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Wie funktioniert Leadership in der Wirtschaftskanzlei?

Corona hat doch etwas Gutes. Wer hätte das gedacht, dass innerhalb kürzester Zeit nicht nur Anwältinnen und Anwälte, sondern auch Assistenzen und Business Services plötzlich aus dem Homeoffice arbeiten und damit einer ganzen Branche bewiesen haben, dass es tatsächlich funktioniert. Und sogar gut funktioniert. Dieser radikale Eingriff in die Arbeitsgewohnheiten hat zudem viele Strukturen und auch vertraute Vorgehensweisen hinterfragen lassen. So auch die Mitarbeiterführung. Menschen auf Distanz zu führen, hat vielen Partnern und Führungskräften erst wirklich vor Augen geführt, wie wichtig die Führung von Mitarbeitern ist und dass man MitarbeiterInnen nicht einfach sich selbst überlassen darf. Schon gar nicht in Pandemie-Zeiten.

Überhaupt hat sich auch die Erwartungshaltung der MitarbeiterInnen grundlegend verändert. Die vielbesprochene Generation Y und Z legt großen Wert auf gute Führung. Eingebunden sein, Feedback zu erhalten, aber auch Wertschätzung zu erfahren, sind Ansprüche, denen der Leader und die ganze Arbeitsumgebung entsprechen müssen. Der Wunsch nach Sinn in der Arbeit und persönlicher Entwicklung fällt zusammen mit der Forderung nach einer funktionierenden Work-Life-Balance. Durch Corona hat sich aber vor allem ein Bedürfnis herausgestellt: Der menschliche Kontakt in Form von Aufmerksamkeit und Anerkennung.

Doch was genau bedeutet gute Mitarbeiterführung in der Kanzleienwelt? Ist es mit regelmäßigem Feedback, Wertschätzung, Involvement oder Motivation der MitarbeiterIn getan? Sicherlich nicht. Denn Führung ist mehr als nur eine Technik. Führung ist eine Haltung. Zudem kommt es darauf an, in welcher Rolle Sie als Rechtsanwältin oder Rechtsanwalt agieren, wohin Sie wollen, wer Sie selber als Persönlichkeit sind, welche Menschen Sie führen und was diese jeweils brauchen, um gemeinsam mit Ihnen herausragende Leistungen zu erbringen. Versuchen wir dennoch einige Eckpfeiler guter Führung zu definieren:

# Führung heißt Verantwortung für Menschen

Wir müssen uns klar machen, dass jeder Karriereschritt immer auch ein Mehr an Verantwortung gegenüber Menschen nach sich zieht. Der hierarchische ‚Aufstieg‘ darf nicht mit einem Adelstitel verwechselt werden. Wer in Führung geht, muss seine Mitarbeiter adeln.

# Führung ist eine Gemeinschaftsaufgabe

Je größer die Organisation, desto wichtiger wird es, Leadership nicht nur als individuelle Aufgabe zu betrachten. Gerade Partnerschaften sollten gemeinsam darüber nachdenken und ihre Maximen definieren, wie sie führen möchten. Tauschen Sie sich am besten regelmäßig über aktuelle, aber auch ganz grundsätzliche Herausforderungen und Praktiken aus. Das schafft eine Aufmerksamkeit und damit eine Wertigkeit im Hinblick auf das Thema Führung. Wer Partner werden will, muss sich dann auch als Leader empfehlen und die gemeinsamen Vorstellungen teilen.

#Führung ist Ausbildungssache

Gute Leader werden nicht geboren. Sie werden dazu ausgebildet. Natürlich fällt es dem einen leichter als dem anderen, doch wer sich frühzeitig mit Führungstechniken und -methoden beschäftigt und diese kontinuierlich einübt, wird nicht nur die Qualität seiner Mitarbeiterführung verbessern, sondern auch als Persönlichkeit reifen.

#Führung kann geteilt werden

Oft sehen wir Führung viel zu hierarchisch. Das hat zur Folge, dass viele relevante Führungsaufgaben auf die Alpha-Rolle projiziert werden. Doch mit den Jahren tritt eine gewisse Führungsmüdigkeit ein. Gerade deshalb ist es ratsam, bestimmte Führungsaufgaben zu delegieren. Insbesondere in sogenannten ‚flachen Hierarchien‘. Das kann z.B. die Ausbildung jüngerer Mitarbeiter sein. Das setzt allerdings voraus, dass wir jüngere Associates frühzeitig in Sachen Führung ausbilden und ihnen offiziell Verantwortung übergeben.

#Führung bedeutet ständige Wandlungsbereitschaft

Sich anzupassen an seine Mitarbeiter ist das eine. Sich anzupassen an die aktuellen Situationen ist das andere. Allein Corona hat gezeigt, wie wandlungsfähig wir sein können, wenn wir müssen. Stellen Sie Ihre Führung immer wieder auf den Prüfstand. Erproben Sie auch unkonventionelle Führungsansätze. Immer mit dem Ziel, als Team, als Kanzlei besser zu werden. Binden Sie Ihre MitarbeiterInnen in diesen Professionalisierungsprozess mit ein. Lassen Sie sich Feedback geben und fragen Sie, was der Einzelne aktuell von ihnen braucht. Der Erfolg wird Ihnen recht geben.

#Führung kann auch der Verzicht von Führung bedeuten

Wer autonome und selbstständig denkende Mitarbeiter ausbilden will, muss beizeiten in den Hintergrund treten und eher als Coach agieren. Führung heißt nicht, immer vorangehen zu müssen. Führung heißt vor allem, die Leistungen anderer positiv zu beeinflussen. Statt an der Macht zu kleben, sollten wir lernen, Führung auch wieder loslassen zu können, um anderen Platz zu machen. Für ein besseres Gesamtergebnis.

Führung ist vor allem die Hinwendung zum Menschen. Sie ist eben gerade nicht das Sinnbild von Macht und Egozentrik. Sie ist eben nicht nur reine Funktionalität. Führung bedeutet, das Beste im Menschen zu sehen und zu fördern. Es bedeutet, in der Lage zu sein, eine tragfähige Beziehung aufzubauen und zu pflegen. Denn nur so entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die Grundlage für eine langfristige und prosperierende Zusammenarbeit.

Die Autorin:

Constanze Eich, ist Expertin für angewandte Rhetorik und strategische Kommunikation. Sie berät mittelständische sowie internationale Unternehmen, Wirtschaftskanzleien und Institutionen in ihrer internen wie externen Kommunikation. Bei C.H.BECK auch erschienen ist ihr Buch Networking und Akquise für Anwälte.

Eich

Leadership für Rechtsanwälte

2021, XII, 214 Seiten

Softcover € 39,00

C.H.BECK ISBN 978-3-406-76294-9

Bad Leadership - Woran erkennt man schlechte Führung?

Von Narzissten und Egomanen: Was Kanzleien über Bad Leadership wissen sollten

Ein Gastbeitrag von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler zum Thema Bad Leadership.

Bad Leadership ist Alltag in praktisch allen Organisationen. Es erzeugt vielfältige Probleme und Konflikte. Gravierende Verfehlungen  landen nicht selten als juristische Streitfälle in Kanzleien. Deren fachkundige Beurteilung wird erleichtert, wenn beim Anwalt bzw. der Anwältin ein grundsätzlich besseres Verständnis zum Problem vorliegt. Aber auch eine Selbstreflexion ist im Falle einer eigenen Kanzleiführung nicht fehl am Platz.

Für beides bedarf es eines vertieften Führungswissens. Wir nähern uns der Bad Leadership Problematik mittels dreier Kernfragen:

Bad Leadership – Was ist darunter zu verstehen?

Zwei bedeutsame Spielarten eines Bad Leadership sind zu unterscheiden: Zunächst diejenige, die gemeinhin damit verbunden wird: Feindselig-aggressive Verhaltensweisen von Führenden gegenüber einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder gleich gegenüber dem ganzen Team – und zwar nicht nur hin und wieder, sozusagen an schlechten Tagen, sondern gewohnheitsmäßig und häufig.

Die Fachliteratur spricht hier von „Abusive Supervision“. Die zweite Spielart eines Bad Leadership vollzieht sich zumeist weniger offensichtlich: Wir sprechen hier von destruktiven Führungszielen, die dann vorliegen, wenn Führung systematisch Gewinner und Verlierer produziert.

Der Begriff der „Ausbeuterischen Führung“ bringt diese „win-lose“-Problematik ganz gut auf den Punkt. Wichtig dabei: Eine solche Führung kann absolut freundlich, höflich und wertschätzend daherkommen – sie ist dennoch schlecht, wenn sie „verführt“ und übervorteilt.

Wie ist dieses Problem zu erklären?

Bad Leadership ist im Ersten natürlich auf einen Bad Leader zurückzuführen. Überaus populär ist in diesem Zusammenhang die sog. „Dunkle Triade“ der Persönlichkeit: (subklinische) Narzissten, Machiavellisten und (subklinische) Psychopathen sind hierfür zu trennende, aber sich oftmals in Schnittmengen überlappende Bezeichnungen für dominante Persönlichkeitstypen.

Empirisch gesehen kommen sie im Vergleich zur Durchschnittsbevölkerung gehäuft im oberen Management vor. Bad Leadership entsteht aber auch, wenn ein Good Leader aufgrund äußerer Einflüsse zunehmend „bad“ wird.

Die Stichworte hier lauten Hybris und Gier, Letzteres nicht unwesentlich eine Folge der vieldiskutierten materiellen Anreizsysteme. Es gilt damit aber auch vom Bad Leader abzusehen – und die Bedeutung der Führungssituation (z.B. enormer Leistungs- und Erfolgsdruck, unrealistische Zielvorgaben, eine Kultur der Profitmaximierung um jeden Preis) anzuerkennen.

Immer ist auch die Prüfung auf vorhandene und geschulte Compliance-Systeme sinnvoll, die im Mangelfall ein günstigeres Umfeld für Verfehlungen darstellen und die Geschäftsführung damit nicht in Gänze aus der Verantwortung lassen, insbesondere wenn Pflichten verletzt oder Branchenstandards mit expliziter oder impliziter Empfehlungsorientierung unterschritten werden.

Last but not least gilt es schließlich auch den möglichen Beitrag der Geführten (Mitarbeitenden) zur Entstehung und zum Fortbestand einer schlechten Führung nicht zu übersehen.

Bad Leadership – Was ist dagegen zu tun?

Sich auf alle Fälle nicht einfach auf Zahlen zu verlassen, denn entscheidend ist hier, wie sie erzielt wurden. Bad Leadership kann höchst erfolgreich sein („Winning Asshole-Problematik“), insbesondere wenn ein „profit at all costs“ Teil der gelebten Führungskultur ist.

Natürlich ist die strukturelle Gestaltung der Führungssituation nicht zu vernachlässigen, beispielsweise durch Compliance-Systeme nebst Schulungen und Ombudsperson, aber man darf da auch nicht zu viel erwarten.

Sofern die Unternehmensleitung nicht selbst das Problem ist, ist die Etablierung von Standards bei der Einstellung oder der Beförderung wichtig. So wären beispielsweise wichtige Personalentscheide erst dann zu treffen, nachdem das Team über die Form der Führung befragt wurde. Dies mutet ungewöhnlich an, ist es aber nur für hierarchieverliebte Traditionalisten.

Unternehmen wie Google befördern nur, wenn das Team der aufstrebenden Person höhere Führungsaufgaben zunächst zutraut. Man sieht frei nach Umberto Eco: Allzu einfache Lösungen dürften keine nachhaltigen Lösungen des Problems bringen.

Cover vom Buch Bad Leadership von Thomas Kuhn und Jürgen Weibler

Genaueres und Weiteres zum Grundproblem Bad Leadership können Sie nachlesen in Thomas Kuhn/Jürgen Weibler:

Bad Leadership: Von Narzissten & Egomanen, Vermessenen & Verführten: Warum uns schlechte Führung oftmals gut erscheint und es guter Führung häufig schlecht ergeht

Vahlen 2020

Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fern-Universität in Hagen. Er gilt als einer „der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung“ (Wirtschafts-Woche Online). Mehr Informationen unter www.leadership-insiders.de

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Warum uns ständige Ablenkungen durch E-Mails, das Telefon, digitale Benachrichtigungen oder auch Kollegen, die nur mal eine kurze Frage haben, ineffizient machen und überlasten.

Gefangen in der Informationsflut

Den meiste Zeit ihres Tageswerks verbringen Führungskräfte mit Kommunikation, dem mündlichen oder schriftlichen Austausch von Informationen. Können Sie für sich beziffern, wie viel Zeit Sie dafür benötigen? Wir schätzen den Anteil auf rund 80 Prozent der Arbeitszeit. Und seien wir ehrlich, ein großer Anteil davon ist ineffizient, unnötig, redundant und schlicht überflüssig. Es werden so viele E-Mails und Papiere produziert, Meetings abgehalten und Gespräche geführt, dass uns der Kopf schwirrt. Hinzu kommen weitere Nachrichten, die uns permanent über Computer, Mobiltelefon oder Radio und manchmal auch Fernsehen erreichen, wenn wir den Empfang nicht abschalten. Im Dauerfeuer von Informationshäppchen, Telefonaten, digitaler Post und endlosen Meetings verlernen wir, uns auf das wirklich Wesentliche zu fokussieren. Wir sind nur immer sehr beschäftigt. Wir überfrachten unsere Tage derart mit teils leeren Informationen, dass die Geschäftigkeit selbst zur eigentlichen Beschäftigung wird. Weiterlesen