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Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Oberstes Kanzleiziel

Das ober­ste Un­ter­neh­mens­zie­l bei „Sturm, Stolz & Partner“: heißt bislang „Wir wollen Umsatz machen.“ Dieses Lippenbekenntnis ist allgemein unter Anwälten anerkannt, wird aus Glaubensgründen mehrfach täglich rhetorisch verstärkt und löst – besonders beim Feierabendbier – in der Regel ein gutes Gefühl aus, und zwar beim Sprecher ebenso wie beim geneigten Zuhörer.

Deshalb kann das Ansinnen, folgenlose Wünsche durch ein reell definiertes Kanzlei-Ziel zu ersetzen, wie ein ganz böser Spielverderber daher kommen:

  • Mitarbeiter und Anwälte werden „bei der erstmaligen Formulierung von Kanzleizielen gezwungen, ihre persönlichen Zielsetzungen zu offenbaren.
  • Schwelende Konflikte zwischen der Kanzleiführung und einzelnen Mitgliedern („Kollege X war immer schon ein Bedenkenträger.“) drohen anlässlich der Zielbildung in offenen Konflikten zutage zu treten.
Erst die Antwort auf spezifizierende und quantifizierende Fragen führt zu Zieldefinitionen

„Denn nur durch die offene Diskussion und durch eine gemeinsame Zielbildung können Risikofaktoren … auf Dauer vermieden werden.“ (Rechtsanwalt Dr. Reinhold Mauer, Bonn und Dr. Andreas Krämer, Bonn/Cambridge, USA: „Braucht eine Kanzlei Ziele?- Ein Beitrag zu TQM in der Anwaltskanzlei“, in: Anwaltsblatt 1998, S. 113 – 119.)

Schulterzucken und Ratlosigkeit als Reaktion auf Zielfragen sind ein Indiz für ein fehlendes Ziel. Bitte ausprobieren bei der Behauptung: „Wir wollen Umsatz machen.“

Die Fragen lauten:

  • Wodurch genau wollen wir mehr Umsatz machen?
  • Wie viel Umsatz mehr soll es sein?
  • Bis wann?
  • Was wollen wir generell erreichen?
  • Wollen wir expandieren oder uns spezialisieren?
  • Welche Rechtsgebiete wollen wir dazu gewinnen?
  • Welche abgeben?
  • Wohin geben wir welche ab,
  • unter welchen Bedingungen,
  • an wen und
  • mit welchem Ziel?
  • Welche Wunschgröße wird angestrebt?
  • Wie weit soll Expansion geschehen?
  • In welchen Feldern soll Expansion geschehen
Die Marktpositionierung

Als wer wollen wir am Markt gemeinsam wahrgenommen werden? Welche Rolle wollen wir spielen? Der Überblick über den ersten Schritt sieht so aus:

Die Unternehmensstrategie: Was planen wir also?

Es gibt keine Strategie ohne Ziel! Un­ter­neh­mens­stra­te­gien sind nur sinn­reich un­ter dem Dach der Un­ter­neh­mens­zie­le.

(Das kennt jeder: Wer überdenkt schon die Aufstockung seiner Abendgarderobe, weil er den Garten frühlingsfit machen will?)

Generell ist die Entwicklung einer tragfähigen Kanzlei-Strategie gekoppelt an die Definition kurz-, mittel- und langfristiger Geschäfts-Ziele, an ein internes Stärken/Schwächen-Profil (Standortanalyse), an eine externe Marktanalyse und an eine alle Standorte betreffende, öffentlich wahrnehmbare Kern-Kompetenz, die eine ebenso wahrnehmbare Zielmandantschaft versorgt.

Analyse und Erarbeitung der Ist-Situation

Die Erarbeitung einer Stra­te­gie ist erst der zweite Schritt! Sie beginnt mit der Analyse der Ist-Situation und fehlt bei „Sturm, Stolz & Partner“ vollkommen: Wel­che Stär­ken und Schwä­chen ha­ben wir? Wie ist der Markt? Was braucht der Markt? Was ergibt die Analyse der Standorte? Was folgt aus dieser Bestandsaufnahme?

Der Mitbewerber darf den gewählten Fokus in dieser Konstellation noch nicht dominant besetzt haben! Sollte das der Fall sein, bleibt ihr nur der Sonderweg: Sie muss dann entweder durch ein Spezialfeld dieses Rechtsgebiets, durch eine besondere geographische Positionierung (auch: Internationalität), durch eine besondere Kombination mit anderen Gebieten (X-Recht IMMER in Kombination mit Y-Recht) oder durch besonders viele oder besonders prominente Veröffentlichungen (auch: Kolumnen) auftrumpfen.

Hier ist eine nach Sach- und Rechtsgebieten erstellte, hilfreiche Matrix. Erstellen Sie Ihre:

Aus dieser Matrix entwickelt die Kanzlei ihre Zielpositionierung durch folgende Fragen:

  • Wodurch wollen wir am Markt dominant auftreten?
  • Was fehlt?
  • Was kann im Hintergrund weiter laufen?
  • Was wird nicht weiter entwickelt?
  • Was wird durch Publikationen, Vorträge, Webseiten, Allianzen, Fachkenntnisse etc.  besonders hervorgehoben?
Was ist ein Positionierungsthema?

Zuvor machen sich die Entscheidungsträger bewusst, was bei der Einrichtung ihres zukünftigen Positionierungsthemas besonders zu be­achten ist. Das Positionierungsthema muss

  • hinreichend definiert sein,
  • durch einen oder mehrere Prota­gonisten gewährleistet sein,
  • seine Zielgruppe erreichen,
  • hinsichtlich der Konkurrenz besonders platziert sein,
  • ausgewogen sein zwischen Generalität und Spezialität,
  • nach Marktanalyse Ausbaumöglichkeiten bieten,
  • Gewinn und Verlust für andere Bereiche der Kanzlei berücksichtigen,
  • genügend Honorarpotential bieten,
  • ein Dauerthema sein, keine Eintagsfliege,
  • jederzeit eine Kontroll- und Korrekturmöglichkeit bieten und
  • eine integrative Wirkung auf die Kanzlei haben.

Welche Mandanten wollen wir? (zunächst Wünsche, brainstorming)

Dazu ermitteln die Anwälte im Partnerkreis zunächst durch ein Brainstorming (keine Nennung kommentieren, ausschließen oder diskutieren!), in Gruppen nach Rechtsgebieten unterteilt:

Welche Mandanten wollen sie? Hier sind die noch ungeordneten Ergebnisse:

Bauunternehmen (Vergabe; VOB/A), Wirtschaftsmandate (kontinuierliche Beratung), IT-Unternehmen, Unternehmen aus dem Bereich Heizung, Klima, Sanitär, Unternehmen aus dem Bereich Mess-, Steuer-, Regeltechnik, Leasing, Finanzdienstleister, Unternehmen aus dem Bereich des Pharma- und Medizinrechts, Versicherungen, gewerbliche Großvermieter, Banken, Verlage, Medienunternehmen, Kommunen, Internet-Firmen, der vermögende Privatmann/-frau, Energieunternehmen, Exploration, Bauträger, Hotels, Planungsgesellschaften, Autovermieter, Immobilienbesitzer, Handelsunternehmen, Dienstleistungsunternehmen.

Aus dem Wunsch wird ein Ziel

Um aus dem Wunsch ein Ziel zu machen, wird jede Nennung nun „geclustert“, also einem Oberthema zugeordnet.

Die zukünftig prominent in die Öffentlichkeit getragenen Gebiete werden festgelegt und erscheinen hier in dunkel unterlegt:

Die Entscheidung für die Positionierung durch diese drei Gebiete wird schließlich vorangetrieben durch die in der Kanzlei bereits angelegten Möglichkeiten, alle drei Gebiete auch untereinander zu vernetzen (vgl. die Pfeile im Bild).

Vorsicht! Kampfabstimmungen – wie bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“ – zeigen, dass eine Schwerpunktbildung noch nicht gelungen ist!

Wenn relevante Entscheidungsträger der Sozietät in wichtigen Unternehmensentscheidungen „überstimmt“ werden, holt sich die Kanzlei dauerhaft Torpedos ins Haus!

TIPP: In dieser Situation sind Abstimmungen undemokratisch!

Die Alternative ist: Einwände anhören, Kompromisse eingehen, Ziel verkleinern oder drehen, Fragen stellen, Probezeiten einrichten, den Kritikern neue Rollen ermöglichen, Alternativen zu direkten Akquiseaufgaben einrichten … Geduld und Durchhaltevermögen sind in dieser Situation allseits gefragt!

Unsere Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Dies ist der dritte Teil ihres fünfteiligen Coachingberichts über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Alle Teile der Beitrags-Reihe zur Kanzleistrategie:

Teil 1: Anamnese – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ fürchtet Ziele

Teil 2: Unternehmensziel – Wo will die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ hin?

Teil 3: Positionierung – Wie positioniert sich die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ am Markt?

Teil 4: Kanzleikultur – Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ richtet eine Kanzleikultur ein

Teil 5: Kanzleimarketing – Wie setzt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ ein erfolgreiches Kanzleimarketing auf?


Das Unternehmensziel – Wo wollen wir hin?

Es gibt keinen Erfolg ohne innere Ausrichtung!

Ein wirksames Unternehmensziel setzt den Willen aller voraus, ein solches zu definieren und langfristig durch eindeutige, gemeinsame Aktionen zu beweisen!

Es besteht aus der Eingrenzung des Kanzleizwecks („Wozu sind wir da?“), der Etablierung einer Unternehmensphilosophie („Was ist uns wichtig?“) und der Definition des obersten Kanzleiziels („Als wer wollen wir am Markt bekannt sein?“).

Nach der ersten unstrukturierten Sammlung besteht das zukünftige Dach von „Sturm, Stolz & Partner“ aus folgenden Segmenten:

Jedes Segment wird nun spezifiziert (Was genau?) und quantifiziert (Wie viel davon?). Das dabei heraus kommende Schluss-Dach verringert noch einmal die Anzahl der Überschriften.

(In diesem Beispiel kommen die Punkte Akquise, Corporate Identity und auch „Qualität“ erst unter Strategie zum Zuge, denn sie sind typische Folgen des Daches „Marktpräsenz Bundesliga“).

Neues Dach der Kanzlei:

Die „wilden“ Nennungen werden Oberpunkten zugeordnet:

Das Fundament des Hauses

Dieses Fundament determiniert alle Vorgaben für die Konstruktion der Kanzleistrategie, und diese wiederum entwirft und entscheidet Anzahl und Ausstattung der Zimmer, also die Aktionen, die ganz am Schluss das Haus ausmachen werden.

Die Definition eines Unternehmensziels zwingt also zu einem innerlich hierarchischen und äußerlich chronologischen Aufbau von:

  • Ziel
  • Strategie
  • Aktion

Merksatz: Wer ohne langfristige Deckung durch ein gemeinsames Ziel agiert, wird sich nicht langfristig am Markt behaupten können!

Wer gleich losrennt oder „erst mal abwartet“, wie viele Zimmer zusammenkommen, deren Wände schon tapeziert, den Teppich verlegt und erst dann das Dach deckt, riskiert unangemessene Enge oder Weite, häufige Anbauten, damit verbunden eine „Dauerbaustelle“ mit inhomogener Statik, unnötig hohen Reparatur- und Konstruktionskosten – und langfristig den Verlust von Dauerbewohnern.

Der Kanzleizweck

Der Kanzleizweck wird bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“ angegeben mit: „Wir möchten unsere Mandanten rechtlich sicher und langfristig sinnreich beraten.“

Verloren gegangen sind zwei weitere, entscheidende Erfolgskriterien: die gemeinsame Erhaltung aller Arbeitsplätze der Kanzlei und eine verbindlich angestrebte, genaue Begründungspolitik für jeden Akquiseschritt:

Zu welchem genauen Zweck gehen wir auf eine Bühne?

Wir tun das auf keinen Fall jemals nur, um die Zuhörer zu informieren oder nur, weil wir gern Vorträge halten: alle unsere Auftritte haben den Zweck, unsere Kanzlei abzusichern, unser Image zu erweitern und unsere Marktposition zu stärken!

Unsere Leitfrage lautet: „Tun wir wirklich alles, um Mandanten, Mitarbeiter und uns selbst langfristig zufrieden zu stellen?“

Die Un­ter­neh­mens­phi­lo­so­phie

Ei­ne Un­ter­neh­mens­phi­lo­so­phie fehlt bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“. Die Partner antworten auf die Frage nach dem derzeitigen Stand einer gemeinsamen Kanzleikultur mit „Wir ziehen alle an einem Strang“ und „Unsere Sekretärinnen sind als wichtige Teammitglieder integriert.“

Das löst bei den juristischen und nicht-juristischen Angestellten einige Monate nach der Fusion großes Gelächter aus. Un­an­tast­ba­re kulturelle Grund­wer­te einer Kanz­lei sind wie Leit­li­nien, an denen sich jeder orientiert.

Sie kennzeichnen eine gemeinsame Kultur auch nach innen, heben die Kanzlei von Mitbewerbern ab und sorgen dafür, dass alle gern zur Arbeit kommen.

Verstöße gegen die Kanzleikultur vernichten das gegenseitige Vertrauen und werden geahndet: Einmal entschieden, sollten sich alle Berufsträger der Kanzleikultur in allen ihren Verhaltensweisen unterordnen, denn das „Führungskonzept geht davon aus, dass sich Kollegen ungeachtet der gesellschaftsrechtlichen Stellung den Funktionsträgern und den fachlichen Leitern freiwillig unterordnen.

Dort wo diese Unterordnung nicht funktioniert, sind sozialer Druck der Gruppe, institutionelle Gremien (…) und zuletzt die faktische Machtausübung Mittel der Durchsetzung.“

Die gemeinsame Leitkultur

Sie ziehen sich alle zusammen in ein Waldhotel zurück und ermitteln dort durch ein wildes brain-storming, hierarchisch zunächst in drei Gruppen getrennt voneinander, was Kanzleikultur in jeder Hierarchiestufe der Kanzlei zukünftig ausmachen soll.

Jede Gruppe darf ihre drei Hauptanliegen nach 30 Minuten wieder in den Raum bringen. Das Ergebnis visualisieren sie in einer Matrix:

Zuerst tragen sie die Ergebnisse des brain-storming in der Spalte Zukunft ein, dann ergänzen sie daneben schriftlich und gemeinsam (NICHT diskutieren! Jeder sagt seine Ansicht!) den gegenwärtigen „Ist-Zustand“ ein (gefühlte und faktische Ist-Zustände können beim nächsten Schritt ergänzt werden!).

Jede Kanzlei kann diesen Mini-Zielführungskurs zur Errichtung einer Kanzleikultur selbst durchführen!

Danach ermitteln sie bei jeder Inkongruenz (2. Reihe), wie sie die Zukunft hinkriegen und welche genauen Maßnahmen (3. Reihe) dorthin führen.

Je detaillierter sie das schaffen, desto besser die Erfolgsaussichten! Schließlich erarbeiten alle gemeinsam einen Leitspruch nach folgender Frage:

Welcher Leitspruch über uns könnte in allen unseren Fluren hängen, ohne dass ihn Mandanten, Angestellte und Partner der Sozietät übertrieben, lustig oder unglaubhaft fände?

Unsere Autorin

Johanna Busmann, Hamburg trainiert, coacht und berät seit 30 Jahren Anwaltskanzleien und ihre Mitarbeiter.

Der Beitrag ist Teil des fünfteiligen Coachingberichts über den steinigen Weg einer mittelständischen Kanzlei zu einer realistischen und nachhaltigen Marktpositionierung.

www.anwalts-akquise.de

www.anwalts-coach.de