die einen in kausalverkürzender Manier. Wohlfeile Verallgemeinerungen verdecken bei anderen die eigene Ziellosigkeit: „Unsere Strategie ist die Bundesliga in der Mittelstandsberatung“, und die Augen-Zu-Und-Durch-Fraktion sonnt sich gar in Abwehr: „Wir brauchen keine Strategie; wir geben jeden Tag unser Bestes.“

Friedrich Nietzsche über Ziele und Wege

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel“. Als hätte Friedrich Nietzsche im Jahr 1878 die innere Verfassung von Anwaltskanzleien im folgenden Jahrtausend voraus gesehen, beschreiben seine schmerzhaft einfachen Worte, was unsere Beispielkanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ von innen lahm legt.

Ein dreiteiliger Coachingbericht

In diesem dreiteiligen Coachingbericht skizziert Johanna Busmann, Hamburg, seit 30 Jahren Trainerin, Beraterin und Coach für Rechtsanwälte, den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Heute beginnt ihr dreiteiliger Coachingbericht über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

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Digitale Assistenten für meine Mandanten – von Christian Heidler

Für den Fall, dass Sie als verehrte Leserin oder Leser im Nachfolgenden auf eine Aufzählung von Programmen oder Tools hoffen, die als digitale Assistenten für Ihre persönliche Unterstützung zur Mandantendigitalisierung bereitstehen, muss ich Sie leider vorerst enttäuschen. Die schiere Menge und Vielfalt der digitalen Diener und Alleskönner ist genauso lang wie unübersichtlich. Jedes Programm verspricht die optimale Lösung für die Zusammenarbeit mit Ihren Mandanten. Nur ganz wenige erleichtern die Arbeit wirklich. Ob nun von Künstlicher Intelligenz (KI), Bilderkennung (OCR) am Scanner bzw. Smart-Phone, oder von Vollautomatisation inkl. der Verbuchung in der Finanzbuchhaltung die Rede ist. Diese Techniken sind keinesfalls Mythen – sie existieren tatsächlich, jedoch bedeuten sie deutlich mehr Aufwand im Prozess bzw. Prozessmanagement für Kanzlei und Mandant. Und genau dort führt uns die Reise hin. Weiterlesen

Wozu brauchen wir eine Kanzleistrategie? Interview mit Christoph H. Vaagt

Guten Tag Herr Vaagt. Wir freuen uns, dass Sie uns für ein Interview für unseren Blog Kanzleiforum zur Verfügung stehen.

Kommen wir gleich zu unserer ersten Frage: Ihr neues Werk befasst sich mit dem Kanzleimarkt in Deutschland. Richtet sich dieses in erster Linie nur an große Wirtschaftskanzleien oder können auch kleine und mittlere Kanzleien davon profitieren?

Das Buch wurde für alle Anwälte im gesamten Markt geschrieben, sowie alle anderen, die Interesse an diesem Markt haben, sei es weil sie hier Produkte hinein verkaufen, sei es als Journalisten, etc. Alle Kanzleien, vom Einzelanwalt, über die kleine lokale Sozietät, die große Mittelstandskanzlei oder die Top-Kanzlei profitieren davon, weil sie ihre eigene unternehmerische Aktivität besser einstufen, die Ergebnisse besser vergleichen und Handlungsoptionen für die Zukunft erhalten. Denn es wurden die Daten des gesamten Kanzleimarktes wie von dem Bundesamt für Statistik zur Verfügung gestellt aufgearbeitet, nicht nur die einzelner Kanzleitypen.   Weiterlesen

5 Schritte zur Kanzleistrategie – Gastbeitrag von Christoph H. Vaagt

DIE ZEIT, Arbeitszufriedenheit, Christoph Vaagt, Hamburg, 21.10.13

Braucht jede Kanzlei eine Strategie? Wie kommt eine Kanzlei zu einer Strategie, die auch nachhaltig ist?  Strategie in einem wettbewerbsintensiven Markt ist nicht nur eine kurzfristige Frage von Gewinn und Verlust, sondern bedeutet vor allem auch die Fähigkeit, sich und seinen Mitarbeitern nachhaltig eine Perspektive zu bieten, also interessant zu sein für weitere Mitarbeiter und Partner. Letztlich geht es um die Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Im engeren Sinne ist Strategie für Kanzleien ein Lernprozess, bei dem es darauf ankommt, aus den Mandaten zu lernen, dieses Lernen in neue Angebote zu überführen, und dann neue Mandate zu gewinnen oder Bestehende besser als bisher zu bearbeiten. In gut organisierten Kanzleien mit ausreichender Teamorientierung und Kommunikation gelingt das recht gut. Herausfordernd ist es, wenn es keinen Austauschprozess gibt, oder an Bereichsgrenzen oder Dezernaten/Partnerbereiche/Fachbereiche etc. entlang keine Kommunikation möglich ist. Weiterlesen

Strategie wie nie: Wo des Pudels Kern tatsächlich liegen könnte

In mehreren Etappen haben wir uns in diesem Blog über die Frage unterhalten, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“. Anlässlich eines Referat des St. Gallener Hochschullehrers Professor Dr. Leo Staub haben wir über Imperative, Strukturen und Prozesse nachgedacht. Nun zählt just dieser Themenbereich auch zu den zentralen Feldern meiner eigenen beruflichen Tätigkeit. Weil ich dort immer wieder ähnliche Erfahrungen mache, möchte ich an dieser Stelle zwei ergänzende Thesen zur Diskussion stellen.

Erstens: Zu den praktisch schwierigsten Aufgaben der strategischen Kanzleientwicklung zählt der Schritt zwischen Erkenntnis und Implementierung. So haben die meisten Sozietäten, mit denen ich arbeite, durchaus eine Vorstellung davon, wer sie sind, wer sie sein könnten und wollten. Zwar besteht im Einzelnen oft noch Entwicklungsbedarf, aber wo ist das nicht der Fall? Weiterlesen

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement (Teil 3)

Der Frage, „wie entwickle ich eine Kanzleistrategie?“ sind wir mit Leo Staub bereits in den beiden vergangenen Ausgaben unseres Blogs nachgegangen. Aufsetzend auf seine zentralen Handlungsaufrufe (Teil 1) und eine definierte Marktstruktur (Teil 2) empfiehlt er ein bestimmtes strategisches Vorgehen. Möchten Sie diesen Prozess einmal mit Ihren Praxiserfahrungen abgleichen?

Am Anfang steht danach die Unterscheidung zwischen dem Blick nach außen (Risiken/Chancen) und dem Blick nach innen (Schwächen/Stärken), dem sich in der Tat jede Unternehmung regelmäßig aussetzen sollte – das ist nichts anderes als eine schlichte SWOT-Analyse. Aus einer begrenzten Zahl von Stichpunkten sind abschließend Schlüsselfragen zu entwickeln, daraus folgen Visionen und Strategien sowie deren Implementierung und Controlling. Soweit, so gut. Und, tatsächlich, da finden sich solche chicen Mission Statements wie die vom „proaktiven, vorausschauenden, kostengünstigen und schnellen Rechtsrat, um das Geschäft unseres Mandanten zu fördern“.

Aber ist das nicht ähnlich originell wie die Antwort, die mir jüngst der Partner einer Frankfurter Wirtschaftskanzlei auf die Frage nach deren Alleinstellungsmerkmal gab: „Wir sind international ausgerichtet, wir haben gute Leute, und wir sind nett“? Geht das auch genauer? Und was, wenn nicht? Worin liegt denn der eigentliche Hund begraben: Darin, dass man des Pudels Kern präziser erforschen muss (Was zeichnet unsere! Sozietät aus? Wo ist unser! Markt?)? Oder soll hier gar etwas mit Gewalt systematisiert werden, das sich für einen strategischen Angang gar nicht eignet? Ich persönlich glaube das zwar nicht, bin aber gespannt auch auf anderslautende An- und Einsichten.

Ihre

Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement (Teil 2)

Im Rahmen seines Strategieentwicklungsreferats auf dem jüngsten Anwaltstag hat Prof. Dr. Leo Staub eine bestimmte Marktstruktur skizziert. Nun schauen Sie doch gerade einmal, wo Sie Ihre Kanzlei darin finden:

Staub und sein St. Gallener Team unterscheiden vier Typen, die Stück für Stück fachlich komplexer agieren. Den Anfang machen die „Commodity Legal Service Providers“, quasi juristische „Zahnbürstenverkäufer“, die sich für keine noch so kleine juristische Aufgabenstellung zu schade sind. Sie werden gefolgt von den „Legal Housekeepers“ – den juristischen „Hausärzten“ im Markt. Auf der dritten Stufe stehen bereits die „International Business Law Firms“ wie Baker & McKenzie, bevor an der Spitze die „Global und National Champions“ vom Schlage Hengelers die Aufzählung toppen. Weiterlesen

Strategie wie nie: An- und Einsichten der ArGe Kanzleimanagement im DAV (Teil 1)

Anfang dieses Monats hat unter der Moderation des Passauer Kollegen Ralph Binder der St. Gallener Professor Dr. Leo Staub einen hervorragenden Vortrag gehalten. Im Rahmen des 67. Deutschen Anwaltstags in Berlin referierte er über zentrale Elemente jeder Kanzleistrategie, zuvörderst: „Skate where the puck WILL BE!“, und: „Stick out!“. Was bedeuten soll, dass (auch) Sozietäten sich tunlichst zukunftsorientiert präsentieren sollten. Und: dass sie den Mut haben sollten, aus dem Konzert der Wettbewerber herauszustechen.
Beides ist nun leichter gesagt als getan, zumal in einer ebenso konservativen wie diskreten Branche. Haben wir es nicht eben gerade unter Mühen geschafft, uns überhaupt ein Dienstleistungsverständnis anzueignen – eine Haltung im Übrigen, die durchaus nicht immer alle juristischen Berufszweige pflegen? Und ist nicht die Kunst des Sich bedeckt Haltens geradezu eine Zierde unseres Berufsstandes? Man denke nur an die Grundpflichten des Rechtsanwalts nach § 43 a BRAO, zu denen an zentraler Stelle das Verschwiegenheitsgebot nach Abs. II gehört.
Wie nun navigieren wir uns als Anwälte aus diesem Dilemma heraus? Die eine oder andere Idee hätte man da als Verlagsbuchhandlung natürlich … sind doch Fachbücher renommierter Häuser höchst elegante „Hingucker“ im modernen Diskurs mit jedem Syndikus auf Mandantenseite. An dieser Stelle warten wir aber vor allem wieder auf Ihre Anmerkungen und Vorschläge. Bis dahin

grüßt für das Kanzleiforum-Team

Ihre Rechtsanwältin Dr. Anette Hartung